Das Ende der Gemütlichkeit

Bruch mit dem Erbe

Fragen, die im Migros-Konzern offensichtlich schon länger nicht mehr gestellt wurden, wie der seit dem Chefwechsel von Herbert Bolliger zu Zumbrunnen im Januar 2018 ausgebrochene Aktionismus deutlich macht. Der Handlungsdruck sei wohl zuvor zu klein gewesen, mutmasst ein Migros-Mann. «Wenn es gut läuft, schaut man nicht genau hin.»

Zumbrunnen ist kein Showman, kein grosser Motivator, kein mitreissender Redner. Im Gegenteil: Er wirkt oft sehr distanziert. Einige erkennen darin Arroganz, andere Schüchternheit. Öffentlich in Erscheinung tritt der Romand nur, wenn er unbedingt muss. Doch die Zurückhaltung täuscht: «Zumbrunnen ist bedacht, gegen aussen feinsinnig rüberzukommen. Seine Mission verfolgt er aber eisern, auch wenn andere dabei auf der Strecke bleiben», sagt ein Insider. Da kenne er nichts. «Wo er durchgreifen kann, greift er durch.» Ein Migros-Kader beschreibt ihn als «brillanten Taktiker». Einer, der immer wisse, wie er seine Umbaupläne portionieren müsse, um sie durchziehen zu können. Einer, der um die Ecke denke. Und einer, der noch viel vorhabe.

Im Migros-Turm stellt sich das Management auf eine Umbauphase von fünf Jahren ein. Es ist vorbei mit der Gemütlichkeit. Der gesamte Konzern wird durchleuchtet – ohne falsche Ehrfurcht vor dem Erbe der Vorgänger, wie der angepeilte Globus-Verkauf zeigt. Dieser steht für das Ende der auf Breitenwachstum ausgelegten Geschäftspolitik, für das Ende der Ära Bolliger. Und auch der Ära von Dieter Berninghaus, dem langjährigen Handelschef der Migros, einer schillernden Figur in der eher biederen Schweizer Detailhandelsbranche und Liebling der Medien. Sie bezeichneten ihn als «Taktgeber bei der Migros», als «Mr. Digital» oder gar als «Wunderkind». Sie glaubten ihm, wenn er sagte, die Migros sei hervorragend aufgestellt: «Bei der Digitalisierung gehört sie zu den fünf führenden Händlern Europas.»

Doch nachdem Berninghaus 2016 den – wie er selbst deklarierte – «besten Job im Schweizer Detailhandel» abgegeben hatte, stellte sich heraus, dass sein eigener Verantwortungsbereich alles andere als gut aufgestellt war. Unter seiner Ägide wurde zwar Migrolino gegründet und Digitec an Bord geholt. Doch insgesamt fällt die Bilanz negativ aus. Von den total zwölf im Handelsdepartement angesiedelten Unternehmen waren nur gerade vier marktfähig: Denner, Migrol, Migrolino und Digitec Galaxus. Den anderen acht fehlte es an allem: an Strategien, klaren Managementvorgaben und Wachstumsplänen. So lautete zumindest das niederschmetternde Urteil der McKinsey-Experten.

Sie hatten für rund 2,4 Millionen Franken den Auftrag, alle zwölf Firmen einzeln zu untersuchen. Ins Haus geholt hatte sie Berninghaus’ Nachfolger Zahnd, weil er die Arbeit mit seinen drei Mitarbeitern nicht in vernünftiger Frist selber machen konnte. Und wegen seines «Bauchgefühls», wie er mal in kleiner Runde gesagt haben soll.

Ausmisten des Gemischtwarenladens

Zahnd, der während zwölf Jahren die grösste Migros-Genossenschaft Aare geführt hatte, übernahm das Zepter im September 2016. Er selbst will sich nicht über die Vergangenheit äussern, er schaue lieber vorwärts. Doch 100 Tage nach seinem Amtsantritt war klar: Aus der bei seiner Wahl im Mediencommuniqué angekündigten «dynamischen Weiterentwicklung der unterschiedlichen Unternehmen im Departement Handel» sollte nichts werden. Zuerst waren radikale Reformen und schonungsloses Ausmisten des Gemischtwarenladens angesagt. Ab- statt Ausbau, hiess die Devise. Beat Zahnd selber spricht in der Öffentlichkeit lieber von «Umbau». Oder von «Restrukturierung».

Bis Ende 2020 soll das Handelsdepartement nur noch aus einem Portfolio der fünf «marktfitten» Firmen bestehen (siehe «Aus zwölf mach fünf» unten). Und aus Firmen, die entweder zum Migros-Kerngeschäft gehören, also zum Bereich Food wie Denner und Migrolino, oder eine perfekte Ergänzung dazu bieten, wie Migrol. Oder die Unternehmen sind im Onlinegeschäft tätig – wie Ex Libris und Digitec Galaxus. Der Internetshop, der derzeit auch erste Gehversuche in Deutschland unternimmt, sollte gemäss Zahnd 2022 in die Gewinnzone kommen. Ex Libris wiederum wurde innert eines guten Jahres vom stationären Händler in einen Onlineanbieter für Bücher, Musik und Film mit 14 «Touchpoints» transformiert. «Ex Libris ist im vergangenen Jahr in der Schweiz stärker als Amazon gewachsen», sagt Zahnd nicht ohne Stolz.

Der Online-Supermarkt Le Shop hingegen, der in seinen Anfängen in der Ära der New-Economy-Hysterie die Online-Herzen höher schlagen liess, kommt nicht vom Fleck und wird per 2020 als Onlinekanal des Supermarktes ins Marketingdepartement integriert. Der Rest muss weg.

Die Entschlackung im Handelsdepartement ist erst die Ouvertüre zu einem grösseren Streichkonzert. Als Nächstes will Zumbrunnen die Fachmärkte reorganisieren. Und die Zusammenarbeit der Genossenschaften verbessern, etwa bei der Logistik. Und er soll seinen Scharfblick auf die Industriesparte richten, wie aus dem Migros-Turm zu vernehmen ist. M-Industrie wächst kaum und macht wenig Gewinn.

Mit mehr als 14 000 Mitarbeitern in insgesamt 9 ausländischen und 23 in der Schweiz ansässigen Firmen wie Jowa, Micarna, Elsa oder Chocolat Frey dürfte Sparpotenzial vorhanden sein. Zwar sind sie als Produzenten der Migros-Marken das Herzstück des Konzerns. Manche kritisieren aber, das Departement sei unübersichtlich geworden. Immer wieder haben einzelne Migros-Töchter andere Firmen übernommen. So kaufte zuletzt etwa die Mibelle-Gruppe den südkoreanischen Kosmetikhersteller Gowoonsesang, 2017 übernahm Jowa die Bäckerei Hug und 2014 Chocolat Frey den US-Schokoladenproduzenten SweetWorks.

Von Puma bis Futura

Der Zeitpunkt für eine Generalüberprüfung der M-Industrie scheint ideal – auch dank des Chefwechsels an der Spitze: Im Juni ist Armando Santacesaria von Kellogg Europe zur Migros gestossen. In der Geschäftsleitung sind ohnehin nicht mehr viele übrig von Bolligers alter Garde. Bis auf Zahnd und den langjährigen Finanzchef Jörg Zulauf wurde die gesamte Truppe ausgewechselt – nicht wie früher oft mit altgedienten Migros-Kindern, sondern mit Managern, die von aussen kommen (siehe unten).

Zumbrunnen hat den Takt vorgegeben: Kaum im Amt, lancierte er mit den Beratern von Batten & Company das Sparprogramm «Fast Forward», legte in der Zentrale Abteilungen zusammen, strich IT-Projekte und opferte 290 Stellen. Damit hat er sich nicht nur Freunde geschaffen. Dennoch doppelte er kurz darauf nach: mit dem Projekt «Puma», das eine effizientere Kooperation zwischen den Departementen und den Genossenschaften fördern und Doppelspurigkeiten abbauen soll. Im September startet dazu ein erstes Pilotprojekt. Auf den neuen Logistik- und IT-Chef Rainer Baumann jedenfalls, der im September von Swiss Re dazustösst, wartet eine schwierige Aufgabe. Denn «Regionalfürsten fürchten um ihre Pfründe», sagt ein Migros-Manager.

Das punktuell von Boston Consulting begleitete Projekt «Puma» mag ins Stocken geraten sein, gestoppt ist es aber nicht. Mit der Sparübung am Hauptsitz und den Verkäufen im Handelsdepartement demonstrieren Zumbrunnen und Zahnd, dass sie bereit sind, mit gutem Beispiel voranzugehen.

Zahnd etwa nimmt mit den Verkäufen von Globus, Depot und M-Way einen Umsatzrückgang von heute rund 7,9 auf 6,3 Milliarden Franken in Kauf. Und Zumbrunnen räumt bewusst zuerst vor der eigenen Haustür auf, in der Zentrale, die in den Augen etlicher Genossenschaften ohnehin viel zu gross und viel zu weit weg ist von den Kunden. Er will Genossenschaften so zu eigenen Reformen animieren. Und tatsächlich: Als wäre es orchestriert worden, forciert nun eine nach der anderen ein eigenes Sparprogramm. Die Migros Ostschweiz etwa will 90 Stellen abbauen sowie die Fitnesskette M-Fit und die Fastfood-Restaurants Chickeria verkaufen, die Migros Zürich streicht 38 Stellen und kürzt Lohnnebenleistungen und Personalrabatte, und die Migros Aare will 100 Millionen Franken einsparen.

Ebenfalls durchleuchtet werden die Fachmärkte. Interio ist das erste Opfer. Nach Jahren der schrumpfenden Umsätze und einer wenig fruchtbaren Zusammenführung mit Micasa will die Migros das Möbelhaus verkaufen. Interio habe sich schlechter entwickelt als erhofft, räumt Zumbrunnen ein. «Da waren wir zu optimistisch in den vergangenen Jahren.» Dass die Migros allerdings Interio so schnell loswird wie gewünscht, ist zu bezweifeln. Frühere Kaufangebote der österreichischen XXXLutz lehnte Migros ab, weil sie keinen Konkurrenten ins Land holen wollte. Einzelne Filialen könnten für die Österreicher, die in der Schweiz wachsen wollen, interessant sein. Allerdings suchen sie eher grössere Standorte mit Flächen von 10 000 und mehr Quadratmetern. Und beim Konkurrenten Pfister heisst es nur: kein Thema.

Bergsteiger für Globus

Experten rechnen damit, dass angesichts des Kriechgangs der Möbelbranche die Marke Interio ganz verschwinden und das Filialnetz filetiert wird. Globus hingegen dürfte erhalten bleiben. Vorausgesetzt, die Warenhausgruppe findet den richtigen Partner respektive Käufer. «Migros war der richtige Partner, um Globus ins Basislager 3 zu begleiten», sagt Sportsfreund Zahnd. «Um es ganz nach oben zu schaffen auf den 8000er, braucht Globus jetzt für die letzten Etappen einen professionellen Bergsteiger.» Also einen Spezialisten, einen Warenhaus-Profi. Vielleicht einen wie Globus-CEO Thomas Herbert, welcher der Migros ein Kaufangebot unterbreiten will. Oder die Manor-Gruppe, die an der Zürcher Bahnhofstrasse einen neuen Standort sucht, falls sie den Rechtsstreit gegen ihre heutige Vermieterin Swiss Life verlieren sollte. Oder die KaDeWe-Gruppe, Betreiberin von mehreren Luxuskaufhäusern. Das würde ein Comeback von Berninghaus bei Globus bedeuten, leitet er doch die KaDeWe-Minderheitseignerin Signa Retail. Ob KaDeWe tatsächlich mitbietet, entscheidet aber letztlich die Mehrheitsaktionärin, die thailändische Central Group.

Bleibt die Frage, wieso Migros Globus nicht schon viel früher verkauft hat. Zahnds harte Antwort: «2016 war Globus in einem Zustand, der keinen ‹Best Owner› gefunden hätte – weil viele Hausaufgaben noch nicht gemacht waren, weil Globus noch nicht fit für die Zukunft war.» Alles andere als ein gutes Zeugnis für seinen Vorgänger.

Das Migros-Fitnessprogramm für den Aufstieg zum Basislager 3 bestand unter anderem aus der Eingliederung des 2014 übernommenen und parallel geführten Modehauses Schild, der Verkleinerung des Filialnetzes, einem Abbauprogramm am Hauptsitz, der Formulierung einer Strategie mit verstärktem Luxus-Fokus sowie dem beschleunigten Aufbau des Onlinekanals: 2016 belief sich der Onlineumsatz von Globus auf relativ bescheidene sieben Millionen Franken. Mit Hilfe von Fachkräften aus der Migros-Gruppe, etwa von Digitec Galaxus, wurde dieser Betrag auf heute 80 Millionen Franken hochgefahren. 2022 sollen es 200 Millionen Franken sein. Aber dafür braucht es jetzt nochmals Investitionen – in die IT und in die Logistik. Investitionen, welche die Migros nicht mehr finanzieren will. Sie braucht das Geld selber – für ihr eigenes Onlinegeschäft etwa oder für den Ausbau im Gesundheitsbereich.

Eine gewisse Schonfrist gibt es für die anderen Fachmärkte: für Micasa, SportXX, Do it + Garden, OBI, Melectronics und Bike World, deren Umsatz- und Renditeentwicklungen ebenfalls unbefriedigend sind. Denn die Fachmärkte haben gegenüber Interio einen grossen Vorteil: Ihre Ableger sind keine alleinstehenden Filialen, sondern in der Regel in Migros-Einkaufszentren untergebracht – und bescheren dem Kerngeschäft Zusatzfrequenzen. Solange die Kunden von Melectronics oder SportXX gleich noch Lebensmittel in der Migros einkaufen, «können sie auch erhalten bleiben, wenn sie nicht profitabel sind», sagt ein Insider.

Zudem sind die Fachmärkte auch willkommene Mieter. Schliesst die Migros Filialen, drohen Leerflächen: Das ist Gift für jedes Einkaufszentrum. Doch diese zwei Pluspunkte allein sind kein zukunftsfähiges Modell, so die Analyse in der Migros-Zentrale. Deshalb startet sie unter dem Namen «Futura Fachmärkte» nun ein Projekt, um die Läden mit den Genossenschaften neu zu organisieren, punktuell unterstützt von McKinsey.
Heute gehören die Fachmärkte zum Hoheitsgebiet des Migros-Genossenschafts-Bunds (MGB), also der Zentrale. Die Regionalchefs wollen hingegen «die Zügel der Fachmärkte stärker in die Hand nehmen», sagt ein Migros-Mann. «Die Genossenschaften glauben, es besser zu können als die Zentrale. Besonders, was den Einkauf betrifft.» Wie die neue Organisation konkret aussieht, ist noch unklar, ausser dass der MGB eine geringere Rolle spielen wird.

Unter Preisdruck

Zumbrunnen macht also den Genossenschaften Zugeständnisse, um an anderen Stellen Druck aufsetzen zu können. Denn eine Entschlackung des Konzerns ist bitter nötig. Zumbrunnen muss Gelder freispielen, um im härter gewordenen Wettbewerb zu bestehen. Sein Ziel: die Preise senken und zugleich die Profitabilität wieder auf ein passables Niveau anheben. «Eine unserer grössten Herausforderungen ist es, uns weiterhin im Kerngeschäft richtig zu positionieren», sagt Zumbrunnen. Das heisst: sich von den Discountern abheben und preislich trotzdem attraktiv bleiben.

Im Juni präsentierte er im «Migros-Magazin» die neue Preisoffensive. So sollen Woche für Woche einige der 1500 meistgekauften Produkte billiger werden – von haltbaren Lebensmitteln über Schönheits-, Körperhygiene- und Babyprodukte bis zu Wasch- und Reinigungsmitteln. Möglich seien die Anpassungen «dank verschiedener Effizienzprogramme, optimierter Transportund Logistikkosten und verbesserter Beschaffungspreise». Der Druck steigt damit nicht nur bei den eigenen Industriebetrieben. Nur drei Wochen nach Amtsantritt bestellte Zumbrunnen sämtliche Lieferanten in den Technopark in Zürich und stimmte sie auf die neue, härtere Gangart ein.

Die Zulieferer wurden in den Schwitzkasten genommen, wie einige von ihnen der «Handelszeitung» berichteten: «Wenn wir sonst um ein halbes Prozent feilschen, wurde nun plötzlich eine Reduktion von fünf bis zehn Prozent gefordert, also das Zehn- bis Zwanzigfache des üblichen Rahmens.» Dass mit harten Bandagen um Prozentpunkte gerungen wird, kennt man von börsenkotierten Unternehmen. Im Migros-Universum ist das ein Novum.

Zumbrunnen agiert ein M brutaler. Er hat aber auch härtere Gegenspieler. Denn in den letzten Jahren sind die Genossenschaften mächtiger geworden: Sie haben Firmen aufgekauft, Fitness- und Foodketten aufgebaut und wie die Genossenschaft Zürich etwa mit Tegut in Deutschland expandiert. Jüngst ist gar ein Rechtsstreit zwischen der Zentrale in Zürich und dem Präsidenten der Genossenschaft Neuenburg-Freiburg entfacht, weil die Zentrale ihm vorwirft, 1,7 Millionen Franken veruntreut zu haben. In der sich rasant ändernden Wirtschaftswelt ist das keine einfache Struktur: ein CEO, dem faktisch zehn Regionalfürsten übergeordnet sind. Zumbrunnens Aufgabe wird es sein, Einfluss und Respekt zu gewinnen, um sich dennoch durchzusetzen. Will er langfristigen Erfolg, muss er also landesweit die gesamte Migros-Crew ins Boot holen.

Keine einfache Aufgabe für den distanziert wirkenden Zumbrunnen. Helfen dürfte ihm Ursula Nold. Sie, die sich bei ihrer Wahl zur Migros-Präsidentin als «Brückenbauerin» positionierte und immer wieder dafür plädierte, auf dem Reformweg «alle mitzunehmen», könnte die Widerstände brechen, so die Hoffnung der Reformer. Denn sie weiss: Simples «Topdown» funktioniert in der Genossenschaftswelt nicht. Sprich: Ohne den Goodwill der zehn Genossenschaften gehts nicht. Und Nold, von der es heisst, dass sie auf Menschen zugehen könne, ist gewillt, eine aktive Rolle zu übernehmen. Ganz anders als ihr Vorgänger Andrea Broggini.

Fusionsträume

Von einer Grossreform, wie sie Coop 2001 hinlegte, träumt am Migros-Hauptsitz niemand mehr. «Dafür geht es uns noch viel zu gut», sagt ein Migros-Manager und verweist darauf, dass der Konkurrent vor seiner Fusion praktisch vor dem Kollaps gestanden habe. Die Ziele sind tiefer gesteckt. Angedacht werden Fusionen von kleineren Genossenschaften, wie etwa 1998, als die Migros Bern, Aargau und Solothurn sich zur heutigen Migros Aare zusammenschlossen. Kein einfacher, aber letztlich ein erfolgreicher Prozess. Kleine Genossenschaften könnten so zu den grossen aufschliessen, was das Lenken des Gesamtgefüges vereinfachen würde.

Das von Zumbrunnen angeschlagene Reformtempo ist für Migros-Verhältnisse rasant. Gelingt es ihm, Genossenschaften in der Westschweiz zur Fusion zu bewegen, käme das einer kleinen Revolution gleich. Als Romand hat Zumbrunnen die besseren Karten dafür als seine Vorgänger.

Dieser Artikel erschien in der August-Ausgabe 08/2019 der BILANZ.