Guillaume Pousaz: «An der Nasdaq die Glocke zu läuten, wäre ziemlich cool»

Und die andere Seite der Münze?
Das ganze Reise- und Mobilitätsgeschäft. Wir wickeln viele Zahlungen ab von Taxis, von Elektroscootern, ausserdem Ticketing, Führungen etc. Das ist ein grosser Teil unseres Geschäftes. Er ging von 100 auf 5 Prozent zurück. Aber insgesamt sind die Umsätze stark gestiegen, monatlich um 250 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Auch weil wir letzten Herbst Grossfirmen wie Revolut, Klarna und Farfetch gewonnen haben. Die sind jetzt live gegangen.

Inwieweit wurde das durch Corona erschwert?
Einer unser Investoren hat viele Aktivitäten in Asien. Er warnte uns schon im Februar bei einem Board Meeting, das Virus ernst zu nehmen und uns vorzubereiten. Deshalb haben wir schon damals einen Notfallplan entworfen und getestet: Wir haben Anfang März jeden Mitarbeiter innerhalb einer Stunde nach Hause geschickt. So konnten wir, als es ernst wurde, schnell reagieren und remote weiterarbeiten. Und Videokonferenzen nutzen wir ja schon seit Jahren – mit 13 Büros rund um die Welt macht man nicht jedes Treffen face-to-face.

250 Prozent Wachstum gegenüber dem Vorjahr ist gewaltig, zumal von Ihrer hohen Basis aus. Wie verkraftet die Firma das?
Wir haben derzeit 750 Mitarbeiter, jeden Monat stellen wir 50 neue an. Am Ende des Jahres werden es etwa 1000 sein. Dann haben wir noch zwei kleine Akquisitionen gemacht, in Frankreich und Australien. Und wir eröffnen gerade das 14. Büro, in Shanghai. Das gibt uns Zugang zum chinesischen Markt, der sehr wichtig werden wird. Auch wenn es gegen Alipay und WeChat Pay auf deren Heimmarkt sehr schwierig wird. Aber China ist die Fabrik für die ganze Welt. Wir konzentrieren uns deshalb auf die vielen chinesischen Exporthändler.

Was tun Sie, damit Ihnen bei dieser schnellen Entwicklung nicht die Unternehmenskultur um die Ohren fliegt?
Das ist in der Tat die Frage, die mich nachts am meisten wachhält. Die besten Unternehmen sind jene, die sich auch eine gute Kultur erhalten haben. Das ist in Zeiten des Homeoffice natürlich noch schwieriger als sonst. Andersherum ist gut dokumentiert, dass in Europa manche Tech-Unternehmen keine sonderlich gute Kultur haben. Um auf die Frage zurückzukommen: Es ist ein Balanceakt. Ja, 450 Leute in einem Jahr einzustellen, ist viel. Aber nächstes Jahr werden wir uns nicht von 1000 auf 2000 verdoppeln – es werden eher noch einmal 500 bis 600 dazukommen. Aber ja, das heisst: Alle zwei Jahre sind zwei Drittel der Firma neu. Immerhin haben wir kaum Abgänge. Die Angestellten sind happy, unsere Empfehlungsrate als Arbeitgeber liegt bei Glassdoor bei 88 Prozent.

Sie haben gerade eine Finanzierungsrunde abgeschlossen, bei der Checkout.com mit 5,5 Milliarden Dollar bewertet wurde, dreimal so hoch wie noch letztes Jahr. Eigentlich war die Runde erst für später geplant. Warum haben Sie sie in die Quarantänezeit vorgezogen?
Die Leute, mit denen wir darüber gesprochen haben, kannten wir vorher alle schon, die mussten wir also nicht physisch treffen. Und es gibt derzeit die Gelegenheit, in den chinesischen Zahlungsmarkt einzusteigen: PayPal und American Express haben gerade eine chinesische Lizenz gelöst. Das wollen wir auch. Deshalb haben wir jetzt den US-Investor Coatue eingeladen, der seit 20 Jahren sehr stark in China ist – der CEO sitzt etwa im Board von ByteDance, dem Macher von TikTok. Das eingesammelte Geld geht in die Reserven. Wir verarbeiten inzwischen so viele Transaktionen, dass wir eine starke Bilanz brauchen – und zwar in der Tochtergesellschaft jedes einzelnen Landes, in dem wir aktiv sind. Denn es interessiert den US-Regulator nicht, wie viel Barmittel wir als Reserven in England haben. Sondern nur, wie viel in den USA.

Man hört, Sie hätten die Bedingungen der Finanzierungsrunde vorgegeben, und die Investoren hätten sie, ohne zu verhandeln, akzeptiert.
Wir denken, der Wert unseres Unternehmens ist X, und sechs von acht angefragten Investoren haben das akzeptiert.

Dann haben Sie vermutlich die Firmenanteile zu billig verkauft.
Zu hundert Prozent. Das sagt mir auch jeder Banker. Aber kommt es darauf an, einen Investor beim Armdrücken zu besiegen, oder will man einen Partner finden? Klar, mit Goldman Sachs oder J.P. Morgan auf unserer Seite hätten wir vielleicht die Bewertung von 5,5 Milliarden auf 6,0 oder 6,5 Milliarden pushen können. Aber was ändert das? Dann würde unsere Verwässerung statt bei 2,7 halt bei 2,5 Prozent liegen, weil wir für 150 Millionen neue Aktien ausgegeben haben. Aber unsere Investoren hätten sich nicht wohlgefühlt, weil wir den Preis hochgetrieben hätten. Ich suche nicht das maximal mögliche Geld. Das macht man erst beim Börsengang. Ich suche den bestmöglichen Partner.

Haben Sie eigene Aktien verkauft?
Nein. Ich bin noch immer deutlicher Mehrheitsaktionär.

Für wann ist der Börsengang vorgesehen?
Wir machen über 100 Millionen Dollar Umsatz, wir sind seit Jahren profitabel, wir könnten also jederzeit an die Börse. Aber weil wir noch so stark wachsen, macht das nicht viel Sinn. Wir gehen an die Börse, wenn das Geschäft eine gewisse Reife erreicht hat, wenn die Schlüsselprodukte lanciert und wir in allen wichtigen Märkten präsent sind.

Konkret?
Wenn Sie mich heute fragen, würde ich sagen: vermutlich in zwei bis drei Jahren – mit allen Vorbehalten natürlich. Vorher wird es noch einmal eine Finanzierungsrunde geben. Auch weil das gute Werbung ist für uns. Nach jeder Runde gewinnen wir neue Kunden, die sagen: «Vorher wart ihr zu klein für uns, jetzt seid ihr gross genug.» Und das IPO wird dann natürlich riesige Werbung für unsere Sichtbarkeit. Das ist ein Qualitätssiegel, besonders, wenn man an die US-Börse geht. Und ein Tech-Unternehmer wie ich will natürlich an die Nasdaq, weil dort all die anderen sind, Facebook, Netflix, Amazon etc. Dort die Glocke zu läuten, wäre ziemlich cool.

Werden Sie die Mehrheit nach einem Börsengang behalten?
Das hängt davon ab, wie viele Aktien wir auf den Markt bringen. Und das entscheiden wir dann zusammen mit der Bank.

Sie könnten A/B-Aktien wie Mark Zuckerberg bei Facebook einführen, die Ihnen auch ohne Kapitalmehrheit die Stimmenmehrheit gäben.
Das wäre absolut eine Möglichkeit. Es gibt viele Optionen, das Sagen zu behalten. Aber mir geht es langfristig nicht um die Kontrolle. Mir geht es darum, was am besten für die Firma, die Mitarbeiter, die Investoren und schliesslich für mich ist. Was ich aber sagen kann: Ich werde sicher langfristig involviert sein. Wir sind erst am Anfang der Reise. Die meisten Menschen rund um die Welt kaufen noch immer in Läden, und sie zahlen noch immer bar. Aber wenn ich meine Kinder sehe: Diese Generation wird nicht einkaufen wie wir. Die nutzen das Internet ganz anders.

Sie sind mit Checkout.com auf der ganzen Welt aktiv, aber ausgerechnet nicht in Ihrem Heimatland Schweiz. Wann ändert sich das?
Unsere globale Roadmap richtet sich nach der Anzahl der Menschen in einem Land und der Reife des Marktes. Grosse und schnell wachsende Märkte sind natürlich interessanter für uns, wie etwa Pakistan oder die Philippinen, wo wir gerade grosse Anstrengungen unternehmen. Es geht um die Landnahme. Natürlich haben wir auch die Schweiz angeschaut. Aber in so einem reifen Markt müssten wir um jeden einzelnen Deal kämpfen. Ich leite die Firma nicht nach meinem Pass, sondern danach, was strategisch den grössten Wert für die Aktionäre kreiert. Es gibt also kein konkretes Datum für einen Markteintritt. Zumal uns die Finma erlaubt, grenzüberschreitend in der Schweiz zu verkaufen. Wir dürfen einfach keine Mitarbeiter hier haben.

Der deutsche Zahlungsanbieter Wirecard hat Insolvenz angemeldet, vermutlich steht Betrug dahinter. Nützt Ihnen der Wegfall dieses Konkurrenten?
Wir haben nie verstanden, was Wirecard eigentlich macht. Wir haben die auf dem Markt nie gesehen, nur auf Messen. Wir kennen auch nur zwei Händler, die bei denen waren. Einer war Revolut, und der ist zu uns gewechselt vor dieser ganzen Saga. Der zweite war Curve, ein britisches Fintech, das von einem ehemaligen Mitarbeiter von mir gegründet wurde. Als es bei Wirecard mit den Problemen losging, haben wir ihm geholfen. Aber sonst nichts. Wir haben sogar noch untersucht, ob andere Händler von Wirecard zu uns gewechselt sind – wir haben keine gefunden. Hatte diese Firma überhaupt echte Kunden? In der Schweiz jedenfalls nicht. Das Ganze ist ein Rätsel für uns. Und für den Rest der Welt offensichtlich auch.

Schadet der Fall dem Ruf Ihrer Branche?
Das denke ich nicht. Man kann nicht alle Fintechs in einen Korb legen – zumal Wirecard ja eher eine Bank war als ein Fintech, auch wenn sie sich so verkauft haben. Die richtige Frage wäre: Schadet der Fall dem Ruf der Buchprüfer? Denn wie kann man zwei Milliarden Euro testieren, die es nicht gibt? Und auch der deutsche Regulator hat ein Problem. Aber Wirecard ist nicht der erste Wirtschaftsskandal, und es wird auch nicht der letzte sein.

Der Firmensitz von Checkout.com ist in London. Was würde ein Hard Brexit für Sie bedeuten?
Auf den bereiten wir uns seit zwei Jahren vor. Deshalb haben wir eine französische Lizenz beantragt und inzwischen bekommen – mit allen Passporting-Rechten. Wir können damit also in der ganzen EU geschäften. Und bis Ende Jahr werden wir alle unsere EU-Kunden auf unsere französische Tochter transferiert haben. Die meisten sind es schon.

Grossbritannien ist das Land mit den meisten Fintechs in Europa. Wie sehr schadet der Brexit der Branche?
Die grossen Player wie Revolut, TransferWise, Monzo etc. haben meines Wissens auch alle einen Notfallplan. Für die kleinen Player könnte es tatsächlich schwieriger werden. Es ist eine Herausforderung, mit zwei Lizenzen unterwegs zu sein – besonders bei einem so anspruchsvollen Regulator wie Frankreich. In Ländern wie Lettland bekommt man eine Lizenz mit zwei Mitarbeitern. Aber der französische Markt ist gross, Paris nur zwei Zugstunden von London entfernt, und mein COO und ich sind französischer Muttersprache.

Sie sind Genfer, haben aber Ihre Firma in London aufgebaut. Wie sehen Sie die Schweizer Start-up-Szene?
Ich habe mich sehr darauf gefreut, im September in Zürich bei der NOAH-Konferenz aufzutreten und mir selbst ein Bild zu machen. Die findet nun wegen Corona leider nicht statt. Ich kenne die Schweizer Szene nicht allzu gut, aber ich helfe der Swiss Startup Group als Berater, zusammen mit On-Gründer David Allemann, Uhrenunternehmer Jean-Claude Biver und Investor Daniel Gutenberg.

Was muss passieren, damit die nächste Checkout.com hier gegründet wird und nicht in London?
Warum gehen die Leute nach Grossbritannien? Weil die Regulatoren dort sehr vorausschauend denken. Und die Tür ist immer offen, wenn man mit ihnen reden will. Dann gibt es viele Talente, weil die besten Ingenieure Europas hierherkommen wollen – sie rechnen sich hier die besten Chancen auf einen guten Job aus. Und man hat Zugang zu Kapital: Alle grossen VCs und Private-Equity-Firmen sind hier. Es gibt auch ein grosses Netzwerk an Business Angels, das den meisten europäischen Städten fehlt – Leute, die ihr Start-up bereits verkauft haben und nun in Techs reinvestieren oder eine neue Firma aufziehen. Um unser neues Hauptquartier in Shoreditch herum hat es überall Start-ups. Das ist ja auch der Grund, warum das Silicon Valley so erfolgreich ist.

Das fehlt zum Grossteil in der Schweiz.
Um so etwas zu erreichen, müssen die Regierung, die Institutionen und die Privatwirtschaft eng zusammenarbeiten. Das ist nicht leicht. Aber ich sehe, dass in der Schweiz jetzt auch die Finma offener wird und versucht, den regulatorischen Rahmen so zu gestalten, dass er die Firmengründung für Fintechs erleichtert. Und Zürich hätte eigentlich alle Ingredienzien, die es für einen Erfolg braucht. Die ETH ist eine der besten Unis in der Welt, Talente gibt es also genug. Jetzt muss man das Kapital finden, in Leute investieren und sie ermutigen, Risiken einzugehen.