Sie ist durchtrainiert, das sieht man. So, wie sie die Treppe hochfedert, die zum Sitzungszimmer führt. «Ja, wir sind eine sportliche Familie», sagt Bianca Braun. Im Sommer segelt sie im östlichen Mittelmeer, im Winter geht es in die Berge. Den Doktor der Wirtschaftswissenschaften hat sie in St.  Gallen erworben, wo sie auch den Master of Arts gemacht hat. Seit November 2008 ist die 30-Jährige nun damit beschäftigt, bei Professor Fredmund Malik an der Universität St.  Gallen ein Kompetenzzentrum für Familienunternehmen aufzubauen – ihr eigenes Projekt.

Die junge Frau, die von sich sagt, dass sie derzeit mindestens eine 50-Stunden-Woche fährt, ist die Tochter des Unternehmers Karl-Walter Braun, Hauptaktionär von Maxon Motor in Sachseln OW. Die Firma stellt hochpräzise Antriebssysteme für die Industrie und Feinmechanik her. Im Jahr 2004 wurde Bianca Braun in den Verwaltungsrat des Familienunternehmens gewählt – auf eigenen Wunsch, wie sie betont. «Ich spürte nie einen Zwang, in die Firma einzutreten.» Der Vater habe sie nie bedrängt, seine Nachfolgerin zu werden.

Aber er hat sie gefördert und integriert. «Das war sehr wichtig für mich.» Maxon hat ein internes Audit-Komitee geschaffen, dem sie angehört. Dadurch hat Bianca Braun das ganze Unternehmen mit seinen weltweit 40 Standorten à fond kennen gelernt. In San Francisco und Boston hat sie längere Praktika absolviert. Auch am Produktionsstandort in Ungarn hat sie genauer hingeschaut. «Zum Glück sind wir nicht nach China gegangen», sagt Braun. Ungarn sei für Maxon ein Glückstreffer. Die Produk­tions­kosten sind tief, die Menschen sprechen oft Deutsch und besitzen eine hohe Fingerfertigkeit – ein Muss für die Montage der Klein- und Mikromotoren.

GENETISCH VORBELASTET. Bianca Brauns Weg an die Spitze von Maxon war früh vorgezeichnet. Schon im zweiten ­Gymi wusste sie, dass sie Wirtschaft studieren würde. Während ihrer Schulzeit hat sie öfters am Fliessband gearbeitet. Das hat sie mit der Firma verbunden. «Wir waren eine typische Unternehmerfamilie», sagt Braun. An Weihnachten, an Familienanlässen – immer habe man über das ­Geschäft geredet. Dies umso mehr, als auch ihre Mutter ein eigenes Immobilienunternehmen besitzt. Bianca Braun sitzt bei ihr im Beirat.

In der technologieorientierten Männerwelt hat sie sich immer gut zurechtgefunden. An der HSG, wo sie Technologiemanagement studierte, waren sie drei Frauen unter 30 Männern. «Ich habe das nie als Problem erfahren.» Allerdings hat sie eine Mentorin, die sie unterstützt – ­etwas, was sie allen Frauen in Führungspositionen empfiehlt. Stolz ist sie darauf, dass Maxon einen Betriebskindergarten hat – es war einer der ersten in der Schweiz – und im Verwaltungsrat zwei Frauen sitzen.

Frauen in der Führungsetage wie Bianca Braun sind noch immer eine Ausnahme­erscheinung. Der Frauenanteil in helvetischen Chefpositionen ist mickrig, er beträgt gerade mal 9 Prozent. Im Vereinigten Königreich (UK) und in Deutschland sind es mit 12 und 11 Prozent auch nur geringfügig mehr. In den Verwaltungsräten der grössten kotierten Schweizer Firmen sind nochmals weniger Frauen. Ihr Anteil beträgt 6,7 Prozent, im europäischen Durchschnitt sind es 11 Prozent.

EFFIZIENTERE FRAUEN. Dabei ist erwiesen, dass Frauen im obersten Management ein Erfolgsfaktor sind. Firmen mit drei und mehr Frauen on top schneiden bezüglich Rendite, Marge und Börsenkurs besser ab als Firmen mit reinen Männergremien. Beim Ebit etwa trugen Letztere von 2003 bis 2005 durchschnittlich 5,8 Prozent pro Jahr ein, während Firmen mit gemischten Gremien 11,1 Prozent rentierten. Dies belegt eine Studie von McKinsey («Women Matter», 2007), die weltweit 101 Unternehmen untersuchte. Die Berater schliessen daraus, dass gemischte Firmenleitungen zu wirtschaftlich effizienteren Entscheiden führen.

Viele qualifizierte Frauen steigen aus, so die Erfahrung, nachdem sie eine mittlere Führungsposition erreicht haben. «Bis in diese Stellung zählt die Performance», sagt Anita Fetz, Vizepräsidentin der Wirtschaftsfrauen Schweiz. Nach ganz oben komme man indessen nur mittels Seilschaften und mit viel Ellbogenarbeit – und dies sei vielen Frauen einfach zu mühsam. «Es ist erstaunlich», so Fetz, «wie viele Frauen sich selbständig machen und erfolgreich sind.»

Eine davon ist die 47-jährige Barbara Artmann. Den Entscheid, selbständig zu werden, fasste sie während eines Gesprächs mit einem Schweizer Firmenchef. Dieser spornte sie mit den Worten an, dass sie doch das Zeug zu einer Unternehmerin hätte. Die Marketing-Fachfrau aus Bayern, die zuvor in Deutschland und in der Schweiz gearbeitet hatte, hängte ihren Job an den Nagel und begann eine Firma zu suchen. Fündig wurde Artmann im Jahr 2004 bei Künzli Swiss Schuh im aargauischen Windisch. Sie kaufte das Unternehmen kurzerhand.

SPASS STATT REICHTUM. Schuhproduktion in der Schweiz? In den Gesichtern ihrer Bekannten war der Zweifel deutlich zu lesen. Doch Artmann wollte die Firma, der es nicht besonders gut ging, auf Vordermann bringen. Zwei Jahre brauchte sie zur Stabilisierung des Unternehmens, das vorab bei den orthopädischen Stützschuhen stark war, aber Kundenpflege und ­Innovation vernachlässigt hatte. Sie baute eine neue Linie auf, den Künzli-Modeschuh. Dieser ist auf dem traditionellen Künzli-Sportschuh aufgebaut und im oberen Preissegment angesiedelt. «Nur so funktioniert die Produk­tion im Hochlohnland Schweiz», sagt Artmann. Sie liefert die Schuhe mit den bekannten fünf Streifen nur an Premium-Läden. «Wir verwenden ausschliesslich beste Materialien und ausgesuchte Ledersorten.» So ist einer der Sneaker im neuen Sortiment aus Kudu-Leder. Die Haut der afrikanischen Antilope sei besonders geschmeidig und von erlesener Qualität.

Reich geworden ist sie mit der Schuhfabrik nicht. «Wir verdienen uns keine goldene Nase», meint sie, «aber es ist viel Herzblut darin, und es macht Spass.» Sie habe etwas Wichtiges und Relevantes machen wollen, und das sei ihr mit den 25 Arbeitsplätzen im Unternehmen gelungen. Sie, die sich selbst als Teamplayerin sieht, stellt allerdings auch Ansprüche, verlangt von den Mitarbeitern 30 Prozent mehr, als sie glauben leisten zu können: «Aber dann helfe ich ihnen auch bei der Realisierung und freue mich, wenn sie erkennen, wie gut sie sind.»

Barbara Artmann gesteht, dass es fünf harte Jahre waren. Am Ende des vierten sagte sie, dass sie von nun an das Wochenende freinehmen wolle: «Das habe ich jetzt fast geschafft.» 12 bis 14 Stunden pro Tag seien die Norm. Aber wenn man so gern arbeite, sei dies nur eine relative Grösse, ihre Work-Life-Balance findet sie einigermassen ausgeglichen.

Arbeit und Freizeit bilden auch für Barbara Schmutz einen fliessenden Übergang. Dafür muss am Arbeitsplatz alles stimmen. Sie hat die Büros in Bern nach Feng-Shui eingerichtet, damit die Energie frei fliesst. Die Farben, die Einrichtung, das Licht, alles muss stimmen, damit Kunden, Kandidaten und auch sie selbst sich wohlfühlen. In diesen Räumen, davon ist sie überzeugt, arbeite man deutlich besser und – vor allem – erfolgreicher.

VORBEREITUNG IST ALLES. Selbständig hat sie sich 1999 gemacht, ihre Firma Schmutz Human Consulting (SHC) hat sie 2002 als Einzelfirma gegründet. Diese ist darauf spezialisiert, Personen in betriebswirtschaftliche Kader- und Managementpositionen zu vermitteln. 80 Prozent ihrer Tätigkeit sind Vermittlung, auf den Rest entfallen die Beratung und das New Placement. Mittlerweile ist die Firma auf sechs Personen angewachsen, fünf Frauen und ein Mann. «Unsere Berater sind selbständige Unternehmer», sagt sie, «die ­unter meinem Label SHC arbeiten und auf die Infrastruktur, das Know-how und das Netzwerk der Firma zurückgreifen können.» Sie hat dieses Geschäftsmodell gewählt, weil sie keine Untergebenen will.

Schon als langjährige Marketingleiterin bei der Neuen Aargauer Bank merkte Barbara Schmutz, dass sie selbständig werden wollte. Schliesslich war sie in einer Unternehmerfamilie aufgewachsen. Ihr Vater war Generalagent bei der Schweizerischen Mobiliar. «Das hat mich und meinen Wunsch nach Selbständigkeit stark beeinflusst.» Dennoch war ihr Schritt in die Unabhängigkeit nicht frei von Verunsicherung. «Beim Übergang, als kein Lohn reinkam, fühlte ich mich wie eine Fallschirmspringerin, bevor der Schirm aufgeht.»

Sie hatte sich gründlich auf ihre Selbständigkeit vorbereitet. Eine klare Vision, ein erfolgversprechendes Geschäftsmodell, ein detaillierter Businessplan und viele Gespräche mit Dritten bildeten die Grundlage dazu. Frauen, die sich selbständig machen wollen, empfiehlt sie dasselbe Vorgehen und die Finanzierung aus eigener Kraft. Sie sagt: «Ein Kredit in der Startphase kann abhängig machen und löst Druck aus.»

Mit anderen Problemen sah sich Monika Löffel-Bösch konfrontiert, als sie sich entschied, Unternehmerin zu werden. Die Mutter dreier Kinder bringt seit Jahren vier Jobs unter einen Hut: Sie schmeisst den Haushalt, sitzt im Verwaltungsrat von Feintool, ist Verwaltungsratsdelegierte beim Büromöbelhersteller Bigla und erledigt die Finanzen und das Personelle im Architekturbüro ihres Mannes. «In der gleichzeitigen Organisation und Koordination verschiedener Aufgaben», bemerkt sie dazu, «waren Frauen schon immer besser als Männer.»

Ursprünglich machte sie ausschliesslich den Job im Büro ihres Mannes. «Wir arbeiten schon über 20 Jahre so zusammen», sagt sie. Dann aber, es war 1995, fragte sie ihr Vater, Feintool-Gründer Fritz Bösch, ob sie in den Verwaltungsrat eintreten wolle. Sie reagierte erst ablehnend: «Was will ich in dieser Männerwelt?» Doch der Vater liess nicht los. Schliesslich sagte sie probeweise für ein Jahr zu. «Als ich im VR war, begann es mich zu interessieren», erzählt sie heute. Erst da habe sie realisiert, was ihr Vater auf die Beine gestellt hatte.

SKEPSIS IN DER MÄNNERWELT. Auch zu Bigla kam sie auf Betreiben ihres Vaters. 1999 bat der damalige Besitzer Fritz Bösch um Hilfe. Dieser übernahm die Aktienmehrheit, und 2001 trat die Tochter in den Verwaltungsrat ein. Drei Sanierungen waren bis zur Gewinnschwelle nötig. Die Produktpalette wurde reduziert und erneuert. «2004, nach der dritten Sanierung, meinte mein Vater, dass einer von uns beiden die operative Leitung von Bigla übernehmen müsse», erinnert sich die 49-Jährige, «da packte ich die Chance.»

Einen bis drei Tage pro Woche ist Monika Löffel-Bösch in Biglen, einem kleinen Nest im Emmental. Sie hat ein starkes Team um sich geschart, sodass eine 100-prozentige Präsenz nicht zwingend ist. Ihr Führungsgrundsatz: die Kommunikation und das Schaffen von Vertrauen. Sie ist viel im Betrieb und sucht den Kontakt zum Personal. «Das ist der andere Führungsstil der Frauen, die ein feineres Gespür für Situationen haben.» So lasse sie nie etwas anbrennen. Stimme etwas nicht, gehe sie sofort auf die Leute zu. Sich in der Männerwelt zurechtzufinden, war für sie nicht immer einfach. Am Anfang habe sie schon eine gewisse Zurückhaltung und bisweilen Skepsis gespürt: «Da darf man nicht zu empfindlich sein.»

Eine Powerfrau ist auch Doris Albisser. Ihre knisternde Energie ist fast physisch zu spüren. «Am meisten Spass», sagt sie, «macht mir der internationale Auf- und Ausbau der Firma.» Vorab in Asien ist sie derzeit damit beschäftigt, drei neuen Tochtergesellschaften auf die Beine zu helfen. CLS Communication, ein international tätiger Anbieter von Sprachdienstleistungen für Firmen, ist 1997 unter der Leitung von Doris Albisser aus einem Spin-off des Bankvereins und der «Zürich» entstanden. Im Jahr 2003 kam es zum Management Buyout. In der Folge wuchs das Unternehmen stark und baute sein Angebot aus. Neben den Übersetzungen für eine ganze Corona von Schweizer Multinationalen bietet CLS auch redaktionelle und andere Dienste an: «In dieser Saison haben wir allein in der Schweiz 50 Geschäftsberichte bearbeitet.»

Heute arbeiten 360 feste und 1600 freie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Firma, die rund 60 Millionen Franken Umsatz macht. Ableger hat sie in zehn Städten in Europa, den USA und Asien. In der Schweiz beschäftigt sie 220 Mitarbeitende in Zürich, Basel, Lausanne und ­Chiasso. Seit 1997 ist die Firma Jahr für Jahr durchschnittlich um 19 Prozent gewachsen, sie erledigt 80  000 Aufträge pro Jahr und hat 400 regelmässige Kunden bei den Banken, der Pharmaindustrie oder den Versicherungen. Das Wachstums­potenzial sei weiterhin gross, da weitere Unternehmen einen Teil ihrer Kommunikationsdienste ausgliedern.

Doris Albisser ist ein absoluter Fan von Diversity. «Das gilt nicht nur für die Mischung von Männern und Frauen, sondern auch von Nationalitäten und Fähig­keiten.» Zwar bestehe die Belegschaft zu 60 Prozent aus Frauen, dies liege indessen daran, dass sprachliche Berufe eher von Frauen ausgeübt würden. «Deshalb haben wir tendenziell auch mehr Frauen in der Führung», sagt sie. Die sechsköpfige Geschäftsleitung bestehe je zur Hälfte aus beiden Geschlechtern und aus unterschiedlichen Nationalitäten. Dies mache die Teamarbeit erst richtig spannend.

Gemischte Teams stehen bei der ehemaligen Börsen- und Julius-Bär-Managerin Antoinette Hunziker-Ebneter ebenfalls zuoberst auf der Prioritätenliste: «Ich habe in meinen Funktionen immer Frauen nachgezogen.» Vor drei Jahren begab sich die mittlerweile 48-Jährige auf eine Reise nach Südamerika, in die Anden und ans Meer. «Um nachzudenken», wie sie heute sagt. Dort entschied sie für sich, künftig ihre eigenen Werte konsequent zu leben. Den Respekt vor Mensch und Umwelt und die Förderung einer nachhaltigen Entwicklung stellte Antoinette Hunziker fortan ins Zentrum ihres beruflichen Lebens.

IN DER SACKGASSE. Wieder zurück, gründete sie im November 2006 mit zwei Partnern die Finanzboutique Forma Futura Invest, die auf nachhaltige Anlagen spezialisiert ist. Die Firma analysiert rund 2000 Unternehmen anhand von 200 Kriterien, wobei sie sich auf ein internationales Research-Netzwerk abstützt. «Nachhaltigkeit», sagt Hunziker, «heisst für uns auch, dass wir gegenüber den Kunden fair sind.» Dies bedeute, dass eine zu hohe Marge nicht drinliege. Forma Futura Invest ist in den vergangenen Jahren stark gewachsen. Antoinette Hunziker bemerkt denn auch: «So viel wie in den letzten drei Jahren habe ich noch nie gearbeitet.» Dafür ist die Firma auf Kurs.

Die derzeit zehn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führt sie an der langen Leine. Sie sagt: «Erster Wert bei der Computerfirma Dell ist das Zuhören.» Das sei auch das Credo von Forma Futura Invest. Es gelte, zuallererst sicherzustellen, dass die Informationen flössen. Dies sei eine typisch weibliche Sichtweise. Frauen liessen sich in ihrer Arbeit mehr unterbrechen, da sie mehr kommunizierten. Typisch weiblich sei auch das integrierte Denken – ein enorm wichtiger Asset in einer immer komplexeren Welt.

Dass Frauen selten in hohen Positionen zu finden sind, führt Hunziker auf Vorurteile bei den Männern und mangelndes Selbstvertrauen bei den Frauen zurück. «Männer schlagen Frauen nicht zur Beförderung vor, da sie vom Vorurteil geprägt sind, die Frauen möchten gar nicht.» Sie selbst hat immer wieder beobachtet, dass fähige Frauen in eine Sackgasse manövriert wurden. «Ich verfolge das jetzt seit 20 Jahren, und nichts hat sich verbessert.» Deshalb seien Quotenregelungen wie in den nordischen Ländern gar nicht so schlecht. Ihr Fazit: «Es ist mir egal, wenn ich als Quotenfrau tituliert werde.»

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