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Double Unicorn

Aber ein lohnenswertes: Still und leise, von der Öffentlichkeit weitestgehend unbemerkt, hat Pousaz mit seinem Pendelverkehr ein Milliarden-Start-up aufgebaut. Seine Firma Checkout.com mit Sitz im Londoner Stadtteil Fitzrovia ist zwei Milliarden Dollar wert und hat damit den extrem seltenen Status eines Double Unicorn. Guillaume Pousaz, 37 Jahre jung, gebürtiger Genfer, ist der erfolgreichste Schweizer Start-up-Gründer. «Die Schweiz braucht mehr Unternehmer wie ihn», sagt David Marcus, ebenfalls Entrepreneur aus Genf und bei Facebook zuständig für das Währungsprojekt Libra. «Pousaz ist wahrscheinlich einer der beeindruckendsten Gründer, die ich im letzten Jahrzehnt kennengelernt habe», sagt Micky Malka, renommierter Chef von Ribbit Capital im Silicon Valley.

Zahlen rückt Pousaz nicht heraus. Aber Quellen, die mit dem Unternehmen vertraut sind, sprechen von 100 Millionen Dollar Umsatz und – sehr ungewöhnlich für ein Start-up – einem Reingewinn von stolzen 30 Millionen. Und die Firma schiesst durch die Decke: Im zu Ende gehenden Jahr wuchs der Umsatz um 67 Prozent. Anfang 2019 beschäftigte Checkout.com 262 Mitarbeiter, Ende des Jahres 535. Für nächstes Jahr plant Pousaz mit 900 bis 1000 Angestellten. Kein Wunder, halten nicht wenige Investoren Checkout für die derzeit heisseste Tech-Firma überhaupt. «Ich bekomme jeden Tag zwei bis drei Anfragen von VCs, die zur doppelten oder dreifachen Bewertung einsteigen wollen», sagt Pousaz. Bei der nächsten Finanzierungsrunde, vorgesehen für Ende 2020 und als «massiv» (Pousaz) angelegt, dürfte der Firmenwert dort zu liegen kommen – vermutlich sogar noch höher.

Den allermeisten Schweizern ist Checkout.com kein Begriff. Doch wer ein Netflix-Abo löst, ein Konto bei Revolut oder TransferWise hat, im Onlineshop von Adidas ein Paar Turnschuhe oder bei Samsung ein Handy kauft, nutzt die Technologie des Unternehmens: Checkout erledigt für Onlinehändler die gesamte Zahlungsabwicklung zwischen Kasse und Kreditkartennetzwerk. Der Markt ist riesig – und wächst: von 3,6 Billionen Dollar im Jahr 2018 auf 6,7 Billionen bis 2023, so eine Studie von Statista. Vor allem ist er zersplittert: Die beiden grössten Player, die amerikanische Stripe und die holländische Adyen, decken nur etwa ein bis zwei Prozent davon ab.

Dabei wollte Pousaz, der aus eher einfachen Verhältnissen stammt, eigentlich Investmentbanker werden: «Vor Lehman Brothers konnte man damit der Familie höchstwahrscheinlich ein gutes Leben bieten, wenn man hart arbeitete», sagt er. «Und ich wusste immer, dass ich reisen und die Welt sehen will.»

Er studiert erst Mathematik, wechselt dann für Wirtschaft an die HEC Lausanne, bekommt kurz vor den Abschlussprüfungen tatsächlich ein Jobangebot der Citibank – und vergeigt dann die letzten Examen. Pousaz schmeisst den Bettel hin und geht nach Kalifornien, um zu surfen. Den Aufenthalt finanziert er mit einem Job bei einer Firma nah am Strand. Sie heisst International Payment Consultants. «Ich habe das Thema Payments nicht gesucht, es hat mich gefunden», sagt Pousaz. In 60 bis 80 Wochenstunden lernt er das Geschäft dort von der Pike auf – doch zuvor steigt er jeden Morgen um fünf Uhr aufs Surfbrett: «Guillaume ist früher aufgestanden als jeder andere», erinnert sich ein langjähriger Jugendfreund: «Er war schon immer ein Arbeitstier und extrem fokussiert.»

Zwei Jahre später, 2007, gründet Pousaz mit einem Arbeitskollegen seine erste Firma, NetMerchant, die US-Händlern günstige Fremdwährungstransaktionen für deren Exporte ermöglicht. Die Technologie dafür muss er bei einem Drittunternehmen lizenzieren. NetMerchant läuft gut, und Pousaz realisiert das Wachstumspotenzial des Paymentmarktes, weil die Verbreitung sowohl von Kreditkarten wie von Breitband-Internet steil nach oben zeigt. Sein Co-Gründer hat weniger grosse Ambitionen, die beiden zerstreiten sich, Pousaz macht alleine weiter und kauft 2009 eine Firma auf Mauritius mit zehn Mitarbeitern namens SMS Pay. Jetzt hat er eine eigene technologische Basis für Checkout.com.

Türöffner Dubai

Pousaz siedelt die Firma in London an, weil die Regulatoren dort am offensten gegenüber FinTechs sind und er mit ihrer Lizenz in der ganzen EU geschäften darf – sehr viele Finanz-Start-ups sind denn auch in Grossbritannien domiziliert. 2014 zieht Pousaz mit seiner Familie nach Dubai, um den dortigen Markt zu erobern: «Wir hatten kein Marketinggeld und mussten einen Markt finden, wo wir weniger Wettbewerber haben», erinnert er sich.

Der erste Grosskunde dort ist der Essenslieferdienst Deliveroo, heute wird mehr als die Hälfte des E-Commerce-Volumens in ganz Middle East durch Checkout abgewickelt. Und via Dubai bekommt Pousaz Zugang auch zu europäischen Grosskonzernen wie Adidas, die ihm zunächst das lokale Geschäft anvertrauen und später das konzernweite. «Dubai war essenziell», sagt Pousaz. «Das hat uns einen Fuss in die Tür jeder grossen Firma verschafft.»

Danach geht alles ganz schnell: Der Durchbruch erfolgt 2011 mit DealeXtreme, einem in Hongkong ansässigen Onlinewarenhaus à la Amazon. Seither ist Checkout profitabel. 2013 wird die Firma Principal Member bei Visa und Mastercard, eine Voraussetzung, um in dem Markt ganz oben mitspielen zu können, später kommen die chinesischen Alipay und WeChat als Partner dazu.

Payment-Dienstleistungen aus einer Hand

Checkout hat gegenüber der Konkurrenz einen grossen Vorteil: Die Firma bietet alles aus einer Hand. Drei Elemente umfasst die Zahlungsabwicklung – das Gateway, den Acquirer und die Verarbeitungsplattform, dazu kommen Nebenleistungen wie Risikoanalyse oder Business Intelligence. Auf jeder Ebene sind eigene Player im Markt, Checkout bietet alles auf einmal an und hat die dafür notwendige Technologie komplett selbst entwickelt. Damit kann Checkout alle drei Margen nehmen, und der Zahlungsablauf ist deutlich zuverlässiger, stabiler und schneller, da es keine Kompatibilitätsprobleme zwischen Schnittstellen verschiedener Player gibt.

Und während globale Händler meist drei verschiedene Partner benötigen, um überall geschäften zu können – typischerweise einen in den USA für Nordamerika, einen in Brasilien für Südamerika, einen in Irland für den Rest der Welt –, deckt Checkout.com immer mehr Länder rund um den Globus ab. «Wenn TransferWise nächstes Jahr nach Japan expandieren will, dann kann ich ihnen sagen: Ich habe hier Japan für euch, ihr müsst nur diesen Knopf drücken, dann läuft es.» So zufrieden sind die Kunden mit Checkout, dass die Firma keinen einzigen von ihnen verloren hat in den letzten zwei Jahren. Bis heute kommt sie mit einem sehr geringen Marketingbudget aus: «Wir gewinnen die meisten Kunden durch Weiterempfehlungen», sagt Pousaz. «Guillaume hat eine wirklich gute, sehr leistungsfähige Plattform aufgebaut», bestätigt David Marcus. Er prüft eine Zusammenarbeit von Facebook mit Checkout.

Pousaz funktioniert nach Werten, «die ich von der Schweiz bekommen habe», wie er selber sagt: Als extrem rational beschreibt er sich und als diszipliniert, als zielorientiert, pragmatisch und ausdauernd – was zahlreiche Weggefährten bestätigen. Pünktlichkeit als Zeichen des Respekts zählt für ihn viel: Als er unverschuldet eine halbe Stunde zu spät zum Interview mit BILANZ kommt, entschuldigt er sich gleich fünfmal. Er gilt als integer und verlässlich: «Ich sage lieber Nein, als etwas zu versprechen, das ich möglicherweise nicht halten kann.» Als bodenständig wird Pousaz beschrieben und als jemand, der mit den Jahren bescheiden geworden ist: «Der jüngere Guillaume hätte mehr angegeben mit seinen Erfolgen», sagt der Jugendfreund.

Pousaz kommt morgens als einer der Ersten ins Büro und geht als Letzter – «nicht, weil ich etwas demonstrieren möchte, sondern weil ich commited bin für meine Firma. Ich zähle meine Stunden nicht, ich bin nicht stolz auf sie». Eine «extreme Passion» billigt ihm auch Malka zu. Und Pousaz hat – auch weil er gut zuhört und sich in Leute hineindenken kann – eine gute Hand bei der Auswahl der Mitstreiter: «Er kann aussergewöhnliche Talente rekrutieren, deswegen ist sein Team so stark» sagt Ophelia Brown, die mit ihrer Blossom Capital in Checkout investiert ist.

Vor allem aber ist er, wie er es nennt, «ein 100-prozentiger Produktetyp»: Als Checkout die Verarbeitungsplattform programmieren musste – ein dreijähriger Kraftakt, den viele der Firma nicht zugetraut hatten –, trat er als CEO zurück und leitete als Head of Product die Entwicklung. «Ich bin CEO, weil ich es sein muss», sagt er. «Wenn ich heute wieder nur Produktchef sein könnte, würde ich auf diese Position zurückkehren.»

Auf dem Jobbewertungsportal Glassdoor hat das Start-up eine Empfehlungsrate von 99 Prozent, Pousaz muss also einiges richtig machen als CEO. Aber nicht alles. Das zeigte sich etwa beim Markteintritt in die USA: Das erste Büro eröffnete er in Boston, damit der Zeitunterschied mit London möglichst gering ist. Bald aber musste er realisieren, dass die Entscheidungsträger in seiner Industrie fast ausnahmslos in San Francisco und dem Silicon Valley sitzen. Nach einem Jahr schloss er das Büro wieder und eröffnete ein neues an der Westküste. «Ich versuche, jeden Tag besser zu werden», sagt er. «Wenn ich einen Fehler gemacht habe, habe ich kein Problem, ihn zu korrigieren.» Wo er noch Defizite hat: In Sachen Kommunikation und Transparenz innerhalb der Firma. Dass er bei zu vielen Details mitredet. Und dass er gelegentlich die nötige Härte vermissen lässt, weil er es zu vielen Seiten recht machen will.

Milliardär auf dem Papier

Von Anfang an achtete Pousaz peinlich genau darauf, die Kosten niedrig zu halten. Die ersten Jahre zahlte er sich kein Gehalt aus, auch auf Langstrecken fliegen alle Mitarbeiter nur Economy, die Offices nahe des Oxford Circus sind spartanisch, die Saläre bescheiden – dafür erhalten die Angestellten Optionen an der stark wachsenden Firma. So konnte Pousaz das Wachstum aus den Firmengewinnen finanzieren: Bootstrapping nennt sich das in der Start-up-Welt und gilt als höchste Gründerkunst. Doch jetzt ändern sich die Zeiten: In London muss Checkout inzwischen alle sechs Monate die Gehälter der Softwareentwickler um fünf Prozent erhöhen, so hoch ist die Nachfrage. Und die neuen Büroräume dort bieten auf 7500 Quadratmetern Annehmlichkeiten wie Cafés mit Baristas oder ein Yogastudio.

Pousaz legt viel Wert auf Diskretion, gab bisher fast nie Interviews. «Er sucht keinen Ruhm, sondern konzentriert sich auf die Arbeit, das hat ihm und der Firma sehr genützt», sagt David Marcus. Erstmals aus dem Tarnmantel schlüpfte Checkout letzten Mai bei der bisher einzigen Finanzierungsrunde. 230 Millionen Dollar nahm die Firma ein und wurde dabei mit 2 Milliarden bewertet. Es war die grösste Series-A-Finanzierung eines FinTech in Europa bisher und die drittgrösste weltweit (nur zwei chinesische Firmen sammelten noch mehr Geld).

«Wir haben die grosse Zahl nie gesucht, eigentlich wollte ich nur 100 bis 150 Millionen Kapital», sagt Pousaz. Er hält noch immer über 80 Prozent der Aktien, sein Anteil ist damit mehr als 1,6 Milliarden wert. Auf dem Papier, freilich, denn einen Markt gibt es dafür nicht. Und die Bewertungen für FinTech-Firmen sind sehr volatil.

Pousaz konnte sich die Investoren aussuchen. Mit insgesamt 45 VCs und Staatsfonds sprach er während fünfeinhalb Monaten. «Guillaume hat grossen Wert darauf gelegt, Partner mit einer ähnlichen Vision und ähnlichen Werten auszusuchen», sagt Investorin Brown. Er wählte die besten der besten: Yury Milner, der mit seiner DST Global an Firmen wie Facebook, Twitter, Spotify, Airbnb oder Alibaba beteiligt ist, wegen seines Netzwerks – er verschaffte Pousaz innert weniger Tage Termine bei Facebook-Gründer Mark Zuckerberg und ByteDance, den Machern von TikTok; Ribbit Capital, einen der erfolgreichsten FinTech-Investoren (Stripe, Revolut); GIC, den Staatsfonds von Singapur, weil die Wachstumschancen in Asien am grössten sind. Und Insight Capital Partners in New York, weil sie 65 Firmen an die Börse gebracht haben und «mehr Softwarefirmen aufgebaut als irgendjemand sonst auf der Welt» (Pousaz). Man einigte sich per Handschlag, das Term Sheet für die Kapitalbeteiligung haben Pousaz und Managing Partner Deven Parekh nie unterzeichnet. Parekh sitzt als einziger Firmenfremder im vierköpfigen Board von Checkout.

Eigentlich braucht Pousaz das Geld aus der Kapitalerhöhung gar nicht, es liegt denn auch auf einem Konto bei J.P. Morgan und bringt dort immerhin 2,1 Prozent Zinsen. Pousaz hat es nur eingesammelt, um gegenüber den grossen Partnern finanziell solider dazustehen. Den Abschluss der Finanzierungsrunde feierte er auf seine Weise: Er gönnte sich zwei Wochen Ferien mit seiner Familie und den Pateneltern der Kinder auf Korsika und Sardinien und schaltete während dieser Zeit das Handy aus. «Das hätte ich früher nie getan», sagt er. Immerhin nimmt er sich jeden Tag 45 Minuten Zeit zum Rennen, «um den Kopf freizubekommen». Und jedes Jahr nimmt er mit Freunden am Berglaufrennen Sierre–Zinal teil über 31 Kilometer und 2200 Höhenmeter. Früher war er ausser als Surfer auch als Snowboarder aktiv: Mit seinen Stunts schaffte er es sogar in amerikanische Zeitschriften.

Das explosionsartige Wachstum von Checkout wird weitergehen. «Selbst wenn wir heute aufhören würden zu verkaufen, würde unsere Firma trotzdem während mehrerer Jahre um jeweils 50 Prozent wachsen», sagt Pousaz. Schliesslich machen die bestehenden Kunden immer mehr Online-Umsatz. Hinzu kommen neue Märkte, die er systematisch erschliesst. Bereits ist Checkout in 43 Ländern aktiv. Im neuen Jahr werden Brasilien, Japan, Thailand, die Philippinen, Malaysia, Neuseeland, Mexiko und Kanada aufgeschaltet – Länder mit insgesamt 730 Millionen Einwohnern. Auch in Paris baut Checkout massiv aus: Wegen des Brexit braucht die Firma die erneute Zulassung in einem EU-Land, Paris lässt sich vom Londoner Hauptsitz in zwei Stunden mit dem Zug erreichen, zudem spricht Pousaz die Sprache des Regulators.

Nur die Schweiz muss warten. Grund ist die Finma, die für Checkout der dritte Regulator in Europa wäre – nicht lohnend bei einem Markt mit acht Millionen Einwohnern und starken Wettbewerbern: «Ich bin ein stolzer Schweizer, und ich wäre hier liebend gerne präsent, aber ich bin auch der CEO eines profitorientierten Unternehmens», sagt Pousaz. «Ich kann sehr viel mehr Wert generieren, wenn ich nach Ägypten gehe mit 100 Millionen Menschen, was ich gerade tue, oder nach Pakistan mit 200 Millionen Menschen, was ich nächstes Jahr tue und wo ich keine Konkurrenz habe.»

Von Perfektionismus getrieben

Die grosse Herausforderung wird für ihn sein, bei all dem Wachstum die Unternehmenskultur zu erhalten. Ärmel hochkrempeln, hart arbeiten, Herausforderungen annehmen – das sind die Kernwerte. Und Perfektionismus: «98 Prozent sind nicht gut genug. Wir machen Finanzdienstleistung. Wenn wir Abkürzungen nehmen, wird es nicht funktionieren», sagt Pousaz. Zehn Niederlassungen rund um den Globus hat Checkout bereits, zahlreiche weitere werden dazukommen: «Die ersten drei Angestellten, die man auswählt für ein Office, sind absolut entscheidend für den Erfolg in diesem Markt», hat Pousaz gelernt.

Er gilt als jemand, der sowohl einen Blick für die Details hat als auch für das grosse Bild. «Guillaume blickt weiter als die meisten anderen, denkt in Kategorien von 10 bis 20 Jahren», sagt sein Finanzchef Thomas Hovaguimian, ein Genfer auch er. Wie also sieht die Vision von Guillaume Pousaz aus für seine Firma? «Die Zukunft des Bankings ist nicht, eine Bank zu bauen», sagt er. Stattdessen rollt er die Checkout-Dienste über den ganzen Globus aus. Hinzu kommen neue Produkte: «Ich will kein Revolut bauen, aber wenn ich für unsere Kunden Kreditkarten herausgeben kann, nehme ich gerne einen oder zwei Cent pro Transaktion», sagt Pousaz. Das Recht, Kreditkarten herauszugeben, hat Checkout bereits, die nötige Plattform zu bauen, dürfte der Firma nicht schwerfallen. Auch das Devisengeschäft mit den Kunden soll ausgebaut werden. Je länger, desto mehr wird Checkout zum Full Service Provider. «Die Firma wird einer der top zwei oder drei E-Commerce-Provider der Welt werden», sagt Malka.

Üben für das IPO

Und dann ist da, auf lange Sicht, natürlich noch das Thema Exit. Denn irgendwann wollen Insight, GIC, DST, Ribbit, und wie sie alle heissen, Rendite sehen auf ihren Investments. Irgendwann wollen auch die Mitarbeiter ihre Optionen vergolden. Ein Verkauf der Firma scheidet aus: «Zum einen gibt es weltweit nur zwei oder drei strategisch passende Firmen, die sich die Übernahme leisten könnten», sagt Pousaz, «zum anderen liebe ich meinen Job und will den Rest des Lebens nichts anderes mehr machen.»

Bleibt also nur ein Börsengang. Eigentlich wäre die Firma bereits jetzt parat dafür. «Wir könnten das morgen tun, wenn wir wollten: Wir haben den nötigen Umsatz, wir wurden fünf Jahre lang von PwC geprüft, wir haben gerade die ganze Gruppe restrukturiert», sagt er. «Aber wir haben keinerlei Interesse, das bald zu tun.» Klar ist auch: Zwischen einer Series-A-Runde und dem IPO vergehen normalerweise fünf bis acht Jahre. Sogar bis zu einem weiteren Jahrzehnt als private Firma haben die Geldgeber Pousaz zugesagt. Aber er übt schon mal. Viel Zeit verbringt er derzeit mit den Chefs börsenkotierter Unternehmen, um zu erfahren, was sich durch eine Publikumsöffnung ändert. Und ab nächstem Jahr führt er Calls mit Analysten durch: «Wir wollen, dass sie uns herausfordern, damit wir die gleichen Erfahrungen machen wie eine öffentliche Firma, ohne eine zu sein», sagt er.

Viel mehr als die Börsenpläne aber beschäftigt Familienmensch Pousaz momentan seine persönliche Situation. «So viel zu reisen und zu arbeiten, stört mich nicht», sagt er. «Mich stört, dass ich meine Kinder nicht jeden Tag zur Schule bringen kann.» Im Januar erwartet seine Frau Laure, die er seit der Teenagerzeit kennt, das dritte Kind. Danach, so haben die beiden beschlossen, zieht die ganze Familie nach London. Jeweils vier Wochen Europa, anschliessend in zwei Wochen einmal rund um die Welt, so sieht dann der neue Reiseplan des Guillaume Pousaz aus. Zwei Drittel der Zeit wird er auf diese Weise daheim verbringen. «Ich bin ein schlechter Vater», sagt er. «Das will ich nicht länger sein.»

Dieser Artikel erschien in der Januar-Ausgabe 01/2020 der BILANZ.