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Axel Weber: Herr Teflon

Bald Verwaltungsrat der UBS: Axel Weber.

Der designierte Präsident der UBS, Axel Weber, führte die Bundesbank mit wenig Geschick durch die Finanzkrise. Er selbst sieht das anders.

Von Leo Müller
26.07.2011

Der Anfang ist ihm gut gelungen. Eine kurze Erklärung, eine Höflichkeitsformel zur Nomination, ein Interview in der «Neuen Zürcher Zeitung», und Axel Webers überraschende Berufung zum künftigen Präsidenten im Verwaltungsrat der UBS war besiegelt. «Ich freue mich auf die Zusammenarbeit mit dem Verwaltungsrat, dem Management-Team und CEO Oswald Grübel», erklärte er, nicht ohne seinen künftigen Arbeitgeber zu loben: «Der eingeschlagene erfolg­reiche Weg, die starke globale Kunden­basis und das ausgewogene Geschäftsmodell sind sehr gute Voraussetzungen», liess er mitteilen. Die üblichen Floskeln, so gehört sich das.

Die Presse war angetan. «Nur Lob für den Neuen», fasste die «Berner Zeitung» das Echo zusammen. Und die Auslandmedien stürzten sich auf das Versagen der Deutschen Bank, eine passable Nachfolgelösung für Josef Ackermann vorzubereiten. Denn Weber, so spekulierten die Medien seit Wochen, war als zweiter Mann der Deutschen Bank im Gespräch. Es habe keinen anderen Kandidaten gegeben, sagte der amtierende UBS-Präsident Kaspar Villiger. Ein Punktsieg im Wettrennen um den Wunderbanker, die erste Etappe im PR-Blitzkrieg gewonnen. Next Story.

Stopp. Dürfen wir kurz innehalten: Weber als einmaliger Glücksfall? War da nicht etwas? Ist Weber nicht der Notenbanker, der in den Krisenmonaten von einer Rettungsoperation in die nächste stolperte und dabei Hilfspläne schmiedete, die gleich reihenweise scheiterten?

War es nicht Weber, der in seinen Reden das Unheil alleine an der Wall Street lokalisierte, während gerade bei ihm um die Ecke, in Frankfurt am Main, das Geschäft in den Bankentürmen zu kollabieren drohte? Dessen Bankenreich traurige Berühmtheit als Standort der grössten «Bad Banks» der Welt erlangte, die ihren Finanz-Restmüll in einem riesigen Schattenbankensystem bei den Steuerzahlern abluden? Und ist es nicht Webers Bundesbank, die heute als weltweit grösster Gläubiger bei der kollabierten Lehman Brothers gelistet ist?

«Der Blick muss nach vorne gehen», verkündet der 54-Jährige zu seiner Zukunft bei der UBS. Doch ein Blick zurück sei erlaubt: Wer ist dieser Mann, der nach dem Wunsch des Verwaltungsrates im Mai 2012 an der Generalversammlung als vollamtlicher Vizepräsident aufgenommen werden und dann 2013 das Präsidium des Finanzkonzerns übernehmen soll?

Bullig und ruppig wirkt er beim ersten Eindruck, mit dem strengen, verschlossenen Blick eines Hierarchen, der nichts durchgehen lässt. Ein Mann der knallhart durchstrukturierten Konferenzen, dessen Reden seit Jahren in Struktur und Layout keine Abweichung dulden; ein Diskussionsleiter, der kein Überschreiten der Zeitlimits erträgt; ein Ökonom, der das Wirtschaftsleben lieber in komplexen mathematischen Formeln erklärt als in schönen Sätzen, aber dennoch mit sonorer Stimme gewinnend wirken kann.

Sein Weg begann in der tiefsten Provinz. Glan-Münchweiler heisst das Dorf in der pfälzischen Hügellandschaft, wo Weber aufgewachsen ist, als Sohn eines sozialdemokratischen Bürgermeisters. Zum Studieren ging er in den Süden, nach Konstanz. Er war neugierig, bezog ein Jahr lang eine Studentenbude in Gottlieben bei Kreuzlingen TG. Er folgte 1982 seinem Lieblingsprofessor Hans-Edi Loef an die noch junge Universität Siegen in Nordrhein-Westfalen. 1987 promovierte er bei Loef zum kaum publikumstauglichen Thema «Neue klassische Makroökonomie, rationale Erwartungen und kontemporäre Information: Theoretische Analyse, ökonometrische Testprobleme und empirische Evidenz für die Bundesrepublik Deutschland unter Verwendung des Kalman-Filters». Er wurde Assistent bei Loef, habilitierte bei Loef, heiratete die englische Austauschstudentin, die er bei Loef kennen gelernt hatte, gründete mit ihr eine Familie. Die zwei Kinder sind heute volljährig.

Hochschulkarriere. 1994 kam der erste Ruf auf einen Lehrstuhl in Bonn, es folgte eine deutsche Hochschulkarriere. 1998 baute er in Frankfurt das Center for Financial Studies auf, wurde Lehrstuhlinhaber. 2002 schliesslich wurde er in den politisch bedeutsamen Sachverständigenrat aufgenommen, «den Rat der fünf Weisen», der die Bundesregierung ökonomisch berät. Weber veröffentlichte Studien über Währungskrisen und Geld­politik. Sie sind selbst für ökonomisch versierte Leser hartes Brot, dichte ökonometrische Abhandlungen, seitenweise gespickt mit langen mathematischen Formeln, die nicht in Magazin­zeilen passen. Er ist ein fulminanter Ökonometriker, er ist der Vertreter der Volkswirtschaftler-Generation, die das Wirtschafts- und Geldwesen mathematisch vermessen wollte, einer Generation, die seit zwei Jahren in einer selbstkritischen Debatte der Zunft heftig kritisiert wird, weil ihre Analysen in der Krise versagten.

Den Präsidentenposten bei der Bundesbank verdankt Weber einem kleinen Korruptionsskandal. Sein Vorgänger Ernst Welteke, ein Sozialdemokrat, nahm den Hut, nachdem aufgeflogen war, dass er sich teure Hotelübernachtungen für seine Familie zum Silvesterfest im Berliner Luxushotel Adlon von der Dresdner Bank bezahlen liess. SPD-Finanzminister Hans Eichel suchte dringend einen Nachfolger, einer seiner Abteilungsleiter empfahl seinen Ex-Professor Axel Weber. Als Finanzexperte war er den Sozial­demokraten zuvor auch schon positiv in ihren Konferenzen aufgefallen, obwohl er parteilos ist. Im Mai 2004 wurde er feierlich bestellt.

Nun sollte der Wissenschaftler ein ­Behördenmonstrum führen, dessen Kultur und Betrieb rein gar nichts mit einem Bankkonzern wie der UBS gemein hat. Er wurde mit rund 13 400 Mitarbeitern konfrontiert – mit dem Ziel, Tausende Beamte ohne Arbeit allmählich wieder loszuwerden. Denn die Bundesbank hatte nach der Wiedervereinigung die Mit­arbeiter der ostdeutschen Zentralbank übernommen. Sie verfügte über 47 Filialen und Hauptverwaltungen, von Aachen bis nach Frankfurt an der Oder. Das ­Verwaltungs-imperium war nach der Wende sogar noch gewachsen, schliesslich wollten die Landesfürsten der neuen ostdeutschen Bundesländer sich ebenso stattliche Paläste erbauen, wie ihre Westkollegen sie schon hatten, die wiederum bald ihrerseits mit Neubauten nach­zogen. Die Bauwut dieses aberwitzigen Beamtenexzesses kostete 1,7 Milliarden Euro.

Viele Bundesbanker waren zwar mit privilegierten Salären ausgestattet, hatten aber ein leicht überschaubares Arbeitspensum zu bewältigen, das ihnen Zeit und Musse für die kenntnisreiche Pflege der Hydrokultur im Büro liess. ­Einige hundert mussten gar nicht mehr im Büro erscheinen, sie verfügten über ein Altersteilzeitprogramm, das eher an griechische Modelle erinnert.

Weber sollte eine grosse Zahl der Beamten abbauen, wenn auch mit moderaten Vorgaben. Er liess sich Zeit. Ende 2008 beschäftigte er immer noch 800 mehr als geplant, und bei seinem Austritt waren es noch rund 11 500 Mitarbeiter. Ein Vergleich mit der Schweizerischen Nationalbank (SNB) veranschaulicht den preussischen Beamten-Overkill. Sie erledigt ihre Aufgaben mit 650 Mitarbeitern – mit eigener Geldpolitik und eigenen Banknoten. Aber immerhin, Weber hatte eine wichtige Restaufgabe, die ihn bald fordern sollte: Die Bundesbank teilte sich die ­Aufsicht über die Banken mit der ­Finanzmarktaufsichtsbehörde Bafin.

Krisenblind. Im April 2007 reiste Weber nach Washington zum Notenbankertreffen bei der Weltbank. Der Hedge-Fund-Manager Jim Chanos, wegen seiner frühen Warnung vor dem Crash des Enron-Konzerns bereits eine Legende, war zum Vortrag vor den Zentralbank-Gouverneuren geladen. Nicht die Hedge Funds seien in Gefahr, sondern die ­Banken, prophezeite er. Er warnte eindringlich vor einer nahenden Katastrophe, forderte entschlossene Massnahmen. «Ich wollte klarstellen», erinnert sich Chanos, «dass die Dinge ein wenig anders liegen, als die Deutschen denken.» Niemand stellte Fragen, Chanos konnte gehen.

Drei Monate später musste Weber zusammen mit Jochen Sanio, dem Chef der Finanzaufsichtsbehörde Bafin, das erste strauchelnde Institut retten. Die Mittelstandsbank IKB musste mit 8,1 Milliarden Euro Staatsgeld gerettet werden. Im Dezember folgte die kleine DüsselHyp im Rheinland. Danach war der Sicherungsfonds für Notfälle bereits ausgebrannt. Schlussfolgerungen bei der Bundesbank? «Keine», erklärte später ein Regionalbereichsleiter. Am 2. August 2007 liess Weber eine Pressenotiz ver­teilen: «Befürchtungen bezüglich einer Bankenkrise in Deutschland entbehren jeder Grundlage. Die Probleme der IKB sind institutsspezifischer Natur.» Das ­Engagement der Deutschen im US-Immobilienmarkt sei «überschaubar und insgesamt begrenzt».

Ende August 2007 reiste Weber zum traditionellen Notenbanker-Symposium in Jackson Hole im US-Bundesstaat Wyoming. Viele thematisierten die wachsende Vertrauenskrise. «Die Investoren sind dabei, substanzielle Verluste zu verspeisen», warnte Michael Mussa, Ex-Chefökonom des Währungsfonds. Zynisch wünschte er ihnen «bon appétit». Und ein Fondsmanager von Pimco sah den Run auf das Schattenbankreich kommen. Doch Weber blieb gelassen: Bei den Schätzungen über erwartete Verluste sehe er eine «totale Überreaktion». Viele Institute sollten einfach warten und die Sache aussitzen.

Im Februar 2008 schickte die Bundesbank 19 Sonderprüfer zur Hypo Real Estate (HRE) nach München. Die Bank galt als beobachtungsbedürftig. Die Prüf­berichte wurden abgeheftet, zu Weber in den 12. Stock drangen sie nicht vor. Er bezeichnete die deutschen Banken weiterhin als «stabil».

Die Bundesbank müsse es wissen, dachte man damals. Sie hatte ein nahezu lückenloses Meldesystem. Die Banken müssen ihr permanent alle erdenklichen Risikopositionen berichten. So kommen 6000 ­Prüfberichte, 25 000 Liquiditäts­meldungen, 8500 Eigenkapitalmeldungen und 30 000 Monatsausweise zusammen. In ihrer Millionenkreditdatenbank sind 500 000 Grosskredite erfasst, und ihre Kontrolleure führen fast 2000 Aufsichtsgespräche pro Jahr. Die Bundesbank könnte alles wissen und recherchieren: wer mit wem welche Risiken trägt, Überkreuz-Kredite, gefährliche Verflechtungen, Klumpen­risiken.

Doch selbst nach den ersten Crashs erschien die Mammutbehörde so ahnungslos wie die gigantischen US-Geheimdienste, die zwar Hinweise auf Terrorpläne gesammelt hatten, dann aber völlig überrascht wurden: ein klassisches Informationsmanagement-Problem.

Warnrufe überhört. «Wir können letztendlich fast auf Knopfdruck ersehen, wie hoch die unbesicherten Einlagen von verschiedenen Kreditinstituten – bis hinunter zu den kleinsten Beträgen, ich glaube, es sind 1,5 Millionen pro Kreditnehmereinheit – gegenüber einem solchen Kreditinstitut sind. Das heisst, wir haben diese Zahlen kontinuierlich», erklärte Weber den Parlamentariern des deutsches Bundestages. Aber er selbst operierte im HRE-Fall bis zum Lehman-Crash ahnungslos: «In vielen Monaten vorher war die Rückmeldung aus der Bank nicht bis zu mir erfolgt», sagte Weber, die Daten waren nur «im normalen Dienstgang» bekannt. Alarmstimmung mochte unter seiner Führung nicht aufkommen, bis er schliesslich in die vierte und fünfte Krisensitzung zur Rettung einer Bank gerufen wurde.

Auch ein Warnruf des Banken-Bundesverbandes im April 2008 verhallte. Als «Lehre aus den Finanzmarktturbulenzen» verlangte die Organisation endlich Notfallpläne bei den Notenbanken und Aufsichtsbehörden. Notfallpläne?

Weber war immer noch auf Boom-Modus eingestellt. Im Juli 2008 drängte er sogar, die Zinsen in der Eurozone anzuheben – trotz einsetzender Rezession. «Mir ist jetzt nicht bewusst», gab Weber zu, «dass in Bezug auf die Hypo Real Estate eine spezielle Notfallplanung in meinem Haus vorlag.» Es gab nur Stresstests nach den Basel-II-Vorgaben. Und diese lagen in ihren Szenarien stets hinter der Realität zurück. Sie waren nutzlos.

Chaotisch im Crash. Im September 2008 trat wieder der Notfall ein. Weber verbrachte das Wochenende vor dem Crash von Lehman Brothers am 15. September in der Bundesbank. Er war telefonisch in Rettungsgespräche zugeschaltet. Für ihn war es die «Gezeitenwende», erst jetzt gründete er einen «Finanzkrisenstab». Der Blick in die Bücher muss ihn fassungslos gemacht haben: Seine Bundesbank hatte der deutschen Lehman-Tochter in Offenmarktkontrakten für das EZB-Notenbankensystem mehr als 12 Milliarden Dollar geliehen, noch am Donnerstag vor dem Crash hatten sie ihr 2,1 Milliarden geborgt. Die Bundesbank ist damit der weltweit grösste Lehman-Gläubiger, nochmals bekräftigt in einem Dokument, das sie am 7. Oktober 2010 beim Konkursrichter einreichte. Demnach konnte sie ihre Forderungen mit Hilfe von Sicherheitsverwertungen nur auf 9,6 Milliarden reduzieren. Die meisten Sicherheiten, die Lehman der Bundesbank gab, sind Asset-Backed Securities, verbriefte Wertpapiere. Die Bundesbank war nicht in der Lage, diese selbst zu ­verwerten. Das geschieht nun an der Londoner Baker Street bei der Finanz­berater-Boutique AgFe, die dafür bereits mehr als sieben Millionen Dollar Honorar kassierte.

In den Wochen nach dem Lehman-Crash wurde es für Weber erst recht turbulent, die Beamten in seinem Krisenstab hatten nicht viel Zeit zum Pläneschmieden. Am Freitag, dem 26. September, sass Weber bis 15.30 Uhr an einer Sitzung der Bank für Internationalen Zahlungsausgleich in Basel. Danach wurde er mit Dienstwagen nach Frankfurt chauffiert, erst gegen 19 Uhr traf er dort an einer Krisenkonferenz ein, die von seinem Kollegen Sanio von der Bafin moderiert wurde. Die Hypo Real Estate wollte 15 Milliarden Euro Überbrückungskredit von einem Bankenkonsortium als Liquiditätsstütze haben.

Doch als die HRE bettelte, da standen die grossen deutschen Institute alle bereits an der Wand, selbst die Deutsche Bank. Übers ganze Wochenende hinweg wurde nach Lösungen gesucht. «1 Uhr montagmorgens ist der übliche Dienstschluss für die Bankenaufsicht», witzelte Weber. Nun wurde verkündet, «eine Konsortialgruppe des deutschen Finanzsektors» werde der HRE unter die Arme greifen – in ausreichender Höhe. Das war nicht ganz richtig: Tatsächlich kam der Notkredit erst von der Bundesbank, wie Weber selbst später vor dem Untersuchungsausschuss aussagte. Und eine Woche später musste der Einsatz auf 50 Milliarden Euro erhöht werden, weil die Rettungsaktion fehlgeschlagen war.

Am 10. Oktober veröffentlichten die Retter eine neue Meldung: «Es wird nach alternativen Massnahmen gesucht.» Das Angekündigte sei «nicht länger gültig». Es wurde chaotisch. In einer der weiteren Krisensitzungen fotografierte Weber mit seinem Handy einen Vertragsvorschlag, «damit mir nachher keiner sagen kann: ‹Das war anders besprochen.›» Es war die Zeit, als er in nächtlichen Krisenmeetings regelmässig mit Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann zusammentraf. Der unbeirrbare, hartnäckige Schweizer und der «sture Teutone», wie Weber vom «Stern»-Magazin genannt wurde, verstanden sich gut.

Altlasten hinterlassen. Das Gezerre um die Zombie-Banken ging noch monatelang weiter. Heute ist die SachsenLB vergessen, die HRE verstaatlicht, die Commerzbank nach der Fusion mit der Dresdner eine staatlich gestützte Rumpfbank. Die grosse Landesbank WestLB steht vor dem Aus, die BayernLB vor der Zerschlagung, und die HSH Nordbank operiert immer noch im Krisenmodus. Deutschland verfügt nur noch über eine Bank mit nennenswerter globaler Ausstrahlung. Webers Notenbanker-Jahre werden in die Geschichte eingehen als die Jahre des Niedergangs des deutschen Finanzplatzes.

Wie konnte es so weit kommen? Was lief zwischen Bundesbank und überwachten Instituten schief? Gute Fragen – doch offizielle Antworten gibt es dazu nicht. Man weiss es nicht. Denn Deutschland ist das einzige Land mit grossen ­Krisenschäden, das keine offizielle Untersuchung über die Fehler während der Finanzkrise erstellte. Und welche Fehler sieht Weber? Selbstsicher erklärte er zur HRE-Rettung im Untersuchungsausschuss: «Ich sehe keine nennenswerten Fehler, die in diesen Stunden begangen wurden.» In Deutschland sei man «ohne Unfall vorangekommen, bei allen Holprigkeiten». Und wenn er heute Reden über die Finanzkrise hält, dann klingt es so, als spräche ein gänzlich Unbeteiligter. Später, freilich erst nachdem er seinen Rücktritt als Notenbanker bekanntgegeben hatte, redete er Klartext: Die Bankenkrise habe Deutschland rund 500 Milliarden Euro Kosten und Verpflichtungen aufgebürdet.

Niemand weiss heute genau, welche Bürde das Land zu tragen hat. Die grösste Ungewissheit geht von den Bad Banks und den Auffanggesellschaften der Banken aus. Es sind die grössten der Welt, ihr Buchwertvolumen mit schwerverkäuflichen Wertpapieren beträgt rund 600 Milliarden Franken. Zum Vergleich: Allein die HRE lagerte 13-mal mehr aus als die UBS an den Stabfonds der SNB, der nur noch ein Gesamtrisiko von 14,7 Milliarden Dollar hält. Die Deutschen nahmen kaum Wertberichtigungen vor. Die Regierung weigert sich zu veröffentlichen, welchen Marktwert die Papiere heute haben. Aber es gibt eine Orientierung: Die irische Regierung gab durchschnittlich 47 Prozent Abschreibungsbedarf auf ihre Bad-Bank-Werte bekannt.

Doch in Berlin pflegte man weiter die selbstgenügsame Betrachtung der Krise. Die Lösungsvorschläge aus der Finanzpolitik wurden immer skurriler. Erst sollten die Hegde Funds reguliert werden, obwohl diese die Krise nicht verursachten. Nur: In Deutschland gibt es gerade einmal 38 Single Hedge Funds, und diese sind nicht gerade bedeutsam.

Unterdessen laborierten die Landes-politiker kopflos und ohne Finanzmarktsachverstand an ihren Landesbanken herum – wieder einmal. Dann überraschten Berlin und das Bafin die Finanzwelt mit einem besonders aberwitzigen Schlag: Ab Mittwoch, dem 19. Mai 2010, 0 Uhr waren ungedeckte Leerverkäufe von zehn Finanzunternehmen verboten. Geschützte Aktien waren unter anderem die Papiere der Deutschen Bank, die zu den grössten Leerverkäufern der Welt zählt, sowie die der kleinen Finanzvermittlerfirma MLP, die den Deutschen allerhand Finanzprodukte andreht und kaum als systemisch wichtig gelten kann. Rundum war keine Aufsichtsbehörde über den Schritt informiert, auch nicht die Finma in Bern. Das Ausland war schockiert. Sogar US-Finanzminister Timothy ­Geithner kritisierte den Alleingang.

EZB-Ambitionen. Weber verhielt sich still, sagte nichts zu dem Unfug. Er gilt als geradlinig und korrekt bis zum Letzten, aber dennoch war er zum grössten Tabubruch bereit, den ein Notenbanker begehen kann: Mit einem Mut, den manche gefährlich nennen, brach er im Sommer 2010 die Vertraulichkeit der Krisenberatungen der Notenbanker im Rat der EZB. Zuvor war die Stimmung an den Bankenmärkten wieder gekippt, und die Anleihengeschäfte drohten zu kollabieren. Eine schwere Störung der Märkte drohe in einen Crash zu münden, erklärte EZB-Chef Jean-Claude Trichet. Der gleich­zeitige Zahlungsausfall mehrerer Banken wurde immer wahrscheinlicher. Daher entschied sich die Mehrheit im Rat der EZB für einen drastischen Schritt: kurzfristige Ankäufe von Staatsanleihen aus den betroffenen Ländern.

Weber war dagegen, wurde überstimmt und winkte anschliessend mit seinem Bundesbank-Vorstand zerknirscht seine Beteiligung für die Aktion durch. Doch zwei Tage nach der Ratsentscheidung erschien plötzlich ein Weber-Interview, in dem er die EZB-Beratung ausplauderte und seinen Protest kundtat, obwohl er selbst seiner Bundesbank Tonnagen von Ramschanleihen auflud. Seine Indiskretion galt unter den Zentralbanken-Gouverneuren als schwerer «Verrat», gleichsam wie ein Privatbankier, der in einer TV-Talkshow plötzlich über die Konten seiner besten Kunden plaudert. In der Zunft war Weber nun angezählt.

Doch noch machten sich die Deutschen Hoffnungen, dass er die Nachfolge von Trichet auf dem EZB-Chefposten antreten würde. Die nationalen Medien ereiferten sich: Nur Weber, wer sonst! Obwohl namhafte Kommentatoren aus dem Ausland immer deutlicher für Mario Draghi aus Italien votierten. Koryphäen wie Melvyn Krauss von der Hoover Institution mit Lehrstuhl an der Stanford-Universität und emeritierter Professor der New-York-Univer­sität. Der künftige EZB-Chef sollte ­«Fachwissen über Finanzstabilität und Bankenaufsicht mitbringen», sagte Krauss, «Webers Erfahrung und Fachkenntnisse sind hier weniger weit reichend».

Immer mehr Wissenschaftler und Notenbankexperten sprachen sich für Draghi aus. «Liebe Freunde in Deutschland», kommentierte «Il Sole 24 Ore» süffisant, «sehen wir der Wahrheit ins Auge.» Draghi sei «in Erfahrung, Rechtschaffenheit und Professionalität der Beste». Tatsächlich ist Draghi ein Kaliber von internationalem Format: Der Jesuitenschüler studierte am renommierten Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Cambridge bei Nobelpreisträgern, arbeitete für die Weltbank und für Goldman Sachs, lehrte an der Harvard-Universität.

Der nächste Fettnapf stand im Sommer 2010 bereit. Die ersten internationalen Stresstests machten deutlich, was die Bankenwelt längst wusste: Die deutschen Banken sind dramatisch unterkapitalisiert. Diesen fiel als Antwort nichts Besseres ein als ein Publikationsverbot für die Stresstest-Ergebnisse, zumindest der deutschen. Weber hätte die Blamage mit einem Machtwort beenden können. Aber was tat er? Zuerst schlug er sich auf die Seite der Banken, dann ruderte sein Vize Franz-Christoph Zeitler zurück. Wenig später ging es im Basler Ausschuss der Bankenaufseher um die Gestaltung härterer Eigenkapitalregeln und um eine Schuldenobergrenze. Nun stand Zeitler, der deutsche Vertreter im Ausschuss, wieder auf der Bremse. Die Bundesbank stemmte sich sogar vehement gegen einen Kompromiss. Zeitler verlangte widersinnige Übergangsfristen von zehn Jahren und bekam schliesslich Luft bis 2018 eingeräumt.

So ist es eine Ironie der Bankenregulierungs-Geschichte, dass ausgerechnet Weber, der grosse Bremser der schwach kapitalisierten deutschen Banken, nun zum Antritt bei der UBS die hohen Kapitalforderungen der Schweizer Regulierer begrüsst. Er hat es nun auch einfacher: Die Kernkapitalquote der UBS ist entscheidend höher als die der Deutschen Bank (siehe Tabelle auf Seite 34).

Weber isolierte sich zunehmend im EZB-Rat. «Er wollte immer das erste und das letzte Wort haben», zitierte das Nachrichtenmagazin «Spiegel» ein Ratsmitglied. «Als Weber auch noch versuchte, am Ende die Diskussion seiner Kollegen zusammenzufassen, bekam er es sogar mit Trichet zu tun», schrieb das Blatt. Denn das Recht, die Diskussion abzurunden und in eine gewünschte Richtung zu lenken, lasse sich der Präsident von niemandem aus der Hand nehmen.

Das Ansehen der Bundesbank war schon angekratzt, als nun auch noch ­Webers Vorstandsmitglied Thilo Sarrazin Journalisten empfing. Im März 2010 gab Sarrazin eines seiner wenigen Interviews zur ­Notenbankpolitik. Es ging prompt schief: Zur Not müssten die Griechen eben Insolvenz anmelden, meinte er. Die Nachricht sauste um die Welt. Broker drückten den Verkaufsknopf.

Ruhmloser Abgang. Erst recht fassungslos stand Weber da, als Sarrazin im August 2010 auch noch sein Skandalbuch publizierte. «Die Bundesbank läuft Gefahr, zu einer Lachnummer degradiert zu werden», schrieb der britische Kolumnist David Marsh, Autor fulminanter Bücher über die Welt der Währungshüter. Der Fall sei ein «Ungemach, das alles in den Schatten stellt». Sarrazin habe mit seinen «höchst dubiosen Interpretationen von Statistik» die Kernkompetenz der Bundesbank in Verruf gebracht, nämlich die «Fähigkeit, mit komplexem Zahlenwerk fachmännisch umzugehen». Marsh kritisierte Webers Führung: «Weber ist eine schlechte Wahl als Europas Top-Banker.»

Weber hatte seine Chance verspielt, Draghi war nun so gut wie gesetzt. Anfang Februar verkündete Weber seinen vorzeitigen Rücktritt. Die ahnungslose Bundeskanzlerin Angela Merkel fühlte sich brüskiert. Eine seiner letzten Reden im Amt führte ihn zwei Wochen später nach Zürich. Nach dem Vortrag machte ihn sein Kollege Philipp Hildebrand mit UBS-Präsident Kaspar Villiger bekannt, sie trafen sich zum Dinner im «Baur au Lac». Villiger war begeistert. Etwas überrascht waren die Leute von der UBS, als Weber dann im Mai mit dem deutschen Headhunter Christoph Zeiss erschien, der an der Bahnhofstrasse nicht zu den bekannten Dealmakern zählt. Neben Zeiss trat an Webers Seite auch noch Berater Thomas Borer auf, den die beiden Deutschen für einen besonders einflussreichen Schweizer Lobbyisten hielten. Man sah darüber hinweg, schliesslich kennt Weber das Land noch nicht so gut. Dann ging alles schnell. Weber traf mehrmals auch CEO Oswald Grübel.

Im Juni sprach Weber auch beim Nominierungsausschuss der Deutschen Bank vor. Josef Ackermann hatte dies eingefädelt, er wollte ihn unbedingt haben, doch Aufsichtsratschef Clemens Börsig zog nicht mit. Das Gespräch verlief ergebnislos. Übrig blieb nur der Posten als zweiter Mann, als Quoten-Deutscher neben dem Investment Banker Anshu Jain, der dem Haus die grössten Gewinne abliefert. Doch er musste mit heftigem Widerstand im Vorstand rechnen, der sein Geschick in der Führung einer Grossbank anzweifelte. Er wäre nur ein Grüss-August geworden.

Wenig später stellte er sich in New York dem UBS-Verwaltungsrat vor. ­Grübel kann die Sache nun entspannt angehen. Weber dürfte ihm, der zum zweiten Mal einen solchen Bankriesen führt, wohl kaum ins operative Geschäft dreinreden. Wie soll er auch? Er hat nie das Rauschen im Innern eines Weltkonzerns gehört. Und seine Binnenerfahrung in der Schweiz war kurz und liegt 30 Jahre zurück.

Zum Willkommensgruss bekommt er nun fünf Millionen, auszuzahlen in einer werthaltigen Währung.

Das nennt man Glück. Weber würde es wohl anders definieren. «Hast du ein Glück!», wurde ihm einmal zugerufen, als er seine erste Professur antreten durfte. Seine Antwort, so wie die Geschichte überliefert wurde: «Das war nicht Glück, das war Können.»

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