«Ich habe einen wahren Schoggi-Job»

Von unseren 220 Filialen sind 53 in den USA. Und für Einfuhren in die USA gilt nun ein Zusatzzoll von 10 Prozent, zuzüglich der bestehenden rund 7 Prozent Zoll auf Einfuhren von Schokoladenprodukten. Wir mussten wegen der Zölle die Preise im einstelligen Bereich anheben. Die grössere Herausforderung besteht jedoch im indirekten Effekt der US-Handelspolitik auf die Wechselkurse. Der Zollstreit, die steigende US-Verschuldung und natürlich die allgemeine geopolitische Lage: All dies verunsichert die Märkte, und das lässt den Schweizer Franken steigen. Wir sind stolz darauf, ausschliesslich in der Schweiz im Glarnerland zu produzieren. Aber wegen der Verunsicherung haben wir nicht nur eine Herausforderung beim Dollar, sondern auch beim Pfund, beim Euro, beim kanadischen Dollar und beim Renminbi. Wir stehen also in allen Auslandsmärkten vor der Frage, ob wir die Preise anpassen müssen.

Aber auch Hersteller von Premiumschokolade wie Läderach können die Preise nicht unendlich nach oben schrauben. Irgendwann bricht doch die Nachfrage ein?

Bis jetzt ist es uns immer gelungen. Die Entwicklung zwingt uns aber, uns noch stärker auf unsere Premiumstrategie zu fokussieren. Wir verkaufen ja nur über eigene Geschäfte und über den E-Commerce, daher wählen wir unsere Standorte an Premiumlagen wie an der 5th Avenue in New York oder an der Regent Street in London. Und dort finden wir die Kaufbereitschaft für hochwertige Schokolade.

Und die Kunden schlucken die höheren Preise?

Ja, wir wachsen weiterhin mit zweistelligen Raten, auch in den USA.

Eine ketzerische Frage: Warum verlagern Sie nicht wenigstens teilweise die Produktion ins Ausland? So würden nur schon die Transportwege kürzer.

Der Hauptgrund ist, dass unsere Kundinnen und Kunden wollen, dass wir in der Schweiz produzieren. Bei einer Schweizer Uhr will ja auch niemand, dass sie in den USA hergestellt wird. Ein grosser Teil unserer Wertschöpfung geschieht zudem bereits in den USA, allein dadurch, dass wir dort 53 Geschäfte betreiben. Zudem haben wir ein Lagerhaus in Dallas, das die Standorte beliefert; insgesamt haben wir über 500 Mitarbeitende in den USA. In China, einem unserer Wachstumsmärkte, haben wir ein Zentrum für Teile des Einkaufs und des Ladenbaus aufgebaut. Das ergibt Sinn und funktioniert. Aber die Produktion findet weiter nur in der Schweiz statt.

Am Firmensitz in Bilten entsteht gerade die dritte Fabrik. Wenn Sie so stark wachsen: Wann brauchen Sie eine vierte?

Es ist ein schönes Problem, dass wir dieses dritte Werk dringend brauchen. Wir haben den Absatz in den vergangenen fünf Jahren verdoppelt und gehen davon aus, dass unser Wachstum in ähnlicher Form so weitergehen könnte. Wir haben daher von Anfang an im grossen Stil investiert und bauen modular. Von der Technik und vom Fundament hier ist das neue Fabrikgebäude so ausgelegt, dass wir noch zwei weitere Geschosse mit jeweils der gleichen Kapazität aufstocken könnten.

Sprich, das neue Werk könnte im Endausbau die dreifache Kapazität derjenigen beim Start der Produktion haben?

Genau, und die Aufstockungen können wir machen, ohne die Fertigung unterbrechen zu müssen. Allein dank der ersten Ausbaustufe des neuen Werks werden wir unsere Produktionskapazität ungefähr verdoppeln können.

Sie hatten einmal für das Geschäftsjahr 2024 ein Umsatzplus von 15 Prozent in Aussicht gestellt. Haben Sie die 300-Millionen-Umsatz-Marke schon geknackt?

Umsatzzahlen nennen wir keine. Aber wir sprechen über Wachstum. Unser Geschäftsjahr endet jeweils Ende Juli, und schon jetzt zeichnet sich ab, dass wir über 20 Prozent gewachsen sind. In der Schweiz waren es rund 8 Prozent. Mittlerweile sind wir in 24 Ländern aktiv – in diesem Geschäftsjahr sind vier neue Länder dazugekommen, zuletzt Ägypten. Bald steht die Türkei an. Auch in Japan, auf den Philippinen und in Marokko werden wir Geschäfte eröffnen. Heute beschäftigen wir weltweit mehr als 2500 Menschen. Und es ist letztlich deren Verdienst, dass es so gut läuft.

Welche Länder sind denn die Wachstumstreiber?

Wichtig ist, dass wir die Geschäftsentwicklung auf gleicher Basis vergleichen, denn die Umsätze wachsen natürlich schneller, wenn in einem Land neue Geschäfte eröffnet werden. Mir ist es aber wichtig, dass das Bestandsgeschäft wächst, daher freue ich mich sehr, dass unsere Teams in der Schweiz ein Wachstum von 8 Prozent erreicht haben, auch mit Innovationen wie der Dubai-Schokolade, die hier vor uns auf dem Tisch liegt. Und dann kommen neue Standorte hinzu. In den USA haben wir acht bis zehn neue Geschäfte eröffnet, in China haben wir sieben Standorte eröffnet, und auch in Deutschland, unserem drittgrössten Markt, haben wir drei neue Geschäfte aufgemacht.

Sehen die Läderach-Geschäfte überall gleich aus?

Es gibt nur kleine Unterschiede. In den Geschäften sind die meistverkauften Pralinenpackungen dieselben, das Gleiche gilt für unsere Frischschoggi: Hier verkaufen sich weltweit auch die gleichen Sorten am besten.

Welche sind das?

Bei der Frischschoggi staune ich selbst darüber, dass die Sorten Haselnuss-Milch, Mandel dunkel und die Dubai-Schokolade bei den Verkaufszahlen weltweit vorne liegen. Das ist für uns geschäftlich erfreulich, weil es die Produktionsplanung erleichtert. Und ich finde es fast philosophisch erfreulich, dass die Menschen in den verschiedenen Ländern dann doch gleich sind – zumindest, was den Schokoladengeschmack angeht. 95 Prozent unserer Produkte sind auf der ganzen Welt gleich, wir fertigen aber auch Besonderheiten für einige Länder, wie Mooncakes für die asiatischen Märkte. Aber alles ist made in Switzerland.

Neben Zöllen belasten Sie aber die hohen Kakaopreise. Wie reagieren Sie hier?

Die höheren Preise haben zumindest etwas Gutes: Die Bauern verdienen mehr Geld. Das war immer unser Ziel, daher hat Läderach schon früher 35 Prozent mehr für den Kakao bezahlt als andere Abnehmer. Jetzt sind die Preise aber deutlich nach oben geschnellt, und das ist für die gesamte Branche, auch für uns, eine Herausforderung. Dennoch sind wir aufgrund unserer Gesamtkostenstruktur vergleichsweise weniger stark betroffen: Wir stellen unsere Schokolade nicht beim Detailhändler ins Regal, wir produzieren, vertreiben und verkaufen aus einer Hand – für uns sind daher die Arbeitskosten und Ladenkosten von grösserer Bedeutung als die Rohstoffkosten. In unserer Schokolade steckt noch sehr viel Handarbeit. In Ennenda und Bilten stellen mehr als 450 Kolleginnen und Kollegen von Hand unsere Produkte her. Der Grossteil unserer 2500 Mitarbeitenden arbeitet in unseren Filialen.

Ist der hohe Anteil an Handarbeit in der Produktion noch zeitgemäss?

Wir machen das nicht aus Selbstzweck; es muss einen Mehrwert für die Kunden haben. Aber wenn die Dekoration, wie die handgeschriebenen Texte auf den Schoggi-Herzen von Stück zu Stück leicht unterschiedlich sind, ergibt das diese kleinen Imperfektionen, und die sind von unseren Kunden gesucht und so gewollt.

Nochmals zu ihren Kakaoeinkäufen: Wie stellen Sie hierbei sicher, dass der Rohstoff nicht von Kindern geerntet wird?

Wir haben eine 100-prozentige Rückverfolgbarkeit. Zudem lassen wir uns bei Kakao aus Risikoländern, wo Kinderarbeit vorkommen könnte, von unabhängigen Prüfern zertifizieren, dass unsere Bohnen nicht von Kindern geerntet wurden. Ferner haben wir ein eigenes Projekt in Ghana mit Partnerorganisationen in vier Dörfern ins Leben gerufen, durch welches ein Elternbeirat gegründet wurde, bei dem sich Menschen melden können, wenn sie den Verdacht haben, dass ein Kind nicht mehr in die Schule geht. Zudem lassen wir uns in Ghana von den Lehrerinnen und Lehrern zweimal pro Jahr schriftlich bestätigen, dass die Kinder in der Schule waren. Das ist nur der Kontrollteil – wir helfen aber auch: Wir haben zum Beispiel Brunnen gebaut und geholfen, unternehmerische Zusatzinitiativen wie eine Imkerei zu gründen, damit die Dorfgemeinschaft eine breitere ökonomische Basis hat. Mein Bruder und ich sind zudem selbst regelmässig vor Ort, um mit den Kakaobauern zu sprechen.

Wen sehen Sie als gleichwertigen Konkurrenten an? Lindt & Sprüngli ist ja mittlerweile schon sehr industriell unterwegs?

Wir sind von unserer Arbeitsweise und vom Selbstverständnis her weiter Chocolatier geblieben, das macht uns meiner Meinung nach einzigartig. Wir sind daher auch nach wie vor Mitglied im Branchenverband der Bäcker und Confiseure. Zwar sind wir auch Mitglied bei Chocosuisse, aber wir fallen unter den Gesamtarbeitsvertrag der Bäcker und Confiseure, wo mein Bruder bis vor kurzem noch im Vorstand war.

Wie viel Schokolade essen Sie eigentlich so?

Mein Bruder Elias sagt dazu im Scherz, dass er hilft, den Schweizer Jahresschnitt von elf Kilo pro Person nach oben zu ziehen. Ich esse etwas weniger als er. Beim Innovationsmeeting zum Beispiel ist der Tisch immer voll mit leckeren Sachen. Ich habe im wahrsten Sinne des Wortes einen Schoggi-Job – ein Wort, das es übrigens so in anderen Sprachen nicht gibt, ich muss das im Ausland immer erklären.

Und Ihnen war noch nie übel, weil Sie zu viel Schokolade gegessen haben?

Doch, als ich ein Kind war. Damals waren meine Eltern aus dem Haus, und jemand passte auf uns auf. Dabei konnten wir unseren Aufpasser davon überzeugen, dass es schon okay sei, wenn wir den Tischtennistisch in der Produktion aufstellen und dort spielen und dabei so viel Schokolade essen, wie wir wollen. Das hatte zum Ergebnis, dass wir uns tatsächlich überassen – entsprechend wenig begeistert waren unsere Eltern ... Wir wohnten damals direkt über der Fabrik, ich habe viele schöne Erinnerungen an diese Zeit. So haben wir draussen auch mal mit den Mitarbeitern Fussball gespielt, wenn sie mit der Arbeit fertig waren.

In den Schlagzeilen stand Läderach 2023, als das SRF darüber berichtete, dass an der von Ihrem Vater mitgegründeten Schule Kinder geschlagen worden sind. Sie haben stets betont, dass Sie und die Firma mit den Vorfällen nichts zu tun haben – aber der Name Läderach war in aller Munde. Wie stark hat das Geschäft gelitten unter dem Vorfall?

Wir sind auch damals zweistellig gewachsen. Unsere Kunden und Kundinnen haben sich recht schnell darauf fokussiert, was heute ist. Und ich habe immer gesagt, dass, wenn man das Unternehmen schon nicht nach der Leistung der Mitarbeitenden beurteilt, es dann wenigstens nach der heutigen Unternehmensleitung tun sollte. Und das sahen die Kundinnen und Kunden auch so.

Und wie waren die Reaktionen intern?

Wir haben intern noch mehr kommuniziert als extern. Uns war enorm wichtig, dass unsere Mitarbeitenden weiter stolz darauf sind, für Läderach zu arbeiten. Wir haben daher alle möglichen Informationsgefässe geschaffen, bis hin zur Möglichkeit, auch anonym Fragen zu stellen. Und das hat uns geholfen, schnell wieder nach vorn zu schauen.

Was kamen denn da so für Fragen?

Das Ganze liegt mittlerweile weit zurück, wir schauen nach vorne.

Sie hatten 2022 ja selbst die Vorgänge an der Schule von unabhängiger Stelle untersuchen lassen, ein Jahr später gab es dann den SRF-Film. Wurde Ihnen quasi Ihre eigene Aufklärungsarbeit zum Verhängnis?

Das ist gar nicht das Thema. Ich habe das gemacht, weil es mir ein Bedürfnis war. Ich wollte eine Aufarbeitung der Zeit anstossen, in der ich als Kind und Jugendlicher in der Kirche war. Das war richtig und wichtig für alle.

Was haben Sie aus dieser Krisensituation gelernt?

Ich habe schon einige Krisen erlebt, so zum Beispiel Corona. Zudem waren wir Opfer eines Cyberangriffs. Und in jeder Krise gilt, dass man die Dinge auf den Tisch bringt, offen und umfassend kommuniziert und sagt, was man weiss, und auch, was man nicht weiss. Und dass man nahe bei den Mitarbeitenden und Kunden ist. Das sind meine Learnings.

Sie sind die dritte Läderach-Generation, Sie machen Dinge anders. Zum Beispiel haben Sie ein Sabbatical als CEO gemacht. Wie geht das? Und warum die Pause?

Es gab verschiedene Gründe. Ich bin nun schon seit dem Generationenwechsel vor sieben Jahren CEO und musste in der Zeit wie beschrieben einige krisenhafte Situationen meistern, durfte aber auch schöne Episoden erleben, wie die Übernahme der Godiva-Filialen in den USA. Daher wollte ich mir einfach eine Pause gönnen. Es ging mir aber auch um ein Signal nach innen, dass es mehr im Leben gibt als Arbeit. Wir haben daher für die obersten drei Führungsebenen eine Regelung geschaffen, wie man ein Sabbatical nehmen kann. Aber seit der Auszeit spreche ich auch regelmässig mit meinen Mitarbeitenden darüber, wie man eine Art Sabbatical-Moment in den Alltag integrieren kann.

Das hiess früher Kaffeepause …

Wenn man einen stressigen Alltag hat, ist es wichtig, sich eine Pause zu gönnen. Das mache ich nach dem Sabbatical jetzt viel bewusster. Denn es ist fast wichtiger als die drei Monate Pause, dass man im Alltag die Work-Life-Balance erhalten kann.

Gutes Stichwort: Sie sind erfolgreicher CEO und haben Kinder. Wie kriegen Sie das unter einen Hut?

Hier stimme ich mich eng mit meiner Frau ab. Und verplane nicht mehr als drei Abende pro Woche, die anderen vier bin ich zu Hause. Auch am Wochenende arbeite ich nicht.

Und was haben Sie im Sabbatical so gemacht?

Es war eine gute Mischung aus Zeit mit der Familie und Reisen mit der Familie. Und ich habe auch auf die Kinder aufgepasst, sodass meine Frau reisen konnte. Ich hatte aber auch ganz bewusst oft nichts geplant, weil ich mir die drei Monate nicht wieder komplett vollpacken wollte, sondern einfach mal nichts tun.

Und wer hat in der Zeit die Firma geführt?

Wir haben das neun Monate vorher gut vorbereitet. Als ich dann weg war, hat unser langjähriger CFO das Unternehmen als Interims-CEO geführt und hat das super gemacht. Das Führungsteam hat mich kein einziges Mal angerufen.

Läderach ist extrem erfolgreich. Wie oft hat Ihre Familie schon Angebote bekommen, die Firma zu verkaufen?

Darüber führen wir kein Buch, aber das geschieht regelmässig. Wir sehen es als Kompliment. Doch die Antwort ist stets Nein. Dabei hat mir gerade das Sabbatical gezeigt, dass das Unternehmen viel mehr ist als ein Vermögensgegenstand. Es ist Erfüllung und Lebensaufgabe.

Die Trends in der Lebensmittelindustrie sind wegen Social Media immer schnelllebiger geworden. Wie geht Läderach damit um? Auf den Trend der Dubai-Schokolade sind Sie ja auch aufgesprungen ...

Die Dubai-Schokolade ist schon bemerkenswert, weil sich das Produkt allein über die sozialen Medien verbreitet hat. Ich habe da ehrlich gesagt auch zu spät reagiert, weil ich zunächst gedacht hatte, dass wir das als Schweizer Chocolatier nicht brauchen. Aber zum Glück sagt uns unser Verkaufspersonal in den 220 Filialen, was unsere Kundinnen und Kunden wollen. Und die haben gesagt, dass die Kundschaft eine Frischschoggi Dubai will. Ab dann haben wir vom Entscheid bis zur Lancierung nur sechs Wochen gebraucht.

Und das verkauft sich?

Enorm. Sechs Monate nach der Lancierung unserer Frischschoggi Dubai kommen wir immer noch nicht mit der Produktion hinterher. In den meisten Ländern ist sie noch immer die am meisten verkaufte Frischschokolade.

Von Dubai nach Brüssel: Die Schweiz hat das neue Vertragswerk mit der EU auf dem Tisch, und die Wirtschaft ist in der Frage gespalten. Wo stehen Sie in diesem Streit?

Es ist enorm wichtig, dass wir eine gute Beziehung zur EU haben. Gleichzeitig verstehe ich, dass sich viele noch mit einer Beurteilung der Verträge zurückhalten, weil sie noch nicht öffentlich sind. Und damit ist noch unklar, ob durch das Vertragspaket die direkte Demokratie eingeschränkt werden könnte.

Aber die Eckpunkte sind doch klar: Die Schweiz kann weiterhin zu allem Nein sagen ...

Wir müssen erst die Verträge sehen. Auch als Unternehmer muss ich doch einen Vertrag mit einem Geschäftspartner genau lesen und kann mich nicht auf die Schilderung der Eckpunkte verlassen.

Wie wichtig sind für Läderach die bilateralen Verträge, so, wie sie jetzt sind?

Der Marktzugang und der Zugang zum EU-Arbeitsmarkt sind essenziell für uns.

Sie leiten Läderach in der dritten Generation. Wie zuversichtlich sind Sie, dass die vierte dann die Geschäfte übernehmen wird?

Es ist unsere Lebensaufgabe, die vierte Generation an das Unternehmen heranzuführen. Das ist bei Schokolade auch nicht zu schwer: Es geschieht zum Beispiel durch das gemeinsame Giessen von Schokoladenosterhasen. Beim Sabbatical habe ich meine Kinder auch mal auf eine Kakaoplantage mitgenommen. Später werden sie als Erwachsene selbstständig entscheiden, ob die operative Führung etwas für sie ist. Aber hier haben wir noch Zeit. Unser Fokus jetzt ist, ihnen zu zeigen, dass ein Unternehmen mehr ist als Zahlen – in unserem Fall ist es sogar lecker.