Innovation - Das BILANZ-Ranking: Die Erneuerer

Der Grund für die Dominanz der Konzerne ist einleuchtend: Sie können mehr Ressourcen für F&E zur Verfügung stellen, denken häufig in Forschungsport­folios und können eine Entwicklungs­diversität aufbauen, die auch mal einen Flop verkraftet. Dass Unternehmen, die im Swiss Market Index (SMI) aufgeführt sind, im Ranking gehäuft vorkommen, erklärt sich aber auch aus der Erhebungsmethodik: KMU, die auf ihrem Gebiet sehr inno­vativ sind, sind häufig als ­«Hidden Cham­pions» nur einem kleinen Kreis von Branchen­insidern bekannt. Grossfirmen dagegen geniessen mehr Aufmerksamkeit. «Die wahrgenommene, nicht die tatsächliche Innovation ist aber ausschlaggebend für Kaufentscheide und damit für den Unternehmenserfolg», begründet Stephan Feige die Methodik.

Nicht beklagen über einen Mangel an Aufmerksamkeit kann sich Nestlé, der Gewinner des BILANZ-Innovations-Rankings. «Innovation und Forschung stecken in allen Nestlé-Produkten. Sie sind sozusagen der Motor unseres Unternehmens», sagt Nestlé-CEO Paul Bulcke zum Ergebnis. «Rund ein Viertel aller ­bestehenden Produkte wird jährlich erneuert und verbessert.» Und das mit ­beispielloser Konsequenz: «Das Thema Innovation ist bei Nestlé durchorganisiert wie bei nur wenigen anderen Firmen», so Oliver Gassmann. Der Konzern betreibt ein globales F&E-Netzwerk mit sogenannten Centers of Excellence für die einzelnen Fachgebiete direkt an den Produktionsstandorten. In Broc FR etwa bündelt sich das Schokoladen-Know-how der Firma, in Orbe VD betreibt Nestlé ein weltweites Entwicklungszentrum für Getreide und Kaffee. Besitzer allen geistigen Eigen­tums, das der Konzern weltweit generiert, ist die Tochterfirma Nestec. Sie finanziert F&E in den dezentralen Einheiten und holt sich Geld zurück über Lizenz­einnahmen aus den erarbeiteten Innovationen. Neben Steuervorteilen bringt das vor allem einen verbesserten Know-how-Transfer im Konzern. Insgesamt investierte Nestlé im letzten Jahr zwei Milliarden Franken in F&E, mehr als jedes andere Unternehmen der Branche.

Ein Grund, warum Nestlé als innovativ angesehen wird, ist auch der Erfolg der Tochter Nespresso, mit welcher der Konzern eine völlig neue Waren- und Dienstleistungskategorie geschaffen hat. Als eige­ne Firma wäre die Kaffeekapseltochter auf Rang acht gelandet. «Die wahrgenomme­ne Innovationskraft eines Produktes strahlt enorm auf die Gesamtwahrnehmung der Marke aus», sagt Gassmann.

Mythos. Das gilt auch für die Swatch Group auf Platz zwei des Innovations-Rankings. Einst revolutionierte das Unter­nehmen die Uhrenwelt: Die Swatch begründete als Modeuhr eine völlig neue Kategorie. Ihre wenigen standardisierten Bauteile sorgten für niedrige Produktions­kosten, gleichzeitig war die Multiplizierbarkeit gegeben, die eine Modeuhr braucht, um sich immer wieder neu zu erfinden. Durch ihre wechselnde emotionale Aufladung schafft sie ständig neue Kunden­erlebnisse. Das funktioniert seit 1983. «Innovation hat auch mit nachhaltigem ­Erfolg zu tun», sagt Oliver Gassmann. So lebt der Mythos weiter, auch wenn die Erneuerungen, die dem Konzern danach gelungen sind, weniger bahnbrechend waren. «Wir freuen uns über das Ergebnis. Wir haben offensichtlich noch viel Steigerungs­potenzial», sagt Nick Hayek, CEO der Swatch Group, dazu.

Ein dezentrales Forschungsnetzwerk à la Nestlé hat sich auch die ­drittinnovativste Schweizer Firma, Logitech, aufgebaut – allerdings aus ganz anderen Gründen: «Da wir in der Gründungsphase kein Geld hatten, mussten wir die Ressourcen dort in der Welt nutzen, wo sie waren, statt sie an einem Ort zu bündeln», erinnert sich Logi­tech-Gründer Daniel Borel. So werden noch heute die Elektronik und die Optik in der Schweiz entwickelt, die Software im Silicon Valley, die ­endgültigen Produkte in Taiwan. 150 Millionen Artikel verkauft Logitech jedes Jahr, keiner ist ­älter als 24 Monate. Kein Wunder, ist fast jeder dritte White-Collar-Arbeiter bei Logitech mit F&E beschäftigt. Immer wieder helfen Designpreise, dass die Logi­tech-Produkte als modern und innovativ wahrgenommen werden. Die Technologie braucht dabei nicht einmal aus dem eigenen Haus zu kommen. Akquisitionen und Lizenzen spielen eine wichtige Rolle im Innovations­management des Konzerns. «Unsere Stärke ist es, Technologie aufzunehmen und in massentaugliche Produkte zu ­verwandeln», sagt Borel. Dass seine Firma nur bei ihren Artikeln, aber sonst in keiner anderen ­Kategorie als innovativ wahrgenommen wird, stört ihn wenig. «Logitech ist nun mal ein Produkt­unternehmen, das ist ­unser Gesicht für den Kunden.»

Auf Platz vier der Rangliste liegt die Migros: Sie schlägt ihren ewigen Rivalen Coop überraschend deutlich, selbst in ­deren Paradedisziplin, der Nachhaltigkeit. Immerhin hat die Migros mit ­Migros-Data vor Jahrzehnten als erster Einzelhändler der Schweiz das Verbrauchsdatum auf dem Produkt eingeführt, als erster Detaillist die Mobiltelefonie auf den Markt gebracht, mit Sélection zuerst eine Premiumlinie lanciert, und die Reduktion des CO2-Ausstosses ist bereits seit einem halben Jahrhundert ein Thema. «Es ist also nur logisch, dass wir von der Haupt­konkurrenz stets sofort kopiert werden», kommentiert Migros-Chef Herbert Bolliger das Ranking, «was uns wiederum anspornt, noch innovativer und noch schneller zu werden.»

Auch bei einem anderen ewigen Rivalen­paar ist das Ergebnis eindeutig: Roche wird in der Schweizer Wirtschaft als klar innovativer wahrgenommen als Novartis. Dank dem Open-Innovation-Ansatz, den Roche verfolgt: Im Wissen, dass die ­eigene Forschungspipeline nicht ausreicht, setzt man stark auf externes Wissen. Pa­rade­beispiel ist Genentech. Die kalifornische Biotechfirma steuert mit ihren Produkten rund 40 Prozent an den Roche-Gewinn bei. Eine ähnliche Symbiose besteht mit der japanischen Tochter Chugai. Innova­tions­gebiete, die irgendwann nicht mehr zu Roche passen, werden im Gegenzug konsequent abgespalten, wie die Biopharmaunternehmen Basilea oder Bioxell. Dieses Open-Innovation-Modell bezeichnet Gassmann als «eine der grössten Manage­mentinnovationen in der Schweizer Wirtschaft». Novartis hingegen fokussiert mehr auf Eigenleistung. Mit diesem Ansatz landet der Konzern auf Platz acht. Er wird auch nur in zwei Kategorien als innovativ genannt, gegenüber vier bei der Konkurrenz von der anderen Seite des Rheins. «Roche ist agiler und pragmatischer», sagt Oliver Gassmann.

Technologie. Auffällig ist, dass sich unter den Top 15 lediglich ein Dienstleistungsunternehmen befindet, nämlich der Car-Sharing-Anbieter Mobility. Er glänzt mit moderner Technologie. Die Reservation der Fahrzeuge erfolgt rund um die Uhr übers Internet, das gebuchte Auto wird mit einer Smartcard geöffnet und per SMS freigeschaltet, die Abrechnung löst der Bordcomputer ebenfalls per SMS aus.

Die Branche der Finanzdienstleister fällt gar durch völlige Abwesenheit auf – und ­dies im Land der Banken. Auch deshalb, weil Innovation heute schwer­gewichtig technisch geprägt ist und sich häufig nur auf das Produkt, die Geschäftsprozesse oder das Businessmodell bezieht. «Positive Kunden­erlebnisse stehen bei Innovationen zu selten im Zentrum», sagt Stephan Feige.

Ebenfalls kein Ruhmesblatt sind die Telekommunikationsunternehmen. Von Swisscom, Orange, Sunrise oder ­Cablecom keine Spur, und das, obwohl ­diese hoch technologisierte Branche ­eigentlich ein idealer Innovationsnähr­boden wäre.

Vielleicht müssten diese Schweizer ­Firmen weniger in ihren Labors nach technologischen Durchbrüchen fahnden – sondern in ihren Köpfen nach neuen Denkansätzen.