Am Anfang allen Fliegens steht die Netzplanung – bevor sich ein Pilot ins Cockpit setzen darf, hat Harry Hohmeister mit seinem Team schon monatelange Vorarbeit geleistet. Als Chief Network Officer der Swiss leitet Hohmeister quasi die Herzkammer des Flugbetriebs: die Planung und das Management des Streckennetzes. Wo fliegt die Swiss wie oft hin und mit welchen Maschinen? Auf den ersten unscharfen Blick klingt das nach einem simplen Verteilen der vorhandenen Flieger auf die einzelnen Routen – die tatsächliche Arbeit ist allerdings bei weitem komplizierter.

Schon acht Monate bevor ein Flugplan in Kraft tritt, haben Hohmeister und seine elf Planer die ersten Entwürfe erstellt. Dabei bilden die Langstreckenflüge das Grundgerüst. Um sie herum bauen die Planer Europa- und Regionalverbindungen, die als Zubringer zu den abfliegenden Langstreckenmaschinen am Hub Zürich fungieren und ankommende Passagiere zurück zu ihren Heimatflughäfen bringen – zum Beispiel nach Genf, Madrid oder München. Darüber hinaus kommt es für die Planer darauf an, auch attraktive Europaverbindungen zu stricken, um möglichst viele Schweizer Kunden bei der Swiss anzubinden. Ausschliesslich nach Swiss-Bedürfnissen und Kundeninteresse kann sich Hohmeisters Team aber nicht richten. So können Rückflüge aus Asien dort erst mitten in der Nacht starten, weil sie vor sechs Uhr morgens nicht in Zürich landen dürfen. Hat ein Flieger Rückenwind und kommt schneller voran, «muss er bis sechs Uhr Warteschleifen drehen», sagt Hohmeister.

Eine tragende Rolle spielen die Geschäftskunden. Mit ihren Business-Class-Flügen bringen sie das notwendige Geld ein, das im Economy-Bereich kaum noch zu verdienen ist – der scharfe Wettbewerb mit den Billigfluggesellschaften hat die Margen dahinschmelzen lassen. Deshalb «bauen wir das Netz in erster Linie nach den Bedürfnissen der Businesskunden», sagt Harry Hohmeister. Diese Kunden haben allerdings ähnliche Interessen wie die Freizeitflieger: möglichst mehrere tägliche Verbindungen zum Zielort, damit Wahlmöglichkeiten bestehen, und Flüge auch zu Tagesrandzeiten, so dass ein grosser Teil des Tages genutzt werden kann – wer für einen Shopping- oder Business-Trip nach Rom oder Barcelona fliegt, möchte nicht vormittags um elf zurückfliegen müssen.

Attraktive Angebote zu machen, ist eine Sache – sie rentabel zu gestalten, eine andere. Hohmeister und sein Team beziehen zahlreiche Faktoren in die Planung ein, eine hoch spezialisierte Software hilft ihnen dabei. «Wir arbeiten faktenbasiert – nach Wünschen und Annahmen zu investieren, können wir uns nicht leisten», sagt Hohmeister. Also sammelt sein Team Wissen: Daten über Passagierzahlen bei der Swiss und im Gesamtmarkt, Erfahrungen und Rückmeldungen aus den Verkaufsabteilungen sowie Rückschlüsse aus konjunkturellen Bewegungen, die sich auf die Flugnutzung von Firmen auswirken. Sollen neue Ziele ins Programm aufgenommen werden, stellt die Swiss-Netzplanung umfangreiche Dossiers zusammen: Material aus internationalen Buchungssystemen wie Amadeus oder Abacus, Daten von Zollämtern, Statistikbehörden, Kaufkraftstudien, eigenen Sales-Mitarbeitern. Das alles fliesst in die Entscheidung ein.

Falsche Planung kann teuer werden, sehr teuer: Ein Flug eines vierstrahligen Airbus A340 in die USA und zurück kostet Branchenleuten zufolge zirka 250 000 Franken. Diese Summe muss also erst einmal eingelöst werden mit den 228 Sitzen und dem Frachtraum, bevor die Swiss den ersten Franken Gewinn erwirtschaftet.

Doch selbst wenn die Vorplanungen Erfolg versprechend sind – die oft zitierten «wirtschaftlichen Rahmenbedingungen» ändern sich ständig. Eine der Hürden ist beispielsweise die halbjährliche Slot-Konferenz des Weltluftfahrtverbandes IATA. Hier werden Startgenehmigungen auf den Flughäfen verhandelt. Hohmeister und seine Leute versuchen, gewohnte Verbindungen zu halten, sofern sie Anklang fanden – «die Kunden schätzen Zuverlässigkeit im Flugangebot.» Die schönste Planung nutzt aber nichts, wenn Swiss nicht die gewünschten Slots bekommt. London Heathrow etwa würde Hohmeister gern häufiger anfliegen lassen, aber hier übersteigt die Nachfrage nach Slots das Angebot bei weitem. Nach der IATA-Konferenz muss also der Streckenplan angepasst werden, das geschieht etwa zwei Monate vor seiner Inkraftsetzung. Zu dieser Zeit beginnt Hohmeisters Team auch damit, einen weiteren Faktor einzurechnen: Swiss ist eine der wenigen Airlines weltweit, sagt Hohmeister, die ihre Planung und Preisbildung «verkehrsstrombezogen» entwickeln können. Das bedeutet, dass nicht nur gefragt wird: Wer will von Zürich nach Johannesburg oder London fliegen? Sondern vielmehr: Wer will von London nach Johannesburg, und wie viele von ihnen könnten, an Bord von Swiss-Maschinen, über Zürich geflogen werden? «Für solche Angebote Preise und Tarife zu entwickeln, das ist ein absolutes Expertengeschäft», betont Hohmeister.

Erst kurz bevor ein Flugplan in Kraft tritt, ist er «schön», wie die Swiss-Planer sagen. Endgültig fertig ist er dennoch nicht – das wird er quasi nie. Immer wieder sind Umstellungen oder Feinschliffe notwendig, ausgelöst durch Wartungsarbeiten an bestimmten Flugzeugen, durch das Wetter oder auch massive Nachfragesteigerungen. Wenn eine Gruppe einen bestimmten Flug buchen will, wechselt Hohmeisters Team durchaus auch das Fluggerät aus und setzt einen geräumigeren Flieger ein. Ein starres Flugplanschema reicht heutzutage ohnehin nicht mehr – der Wettbewerb ist zu scharf geworden. Dafür haben die wendigen und angriffslustigen Billigflieger wie EasyJet oder Ryanair gesorgt. «Unser Flugplan ist ständig in Bewegung», resümiert Harry Hohmeister.

Das Ziel der ganzen Bemühungen ist natürlich, die Passagierfliegerei der Swiss profitabel zu gestalten – was im Wesentlichen dann gelingt, wenn die Kunden zufrieden sind und daher möglichst viele Flüge bei der Airline mit dem Schweizerkreuz buchen. Dass die Swiss hier auf einem guten Weg ist, zeigt eine der wichtigsten Kennzahlen: der Sitzladefaktor (seat load factor). Im Interkontinentalverkehr sind rund 85 Prozent aller Sitze belegt. Auf den europäischen Strecken liegt der Sitzladefaktor naturgemäss niedriger, und zwar bei etwa 70 Prozent. Die Zahlen sind im Vergleich zum Vorjahr kräftig gestiegen. Dazu feilen Hohmeister und sein Team an den Strecken und den Preisen, sie fahnden nach Sparpotenzial und Möglichkeiten, die Erträge zu steigern.

Auf der Kostenseite schlagen vor allem der Treibstoff, das Personal und die Landegebühren zu Buche. In der Anschaffung sind natürlich die Flugzeuge am teuersten – sie sollen deshalb möglichst viel Zeit dort verbringen, wo sie das Geld wieder einspielen: in der Luft. Pro Tag ist ein Flieger der Swiss-Europaflotte durchschnittlich 10,5 Stunden, ein Langstreckenflieger gut 15 Stunden in der Luft. International gesehen, ist das ein beachtlicher Wert.

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