BILANZ: Nach dem Tod Ihres Vaters hat Ihre Schwester Nayla das Präsidium der Swatch Group und der meisten Tochterfirmen übernommen. Bei Belenos aber sind Sie der neue Präsident. Warum?

Nick Hayek: Das ist eine ideale Arbeitsteilung zwischen mir und meiner Schwester, die mit dem Präsidium der Swatch Group inzwischen schon sehr gut ausgelastet ist. Ich bin übrigens sehr glücklich über die Wahl meiner Schwester ins VR-Präsidium, weil ich dadurch auch eine fantastische Sparringpartnerin habe. Sie hat viele positive Elemente meines Vaters, und wir ergänzen uns ähnlich, wie das früher zwischen meinem Vater und mir der Fall war. Jeder hat seine Qualitäten, und die sind nicht 100 Prozent die gleichen. Und das ist gut so.

Ihr Vater hatte als Gründer von Belenos die Glaubwürdigkeit dadurch, dass er mit seiner Hayek Engineering die Automobilindustrie schon seit Ewigkeiten beraten hatte. Die fehlt Ihnen.

Mein Vater war ein Visionär und gleichzeitig ein Pragmatiker. Das ist ja das Aussergewöhnliche, dass einer Visionen hat und sie gleichzeitig umsetzen kann. Seine Vision war: Wir müssen die Gewohnheiten der Leute in der Mobilität ändern, und zwar nicht, indem wir ihnen die Strassen verbieten und Fahrräder geben, sondern indem wir ihnen Fahrzeuge geben, die leistungsfähig sind, Spass machen und dabei so wenig wie möglich die Umwelt belasten. Wenn das gelingt, so haben wir einen grossen Schritt vorwärtsgemacht für eine bessere Welt. Jetzt ist Hayek senior leider nicht mehr hier. Aber egal ob er im Himmel ist oder sonst wo: Die Vision und der Auftrag bleiben gleich. Wir müssen und werden kreativ nach neuen Lösungen suchen.

Ihr Vater hat sich um viele Bereiche von Belenos selbst gekümmert, hat die Forscher persönlich motiviert, war die Antriebsfeder. Können Sie eine genauso starke Feder sein?

Da habe ich keinen Minderwertigkeitskomplex. Aber ich kann nicht so viel Zeit in die operative Führung von Belenos ­stecken, wie das mein Vater getan hat – ich habe ja noch einen kleinen Nebenjob als CEO der Swatch Group. Deshalb ­haben wir im Belenos-VR neu einen VR-­Delegierten eingesetzt, Mougahed Darwish, Konzernleitungsmitglied der Swatch Group.

Bei der Gründung von Belenos vor drei Jahren wollte Ihr Vater drei oder vier Joint Ventures aufgleisen. Eines davon ist die Swiss Hydrogen Power, die sich
um die Entwicklung der Brennstoffzelle kümmert. Wie steht es mit den anderen Projekten?

Die gibt es noch nicht.

Warum?

Die Idee der Joint Ventures war ein klares Signal, dass alles, was Umwelttechnologien angeht, auch sehr offen sein soll für andere Partner! Und die Anfragen, um mitzumachen, kamen zuhauf, auch von SMI-Firmen. Aber sie wollten unter anderem eine Beteiligung an der Mutterfirma Belenos selber. Hier aber brauchen wir keine weiteren Partner. Die jetzigen sind qualitativ hoch stehend. Wir brauchen auch kein zusätzliches Kapital von aussen. Deshalb sind wir auf andere, weniger komplizierte Formen der Kooperation umgeschwenkt, wie zum Beispiel Zusammenarbeitsverträge.

Mit wem?

Sage ich nicht. Das Gute an Belenos ist, dass wir nicht an der Börse notiert sind und deshalb nicht alle fünf Minuten jedem Auskunft geben müssen. Es gibt viele Kooperationen mit kleineren und grösseren Firmen in Teilbereichen der Entwicklung. Aber es ist viel zu früh, etwas bekannt­zugeben.

Ihr Vater verkündete vor zwei Jahren, er habe eine Absichtserklärung zur Entwicklung umweltfreundlicher Autos mit einem grossen Autohersteller unterschrieben. Da kam aber nie etwas. ­Warum?

Haben Sie miterlebt, was seit September 2008 passiert ist in der Weltwirtschaft?

Durchaus. Das heisst, der Partner ist wieder ausgestiegen?

Nein. Die Absichtserklärung gab es. Das ist eine Sache. Aber erst danach wurden die Einzelheiten diskutiert. Und dabei zeigte sich wieder einmal, wie kompliziert es ist, mit grossen Automobilfirmen zusammenzuarbeiten. Sie wollten zum Beispiel alle Patente nur für sich alleine nutzen dürfen. Oder sie wollten am Joint Venture die Mehrheit haben. Am Schluss haben wir uns überlegt: Was bringt das dem Projekt?

Wer wäre der Partner denn gewesen?

Das tut nichts zur Sache. Fairerweise aber muss man sagen, dass die letzten Jahre für die Automobilindustrie sehr schwierig waren. Und keiner der potenziellen Partner hatte Lust, bei uns irgendwelche Ressourcen zu binden. Im Nachhinein sind wir ­sogar froh drum.

Warum?

Ein Teil der Automobilindustrie ist leider eher daran interessiert, neue Entwicklungen zu blockieren, als sie aggressiv zu fördern. Es braucht den Anstoss von aussen, damit die innovativen Leute, die es in der Automobilindustrie auch gibt, sich durchsetzen können gegen das Heer von Bewahrern, Finanzern und Buchhaltern, die unentwegt vorrechnen, wie unverschämt viel alles Neue kostet. Frühere Investitionen müssen zuerst auf Teufel komm raus amortisiert werden.

Auch die Automobilindustrie weiss, dass sie sich ändern muss.

Ja. Aber trotzdem wollen das viele nicht wahrhaben. Die Automachos denken, sie wüssten als Einzige, wie man ein Auto wirklich bauen könne, und der Hayek solle weiter seine Uhren machen. Der echte Wandel im Denken hat noch nicht stattgefunden. Nehmen Sie General Motors. Jetzt, da es ihnen wieder besser geht, gehen sie an die Börse. Glauben Sie wirklich, dass dort ein Umdenken stattgefunden hat? Glauben Sie wirklich, GM sei die innovativste Green Car Company der Welt geworden? Nein, sie werden, der Börse gehorchend, nur wieder kurzfristig auf die Gewinne schauen.

Ebenfalls vor mehr als zwei Jahren hat Ihr Vater verkündet: «Wir haben mehrere Autos mit Brennstoffzelle.»

Wenn er das gesagt hat, dann ist das so.

Warum sieht man diese Autos nie?

Weil das Testfahrzeuge sind. Da ist man noch weit entfernt vom Endprodukt. In der letzten VR-Sitzung im August haben wir eine neue Brennstoffzelle gesehen. Unwahrscheinlich kompakt, kleiner als ein normaler Motor, extrem leicht. Aber immer noch ein Prototyp.

Wir halten fest: Unter dem Strich hat Belenos noch keine konkreten Ergebnisse gebracht.

Was wir inzwischen an technischem Know-how gesammelt haben, ist sensationell. Wir haben in vielen Bereichen Fortschritte erzielt und mehrere Patente angemeldet. Aber Belenos ist ein Start-up, und es wird sich erst über die Zeit weisen, ­welche Bereiche wirklich Produkte hervorbringen. Alle Partner von Belenos wissen, dass es nicht darum geht, in 12 oder 24 Monaten schon fertige Produkte zu ­haben. Die Chancen, einen Durchbruch zu schaffen, sind in gewissen Bereichen grösser als 50 Prozent. Aber es braucht Geduld und Ausdauer. Wir haben beides. Und selbst wenn wir eines Tages sagen müssen: Leute, wir haben es nicht geschafft, wir sind nicht weit genug gekommen – dann hätten wir damit auch kein Problem. Sonst hätten wir das Ganze gar nicht erst angefangen.

Die Produkte von Belenos, so sie denn kommen, sollen in der Schweiz produziert werden. Warum ist Ihnen das so wichtig?

Unternehmen, die sagen «In der Schweiz machen wir die Entwicklung, aber die Produktion machen wir im Ausland», gehen ein grosses Risiko ein: Die Kontrolle über diese Firmen bleibt höchstwahrscheinlich nicht lange in der Schweiz. Denn der Weg vom Prototyp zum industriell gefertigten Produkt ist ein extrem schwieriger Prozess, der über Jahre geht. Und wenn die Entwicklung geografisch zu weit entfernt ist von der Produktion, dann klappt das nie. Dann bleiben Sie aber langfristig auch kein Entwicklungsstandort. Genau deshalb hat mein Vater ja die Strategie der Swatch Group um den Produktionsstandort Schweiz herumgebaut.

Ihr Vater hat die Banken gehasst, auch Sie schiessen regelmässig ­gegen die Gier der Geldhäuser. ­Dennoch haben Sie die Deutsche Bank an Belenos beteiligt, Joe Ackermann sitzt sogar im VR. Warum?

Mein Vater hat die Banken nicht gehasst. Er hat vielmehr die Mentalität gewisser Banker kritisiert. Joe Ackermann gehört nicht zu dieser Art Banker. Er hat nicht im Auge, wie schnell wir rentabel sind. Er ist wirklich engagiert, neue Entwicklungen mit einzuleiten, und dies auch unter einem langfristigen Aspekt. Er sieht, wie wir, mehr Chancen als Risiken in dem, was wir tun. Und wenn es klappt, kann man damit auch sehr viel Geld verdienen. Und dagegen hat Joe Ackermann sicher nichts einzuwenden.

Ihr Aushängeschild im VR ist George Clooney. Ein Marketinggag?

Nein, George Clooneys soziales Engagement ist weltbekannt. Er besitzt ja schon seit etlichen Jahren Elektroautos. Er ist sicherlich auch so beliebt, weil das, was er tut, glaubwürdig ist. Natürlich mobilisiert er die Emotionen in einer positiven Weise, und er bringt unkonventionelle Ideen. Das ist ein Star, dessen Wirken Hand und Fuss hat und der gleichzeitig einfach geblieben ist – das ist sein Naturell. Statt mit dem Privatjet kommt er mit dem Linienflug aus den USA zu uns. Und er hat ­seine enorme Popularität immer für ­positive Aktionen eingesetzt. Dabei ist er nie dogmatisch, sondern bleibt immer pragmatisch. Als er davon hörte, dass wir Belenos aufgleisen wollten, sagte er: «Da will ich mitmachen.»

Die Initiative ging von ihm aus?

Er hat davon gehört, als wir mit ihm für Omega zusammenarbeiteten. Dann habe ich ein Telefongespräch organisiert zwischen ihm und meinem Vater. Mein Vater sagte: «We want you and we need you!» Darauf sagte Clooney: «If your dad wants me, what else can I say than yes?» Und so ist es geschehen.

Reicht Glaubwürdigkeit als Qualifika­tion für ein Verwaltungsratsmandat bei Ihnen?

George Clooney bringt unserem VR viel kreative Energie, um strategisch out of the box zu denken. Wollen Sie lieber den Standard-VR, den wir in vielen Firmen antreffen, der eingefroren ist in etablierten Regeln und Normen? Sitzungen mit George Clooney sind auf alle Fälle immer sehr erfrischend. Und er kommt auch an diese Sitzungen.

Wie oft?

Er hat es geschafft, bei den meisten Sitzungen dabei zu sein. Und das auch noch, ohne dass Paparazzi ihn hätten fotografieren können. Wir gingen sogar gemeinsam in einem Zürcher Restaurant abendessen, ohne dass es gross aufgefallen wäre.

Der Fackelträger

Der 55-Jährige führt seit 2003 als CEO die Swatch Group. Nach dem Tod seines Vaters Nicolas Hayek im Juni übernahm er auch das Präsidium der Belenos-Gruppe, die an alternativen Energielösungen forscht.

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