Nach fünf Jahren Talfahrt: Warenhäuser spüren wieder Aufwind

 

Neun hübsche singende Verkäuferinnen begleiten Schauspieler Walter Giller im Film «Schneewittchen und die sieben Gaukler» durchs Warenhaus der sechziger Jahre. Damals gabs für die Kunden das volle Programm. Ware, so weit das Auge reicht.

55 Jahre später findet man die «tausend Gaben» an einem ganz anderen Ort. Menschen gibts da keine. Die dunklen Hochregallager der Onlinehändler sind denn auch nicht so schön hergerichtet wie die funkelnden Konsumtempel. Dafür stapeln sich da viel mehr Produkte, die erst noch direkt vor die Haustür geliefert werden. Das Warenhaus wirkt in diesem Kontext wie ein bemitleidenswertes Überbleibsel der Hochkonjunktur.

«Falsch», sagt Jelmoli-Chef Franco Savastano, während er durchs fünfgeschossige Haus an der Zürcher Bahnhofstrasse führt. «Es braucht einen Begegnungsort mit Überraschungen, Begehrlichkeiten und Neuheiten.» Savastano hilft verirrten Touristen weiter, begrüsst herzlich eine Make-up-Artistin, preist das personifizierte Geschenkpapier und zupft das Jackett einer Schaufensterpuppe zurecht. Ausnahmslos jede Verkäuferin strahlt, wenn der 52-Jährige beim Vorbeigehen grüsst. Es sieht aus, als schwebe der Sohn süditalienischer Einwanderer über die 34'000 Quadratmeter Fläche. «Der Markt verzeiht keine Fehler mehr», sagt er mit einer Leichtigkeit, die nicht zum Gesagten passt. Doch Fehler wurden offenbar gemacht. Zwei Jahre hintereinander hat Jelmoli rot geschrieben. 2,4 Millionen Franken betrug der Verlust 2016.

Die fünf verbliebenen Schweizer Warenhäuser Jelmoli, Manor, Globus, Loeb und Coop City verlieren seit 2013 Umsatz. Parallel dazu wachsen die Umsätze der Onlinehändler zweistellig. Grenznahe Einkaufsstrassen saugen seit dem Frankenschock vor drei Jahren zusätzlich Umsatz ab. Die einstigen Stammkunden der Warenhäuser fliegen heute für hundert Franken nach London, Berlin und Rom. Auf dem kurzen Städtetrip kaufen sie gleich noch den neuen Wintermantel – halb so teuer wie in der Schweiz.

Das Geschäft ist unberechenbar geworden. 2017 war für die Betreiber eine emotionale Achterbahnfahrt. Der viel zu warme Oktober war eine Katastrophe. Bis zu zehn Prozent weniger Umsatz als im Vorjahresmonat, hört man. Bei Globus soll der Oktober verantwortlich dafür sein, dass das ganze Jahr umsatzmässig ins Minus gerutscht sei. Der Non-Food-Handel verdient nur im Oktober, November und Dezember Geld. Anderseits war das Weihnachtsgeschäft so gut wie seit Jahren nicht mehr.
 

Unter dem Strich war 2017 ein versöhnliches Jahr. Die Betreiber sprechen sogar davon, die Talsohle endlich erreicht zu haben. Drei der fünf Unternehmen schliessen erstmals wieder auf Vorjahresniveau oder höchstens noch ein Prozent unter Vorjahr ab. Und das nach Umsatzrückgängen von bis zu sechs Prozent in den letzten Jahren.
 

Jelmoli und Coop City legen sogar zu. «Wir werden dieses Jahr als einziges Warenhaus Marktanteile gewinnen», sagt Bruno Veit, Übergangschef bei Coop City. «Unser Umsatz ist im rückläufigen Markt gestiegen.» Es zeichnet sich ein Trend ab: Oberes und unteres Preissegment erleben eine Renaissance, die Mitte wird verschwinden. Doch eine Wegbeschreibung für den Wiedereintritt in die Wachstumsspur gibt es nicht. Jeder verfolgt eine andere Strategie.

Für Savastano besteht kein Zweifel, dass der eine oder andere Konkurrent nicht überleben wird. Was Jelmoli angeht, den er eher als Department Store in der Tradition von Galeries Lafayette in Paris oder Selfridges in London sieht, macht er sich keine Sorgen. Er kann es sich sogar leisten, den von Manor importierten Black Friday zu ignorieren. Abgesehen von einer Handvoll Aktionen, spürte man im «House of Brands» nichts von der Rabattschlacht.

 

Für den Jelmoli-Chef ohnehin ein Unding: «Man kann nicht einfach so 30 Prozent Rabatt auf alles geben und anschliessend normal weitermachen. Da fragt sich der Kunde zu Recht, ob da nicht etwas falsch läuft.» Jelmoli machte am 24. November trotzdem 36 Prozent mehr Umsatz.

 

Savastanos Mission nach seinem Amtsantritt vor sechs Jahren war es, den Abstand von der preislichen Mitte nach oben zu vergrössern. Er geht eine Gratwanderung zwischen Grösse und Exklusivität. Man findet auf der einen Seite Kooperationen zwischen Tommy Hilfiger und Rossignol oder Karl Lagerfeld und Faber-Castell, Produkte, welche die Kunden sonst schweizweit nirgends kaufen können. Auf der anderen Seite beherbergt Jelmoli die grösste Frauenschuhabteilung im ganzen Land und die grösste Auswahl an Modellen der Schweizer Sportschuhmarke On.

Der Jelmoli-Mann hat gut reden. Er muss nur einen Standort bewirtschaften. Der lässt sich schneller den neuen Anforderungen anpassen. Früher baute man die Fläche alle zehn Jahre um, heute müssen die Warenhäuser schon nach fünf Jahren wieder Tabula rasa machen.

 

Es gab eine Zeit, da hatte Jelmoli 50 Filialen. Nach turbulenten Jahren übernahm 2009 der börsenkotierte Immobilienkonzern Swiss Prime Site (SPS). Er hilft bei Investitionen, verlangt aber gleichzeitig 30 Millionen Franken Miete. Das sind zwölf Prozent vom Umsatz. Marktüblich wären sechs bis acht. SPS kann nicht anders: Die Aktionäre verlangen ein möglichst hoch bewertetes Portfolio. Die teure Miete hievt das Jelmoli-Haus auf einen Marktwert von 815 Millionen Franken.

Je mehr Filialen, desto unflexibler. So einfach ist die Gleichung. Umso schlimmer, wenn die Häuser in Gemeinden wie Affoltern am Albis oder Bachenbülach stehen. Davon kann Manor ein Lied singen. Stéphane Maquaire, seit einem Jahr CEO, singt es aber nicht mehr so gerne wie sein Vorgänger. Den Umsatz hält er unter Verschluss. Als private Firma sei man keine Rechenschaft schuldig, liess er mitteilen. Für Marktexperten ist das ein verzweifeltes Losreissen vom Loser-Image. Seit 2008 gabs schon kein Umsatzwachstum mehr. Gewinne fliessen aber offenbar weiter, wenn auch stetig dünner.

Darum wird gespart. Maquaire strich 200 der 1000 Stellen am Basler Hauptsitz. Noch beschäftigt Manor 10'000 Angestellte in 63 Filialen. Am Netz werde nicht gerüttelt, heisst es. Zumindest vorläufig. «Wir möchten mit mehr Läden in die Bahnhöfe hinein», verriet er dafür der «Schweizer Illustrierten». Der neue Chef sucht das Wachstum ausserhalb des Warenhauses.

Auch Globus muss sparen: 80 Stellen verschwinden, genauso wie die Filialen von Schild und Herren Globus. Beat Zahnd, Chef der Handelssparte bei der Globus-Mutter Migros, hat bei seinem Amtsantritt im Herbst 2016 die Neuerfindung des Warenhauses als seine oberste Priorität deklariert. Die neue «One-Brand-Strategie» von Globus hat nun aber zur Folge, dass die Warenhausmarke verwässert wird. 27 Filialen werden umgerüstet, 8 geschlossen. Über 20 weitere Standorte wird zu einem späteren Zeitpunkt entschieden.

 

Zu den bestehenden 13 reinen Warenhäusern kommen also kleinere Globus-Standorte hinzu, wo vor allem Mode verkauft werden soll. Textilien versprechen weiterhin die grössten Margen. Von durchschnittlich 15 bis 17 Prozent ist die Rede. Laut CEO Thomas Herbert wird an den kleinen Standorten das gesamte Warenhaussortiment auf Bildschirmen bestellbar sein. «Das können Sie natürlich auch zu Hause vom Sofa aus machen, aber vor Ort haben wir geschultes Personal, das Sie ausführlich beraten kann», erklärt er. Hinzu kämen mehrere Gastroformate. Davon sprechen im Moment alle: Ware reduzieren, Gastronomie aufbauen.

«Eine stabile Entwicklung der Umsätze ist nicht mehr festzustellen», sagt Nicole Loeb, Chefin der gleichnamigen Berner Warenhauskette. Loeb hat in den letzten Jahren viel investiert. Und zieht es weiter durch. Ab Januar wird das Haus am Bahnhof Bern eineinhalb Jahre lang für zehn Millionen Franken umgebaut. «Wer nicht investiert im Handel, wird es schwer haben», sagt die 50-Jährige.

 

In den anderen zwei Filialen in Biel und Thun stünden auch Renovationen an. Die Häuser gehören alle dem Unternehmen. Neu will Loeb stärker auf «Erlebnisse» setzen. Unter anderem soll ein Kochstudio mehr Leben ins Haus bringen. «Raus aus dem reinen Konsum und rein ins Erlebnis», sagt sie.

Das tönt im tieferpreisigen Segment komplett anders. Coop City, mit 31 Filialen die zweitgrösste Warenhauskette des Landes, braucht weder Showküche noch Sushi-Bar. «Bella Casa» heisst dort das Umbaukonzept. Schon sieben Häuser wurden nach diesem Modell umgebaut. Bruno Veit spricht von «Farben, Emotionen und Inspirationen». Es sei matchentscheidend, was auf der Fläche präsentiert werde.

 

Bei Coop City heisst das vor allem weniger Mode. Hier war das Unternehmen ohnehin nie vorne dabei. Dafür wird der Bereich Near-Food ausgebaut, allen voran die Körperpflege. Bei der Naturkosmetik sei man nun «absoluter Leader». Dazu wird mit Self-Check-out-Kassen und neuen Shop-in-Shop-Formaten experimentiert.

 

Für Jelmoli kommen solche Experimente gar nicht erst in Frage. «Die Marken brauchen den Premium Department Store als Bühne für ihre exklusiven Produkte», sagt CEO Savastano. «Dazu braucht es die richtige Mentalität.» Letztlich zählt aber nur, dass die Kunden im Laden und nicht online kaufen. So wie in «Schneewittchen und die sieben Gaukler», wo Schauspieler Walter Giller der hübschen Kassiererin am Ende seines Besuchs im Warenhaus grosse Banknoten auf den Tresen legt: