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Roche: Pillenflut

Präsident Franz Humer und CEO Severin Schwan (v.l.).

Gespaltene Führung: Roche-CEO Severin Schwan will die Attacke von Biotech-Nachahmern mit eigenen Imitaten abwehren. Präsident Humer verlangt den alleinigen Fokus auf Originale – das bisherige Erfolgsmittel.

Von Kristina Gnirke
12.06.2012

Für solch ein gewaltiges Zukunftsprojekt hält sich der Chef merkwürdig zurück. Die Arme an den ­Körper gepresst, die Hände am Rücken ineinandergelegt, den Kopf tief gesenkt, steht Severin Schwan Anfang Mai da – als wollte er sich verstecken. Der Chef des Basler Pharmakonzerns Roche sieht seinem Präsidenten Franz Humer von hinten zu, wie dieser bei der Gundsteinlegung den Bau des neuen Büroturms preist, als wäre Roches Prestigegebäude sein Denkmal. 178 Meter wird der Gigant in Basel in die Höhe ragen, höher als Zürichs Prime Tower. Ein Symbol der Stärke. So tritt auch Humer auf. Zaghaft lächelt Schwan, während der Präsident das Riesenprojekt rühmt. Erst später darf der CEO loben, wie eng seine Leute hier zusammenarbeiten können. «Roche lebt von kreativen Ideen», sagt Schwan. Dabei scheiterte ausgerechnet er mit seinem Vorhaben an Humer.

Jagd auf Roche. Insgeheim tüftelte der 44-Jährige an einer neuen Erlösquelle, um der zunehmenden Billig-Konkurrenz entgegenzutreten, die allmählich auch den Baslern gefährlich wird: Roche könnte selbst günstigere Nachahmer­medizin entwickeln. Es wäre ein Novum für den Konzern, der so stolz auf seine Forschung, Patente und Blockbuster ist. Im letzten Jahr beriet die Konzernspitze die Idee. Doch Oberaufseher Humer bügelte sie ab. Diskussion beendet.

Von wegen. Für Schwan wird das Thema jetzt erst heiss. Andere Pharmakonzerne leiden längst unter Generika-Firmen, die Originalarzneien imitieren. Dagegen verkaufen die Basler vor allem komplexe Biotech-Medikamente, die kaum Konkurrenz fürchten mussten – bis jetzt. Eine Armada von Nachahmern ist herangewachsen, die Biotech-Originale zwar nicht identisch kopieren, aber ähnlich nachbauen können. Mit solchen Biosimilars greifen sie nun an. Biotech-Präparate im Wert von rund 50 Milliarden Franken werden laut Experten bis 2020 durch diese Billigversionen in Gefahr geraten. Und das ist nur der Anfang.

Die Jagd ist eröffnet, allen voran auf Roche. Ab 2013 gelangen in kurzer Folge erste Biosimilars für Roches milliardenschwere Krebsmittel Rituxan und Herceptin auf die Märkte. Angesichts explodierender Gesundheitskosten in Europa und den USA gieren die Länder nach günstigen Arzneien. In den Wachstumsmärkten Asien und Osteuropa können sich viele Patienten die teuren Biotechnologien gar nicht leisten, daher helfen Regierungen mit Finanzspritzen eigenen Bioimitatoren auf die Beine. Den Angreifern will Roche mit Innovationen Paroli bieten, die aber lassen sich immer schwerer finden. Roche musste schon einen Sparplan auflegen – wodurch es ausgerechnet bei der Tochter Genentech rumort, dem wichtigsten Forschungs­labor des Konzerns.

Genug zu tun für Schwan. Seine Idee hat er dennoch nicht begraben. Der Konzern weist solche Gedankenspiele offiziell zurück. In den vergangenen Monaten klagte der Chef jedoch in kleinem Kreis, wie interessant er den Einstieg ins Bio­similar-Geschäft fände. Allein, es gäbe dafür intern keine Mehrheiten. An ­Humers Veto kommt er nicht vorbei. Bislang lief es ja auch gut für Roche.

Humer sonnt sich im Erfolg. Unter ihm und Vorgänger Fritz Gerber fokussierte sich Roche auf Biotech, profitträchtige Krebsmittel und starke Forschung. Kaum ein Pharmakonzern sucht und entwickelt mit so viel Aufwand neue Substanzen, 2011 investierten die Basler dafür acht Milliarden Franken.

Das Resultat: Ein steter Strom innovativer Medikamente, vor allem aus Genentechs Biotech-Laboren, hat Roche fit ­gemacht. In den letzen zehn Jahren verdreifachte der Konzern seinen Gewinn fast. Während viele andere grosse Pharmakonzerne unter leeren Produktpipelines leiden, stecken bei den Baslern zehn neue Wirkstoffe in der späten klinischen Entwicklung. In den letzten vier Jahren gerieten bei Roche nur 14 Prozent des Umsatzes in Gefahr, weil Patentausläufe Imitatoren anlockten – bei der Konkurrenz lag der Anteil mindestens doppelt, bei Rivalen wie GlaxoSmithKline, Pfizer oder AstraZeneca gar viermal so hoch.

Dank ihrer Biotech-Dominanz blieb Roche von der Plage der Generika-Firmen weitgehend verschont. Die Kopierer stürzten über die Hersteller der einfacheren, chemisch hergestellten Arzneien her. Etwa 250 Milliarden Franken Umsatz haben Generika schon an sich gerissen, um bis zu 90 Prozent senken solche Kopien die Medikamentenpreise. Die Biotechnologie dagegen galt lange fast als Kunst, weil sie ihre Arzneien in schwierigen Verfahren aus lebenden Zellen erschafft – zu teuer und kompliziert für Imitatoren.

Lukrative Imitate. Vorbei ist die schöne Zeit. Wie ein Virus bohren sich Nach­ahmer jetzt ins einträgliche Biotech-­Geschäft. Sie haben Verfahren entwickelt, mit denen sie die biologischen Imitate zu akzeptablen Kosten herstellen. Bisher zählte IMS Health 300 Millionen Franken Umsatz für Biosimilars, 2015 schnellt der Erlös aus Sicht der Marktforscher aber auf bis zu 2,5 Milliarden Franken hoch. Das Analystenhaus Bernstein erwartet fünf Jahre später bereits einen Biosimilar-Markt von etwa zehn Milliarden Franken, Biotech-Manager gehen sogar von doppelt so viel aus. Und das bei operativen Gewinnmargen von über 50 Prozent.

Roches Nachbar Novartis hat seine Generika-Tochter Sandoz längst aufs Biosimilar-Geschäft angesetzt, Teva aus ­Israel plant mit dem Schweizer Pharmazulieferer Lonza Konkurrenzmittel zu Roches Krebsarznei, genauso wie die ­koreanische Celltrion, der Experten sehr gute Chancen bescheinigen.

Wie lukrativ der Markt wird, zeigt ein unerwarteter Angreifer: Samsung. Die Südkoreaner haben Biosimilars als Chance für sich entdeckt. Seit diesem Frühjahr suchen sie mit Biogen Idec eine Lücke im Geschäft. «Samsung muss man sehr ernst nehmen», sagt ein Pharma-Topmanager, der sich mit den Bio­similars intensiv beschäftigt. «Der Konzern ist oft mit nichts gestartet und hat schon Konkurrenten aus vielen Branchen hinaus­geworfen», betont auch Pharmaanalyst Thomas Kaufmann von Credit Suisse (siehe Nebenartikel 'Samsung: Der Krake aus Korea').

Im Pharmageschäft locken echte Blockbuster: Von Roches drei wichtigsten Krebsmitteln sichert der Patentschutz nur Avastin bis 2019 ab. Dagegen verliert das Leukämie-Medikament Rituxan, mit dem Roche im Jahr sechs Milliarden Franken einnimmt, in Europa 2013 den Patentschutz. Auch in Asien erwarten Experten dann erste Biosimilars. 2014 wird der Fünf-Milliarden-Franken-Knüller Herceptin in Europa für die Konkurrenz frei. Genauso werden auch andere Pharmakonzerne attackiert. «Biosimilars werden einen bedeutenden Markteinfluss haben», ist sich Biopharma-Chef Ameet Malik von Sandoz sicher.

Sture Roche. Angriff statt Verteidigung – diese Strategie überlegen sich viele Pharmafirmen. Mehrere Biotech-Konzernchefs wollen den neuen Billigmarkt lieber gleich selbst besetzen, statt in die Zange genommen zu werden. Robert Bradway, neuer Chef des US-Biotechmarktführers Amgen, verkündete kürzlich einen Schulterschluss mit dem Biosimilar-Hersteller Watson. Amgen kennt die Gefahr der Nachahmer: Epogen, eine Arznei gegen Blutarmut, verlor als einer der ersten Biotech-Blockbuster den Schutz in Europa und wird von Sandoz imitiert. Im Juni gab die deutsche Merck nach dem Abzug der Tochter Serono aus Genf bekannt, im Kanton Waadt Biosimilars zu fertigen – in Kooperation mit der Imitatefirma Dr. Reddy’s aus Indien.

Präsident Humer kümmert es nicht. Wachstumsdellen – davon gab es in der Geschichte von Roche einige – glichen er und sein Vorgänger Gerber mit Zukäufen aus. Und so soll es bleiben. Der Einstieg bei Genentech 1990 verschaffte dem Konzern Zugang zum lukrativen Biotech-Markt. Ende der neunziger Jahre kaufte Roche das Diagnostikgeschäft von Boeh­ringer Mannheim, heute ein wichtiger Eckpfeiler der Strategie. Mit ihren ­Diagnosegeräten ist Roche Weltmarktführer. Während andere Pharmakonzerne in die Generika einstiegen, um sich nach Patent­ausläufen einen Teil des Geschäfts zu ­sichern, blieb Roche stur. Keine Kopien, keine rezeptfreien Mittel, keine Impfstoffe oder Tiermedizin. Kaum ein Hersteller ist so spezialisiert. Und es hat bisher ja auch funktioniert.

«Da boxt sich Schwan nicht durch», sagt ein ehemaliger Topmanager, der die Roche-Spitze lange begleitete. Sie sind wie Antagonisten, Humer und Schwan. Eigentlich ein gutes Gespann – wenn Schwans Position stark genug wäre. Der Präsident liebt es direkt, er sprüht vor Temperament, ­reagiert blitzschnell auf missliebige Aussagen, poltert dann oft los, bis seine ­Gesichtsfarbe in Teufelsrot wechselt. Wie passend, dass Schwan besonnen agiert. Ihm sei kein lauter Ton zu entlocken, heisst es in seinem Umfeld. So sympathisch, so zurückhaltend, so um Ausgleich bemüht und ruhig sei der Chef, schwärmen Mitarbeiter. Der Wirtschaftsfachmann besucht oft seine Forscher in ihren Laboren, um sich mehr Pharmawissen anzueignen. Das kommt an. Nur eines erkenne man bei Schwan eben nicht, sagt der einstige Roche-Manager: Durchsetzungskraft. Wie auch? «Humer lässt ihm wenig Spielraum.»

Der frühere Konzernchef, der am 1. Juli seinen 66. Geburtstag feiert, wird von Konzernmanagern für seine sehr aktive Einflussnahme gefürchtet. Humer gilt als ­jemand, der sich mehr ins operative ­Geschäft einmischt und mehr in strategische Belange, als seinem Nachfolger lieb sein kann. Intern ist er bekannt dafür, selbst bei Vertragsverhandlungen mitzumischen und über die Kommunikation mit Investoren mitzuentscheiden – eigentlich Sache der Geschäftsleitung. Als etwa Roche mit dem Kauf des US-­Konzerns Illumina ihre Diagnostiksparte stärken wollte, jettete Humer in die ­Staaten und warb bei Investoren für die Übernahme, die letztlich doch ­scheiterte.

An so kurzer Leine springt niemand weit. Humer müsste es wissen. Unter Altpräsident Gerber litt er genauso. Der liess sich gar vom legendären Finanzchef Henri B. Meier, der Roches Bilanz mit ­gewieften Transaktionen fett machte, ­direkt berichten – an Humer vorbei.

Jetzt scheint es, als wolle er sich operativ austoben. Sein engster Ratgeber heisst aber nicht Schwan, sondern William Burns. Den einstigen Pharmachef holte Humer in den Verwaltungsrat. Wie Zwillinge im Geiste seien die beiden Alten, erzählen Konzernkenner. Beide sind Verfechter der traditionellen Schule: Ein Pharmakonzern bringt Originalprodukte, Innovationen statt neue Geschäftsmodelle. Basta.

Innovationsfalle. «Unsere Strategie ist es, mit neuen und besseren Medikamenten unsere Marktanteile in den jeweiligen ­Indikationen auszubauen», betont Severin Schwan gegenüber BILANZ. Das klingt simpler, als es ist – nur wenn die Forschungs­maschine gut geölt läuft und immer neue Präparate auf den Markt bringt, hält Schwan Kontrahenten auf Abstand. Das gelingt jedoch nur zum Teil: Für das Brustkrebsmittel Herceptin hält Roche zwei bessere Nachfolgepräparate bereit, die Biosimilars ausstechen. Davon erhielt Perjeta gerade die US-­Zulassung bei metastasierendem Brustkrebs. Für den Blockbuster Rituxan aber fehlt eine Verteidigungsstrategie. «Roche ist nicht schlecht positioniert. Aber sie ist nicht immun gegen generische Konkurrenz», sagt daher Pharmaanalystin Birgit Kulhoff von Rahn & Bodmer.

Und es wird zusehends problematischer. Denn die leicht auffindbaren Wirkstoffe sind längst als Medizin verpackt. Den Pharmakonzernen fällt es immer schwerer, neue zu entdecken. «Blockbuster wie heute wird es künftig nur noch selten geben», warnt Analystin Kulhoff. Noch in den neunziger Jahren meldeten die Forscher pro Jahr 10 bis 20 Medikamente mehr für den Marktstart bei der US-­Zulassungsbehörde FDA an als heute. Ein Problem: Da den Konzernen nach Patent­ablauf in den nächsten Jahren gros­se Umsatzteile wegbrechen, brauchen sie künftig mehr Innovationen als bisher.

Durch ihren starken Fokus auf Originale wird die immer mühsamere Forschung gerade Roche treffen. Mit mehr Übernahmen wollen Humer und Schwan dagegenhalten. Zäh gekämpft haben sie daher um den Kauf der amerikanischen Illumina. So ein Hersteller von Geräten zur Genentschlüsselung wäre der fehlende Teil in ihrem Plan, an wirkungsvollere Arznei zu gelangen und sich so von Rivalen abzuheben: der Einzug in die personalisierte Medizin. Patienten, so die Idee, sollen genetisch untersucht werden und eine auf sie perfekt abgestimmte Medizin erhalten. «Wir verstehen die Krankheitsursachen und die genetischen Unterschiede zwischen verschiedenen Patientengruppen immer besser», sagt Schwan. Dafür sucht er nun anstelle von Illumina nach einem anderen Kaufziel.

Erleichterung verschafft Roche, dass Biosimilars keine einfachen Kopien sind wie Generika. Ihre Herstellung bedarf tiefer Forschung, da die Pharmakonzerne geheim halten, welche Zellen sie nutzen. «Wir erwarten bei Biosimilars einen geringeren Druck auf die Preise», sagt Schwan. Einen Preisabschlag von 20 bis 50 Prozent halten Experten für realistisch – immerhin genug, um in den von hohen Kosten gebeutelten Gesundheitssystemen Westeuropas und den USA Nachfrage zu entfachen. Viel wichtiger noch: Länder wie China, Indien, Russland oder Brasilien drängen auf Billigarznei für ihre armen Bevölkerungsteile. Roche plant daher, ihre Medikamente in Indien unter anderem Markennamen billiger zu verkaufen.

Genentech grollt. Der Kostendruck in den Schwellenländern wird für die Pharmakonzerne zur Belastung. Denn sie müssen dort Fuss fassen. 90 Prozent des globalen Pharmawachstums werden künftig laut Pharmaexperte Patrick Flochel von Ernst & Young aus diesen Staaten stammen. Der Markteintritt werde aber schwieriger als erwartet. «Länder wie China und Indien wissen um ihre Attraktivität und setzen alles daran, die Preise für Medikamente zu drücken. Sie werden dabei immer cleverer.» Mit Fördergeldern helfen die Regierungen eigenen Biosimilar-Firmen auf die Beine und kaufen Medikamente für ihre Länder oft selbst in grossen Mengen ein – per Auktion: Der Billigste gewinnt.

Nur wer einmalige Medizin hat, muss sich nicht sorgen. Dafür braucht Schwan Genentech – und gerade dort wächst der Unmut. Um 2,4 Milliarden Franken will Roche ihre Kosten drücken und dafür die Verwaltung und die Produktion von Genentech mit dem Mutterkonzern ­zusammenlegen. Bisher existierte alles doppelt, um ja den Erfindergeist der Amerikaner nicht zu stören. Wie ein eigenes Unternehmen fühlen sich daher die Genentech-Leute und geradezu als Helden des Konzerns: Alle Umsatzrenner stammen ja von ihnen. Obwohl Genentechs Forscher die engere Kooperation mit Roches Diagnostiksparte freut, fühlt sich das Management nun beschnitten, in seinem Stolz gekränkt. «Drei Top­manager überlegen sich, abzuwandern», sagt ein intimer Kenner Genentechs.

Auf der anderen Seite des Atlantiks nagt die Verehrung für Genentech wiederum an den Baslern. Als Schwan ­Anfang Jahr einige hundert Führungskräfte zusammenrief, zeigte sich die Kluft. Eine Umfrage unter den Mitarbeitern ergab, dass sie gerne bei dem Pharmamulti ­arbeiten, aber doch um künftige Innovationen besorgt sind. Zudem sei das Management gefühlt zu weit weg, die Kommunikation ungenügend. Jetzt kann Schwan seine Stärke ausspielen und zeigen, wie gut er die zwei Lager zusammenschweissen kann. Sonst stünde ­Roches neuer Büroturm am Ende Pate für das künftige Konzernergebnis: Er wird nach oben hin immer schmaler.

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