Hier schreibt der Chef: Erfolgsfaktor Multikulturalität

So wurde ich denn zum zweiten Mal in meinem Leben zum Leiter eines wahrhaft multikulturellen Teams. Heute, sechs Jahre später, bin ich überzeugt, dass dies zwar immer noch ein wichtiger Wettbewerbsfaktor ist, beim Aufbau von Orange in der Schweiz aber sogar ein entscheidender Erfolgsfaktor war. Menschen aus vierzig Nationen waren daran beteiligt, brachten ihre Erfahrung und ihre Ideen ein. Es herrschten wahrhaft ein Pioniergeist und eine Aufbruchstimmung. Allen gemeinsam war die Motivation, etwas total Neues zusammen aufzubauen. Nationalität und Herkunft spielten keine Rolle. Es zählte die Leistung, nicht der Pass. Etwas, was in jedem international ausgerichteten Unternehmen eigentlich eine Selbstverständlichkeit sein sollte.

Mittlerweile sind bei Orange Schweiz noch einige Nationalitäten hinzugekommen. Die Herkunftsliste umfasst derzeit 62 Länder. Rund zwei Drittel davon sind Schweizer, gefolgt von zahlreichen Italienern, Franzosen, Briten und Spaniern bis hin zu Menschen aus Kambodscha oder Äthiopien. Das gleiche Bild ergibt sich auch bei der Orange-Gruppe, die in 19 Ländern direkt präsent ist und über 30 000 Mitarbeitende zählt. Multikulturalität ist also ein Thema, das unseren Geschäftsalltag bestimmt.

Man kann sich leicht vorstellen, dass die Kundenbedürfnisse in der Elfenbeinküste anders sind als jene in der Schweiz oder in Luxemburg. Gefragt sind, je nach Land, auch spezielle Managementfähigkeiten und Umgangsformen innerhalb des Unternehmens. Es gilt, unterschiedliche Erwartungen zu berücksichtigen und Kommunikationsmechanismen zu verstehen. Dabei kommt uns heute sicherlich entgegen, dass Englisch mittlerweile in vielen Firmen als offizielle Unternehmenssprache akzeptiert ist. Und da Englisch für die meisten Mitarbeitenden eine Fremdsprache ist, ist niemand a priori benachteiligt. Gleichzeitig bedeutet dies aber auch, dass manchmal ein Zusatzaufwand nötig ist, um die teilweise vorhandenen sprachlichen Unzulänglichkeiten auszugleichen und um Missverständnisse oder Informationslücken zu vermeiden.

Eine wichtige Rolle spielt die Zusammensetzung der Führungsteams und der Geschäftsleitung. Obwohl Orange in der Schweiz deutlich von Schweizern geprägt wird, sind die Ideen und Erfahrungen der Mitarbeitenden mit ausländischer Herkunft sehr wichtig. Bei anderen Ländergesellschaften der Orange-Gruppe ist dies ähnlich.

Deshalb hat die Orange-Gruppe ein umfangreiches Diversity-Management-Programm gestartet. Ziel ist es unter anderem, den fachlichen und persönlichen Austausch in jedem Bereich und auf allen Stufen regelmässig zu pflegen. Gerade bei multikulturellen Firmen kommt den direkten zwischenmenschlichen Kontakten eine grosse Bedeutung zu. Die modernen Kommunikationsmittel sind kein Ersatz dafür.

Persönlichen Erfahrungen im Umgang mit anderen Kulturen kommt daher eine eminent wichtige Rolle zu. Je früher jemand damit konfrontiert wird, desto besser. Junge Menschen, die während ihrer Ausbildung oder früh in ihrer beruflichen Karriere den Sprung ins Ausland oder eine andere Sprachregion wagen, werden es in Zukunft einfacher haben. Persönlich habe ich diese Erfahrung in Kanada mit 25 Jahren gemacht, wo ich während dreier Jahre arbeitete und gleichzeitig eine Zusatzausbildung absolvierte. Diese Erfahrung als Expatriate war prägend. Ich bin mit einer anderen Einstellung zurück in die Schweiz gekommen: positiver gegenüber Neuem, offener gegenüber Fremdem. Das Zusammenarbeiten mit anders denkenden und handelnden Menschen wird zur Selbstverständlichkeit und stellt sowohl eine berufliche als auch persönliche Bereicherung dar.

Die Multikulturalität, wie ich sie bei Orange erlebe, bringt zahlreiche Vorteile: Dank den unterschiedlichen Perspektiven und Problemlösungsansätzen sind multikulturelle Teams in der Lage, kreativer zu arbeiten und eine Vielzahl von Ideen und Lösungsvorschlägen zu entwickeln. Damit diese Vorteile aber voll zum Tragen kommen, bedarf es seitens des Managements Verständnis und eine Portion kultureller Offenheit. Zahlreiche Firmen sind nämlich daran gescheitert, dass die kulturellen Unterschiede einfach übergangen wurden und eine einheitliche Doktrin aufgesetzt wurde. Multikulturalität im Unternehmen wird nur dann zum Erfolgsfaktor, wenn das Management die richtige Balance zwischen lokalen Gegebenheiten und zentralen Notwendigkeiten findet. In einer derart globalisierten Welt wie der unseren sollte eigentlich gelten: Wissen hat keine Nationalität. Die besten Köpfe werden eingestellt, woher sie kommen ist unerheblich.

Meine persönliche Erfahrung innerhalb der Orange-Gruppe zeigt mir, dass es insbesondere zwei Voraussetzungen braucht, damit multikulturelle Unternehmen Erfolg haben und voll von ihren Vorteilen profitieren: Das Management muss in der Lage sein, den Mitarbeitenden klare gemeinsame Werte zu vermitteln, damit alle das gleiche Ziel verfolgen. Dann rückt das Thema Herkunft in den Hintergrund, ohne dass die kulturelle Vielfalt verloren geht. Der internen Kommunikation kommt daher in einem internationalen Unternehmen eine besonders grosse Bedeutung zu. Ausserdem müssen die einzelnen Projektteams ausgewogen und möglichst heterogen zusammengesetzt sein, damit keine Gruppendominanz entsteht.

Gerade wir Schweizer sollten damit eigentlich keine Probleme haben. Wir haben es geschafft, vier verschiedene Sprachen und Mentalitäten zu vereinen und ein politisches System zu entwickeln, das keine grösseren Ungleichgewichte zulässt. Jeder Schweizer ist unbewusst mit der unserem Land eigenen Multikulturalität konfrontiert. Diese Erfahrung im Umgang mit anderen Sprachen und Mentalitäten kann in internationalen Unternehmen durchaus zu einem Vorteil werden. Innerhalb der Orange-Gruppe gibt es gute Beispiele dafür. Mittlerweile sind rund dreissig Schweizer in der Gruppe in Managementfunktionen tätig. Ihnen allen ist der Sprung von der multikulturellen Schweiz ins multikulturelle Umfeld eines internationalen Grossunternehmens leicht gefallen. Schweizer Manager sind gefragt, gerade weil wir diese besondere Erfahrung vorweisen können.

All die Abschottungstendenzen, die gegenwärtig in der Schweiz Auftrieb haben, richten sich daher gegen unsere ureigenen Interessen und Traditionen. Eine Volkswirtschaft, die rund die Hälfte des Bruttoinlandproduktes exportiert, kann es sich nicht leisten, diesen wichtigen Wettbewerbsvorteil preiszugeben. Schweizer Unternehmen, die wettbewerbsfähig bleiben wollen, haben gar keine Wahl. Sie müssen gegenüber aussen offen sein, global denken und lokal handeln.