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Interview 
Nicole Loeb: «Schon 1000 Mal tot gesagt»

Nicole Loeb: «Unser liberaler Arbeitsmarkt ist unser Erfolgsgeheimnis». (Bild: Ruben Wyttenbach)

In fünfter Generation führt sie das Traditionswarenhaus Loeb. Nicole Loeb über die spezielle Ausrichtung ihres Online-Shops, überteuerte ­Immobilien und staatliche Eingriffe.

Von Ueli Kneubühler
12.11.2013

BILANZ: Frau Loeb, sind Sie auf Facebook?
NICOLE LOEB: Nein. Stundenlang Zeit in Chatrooms zu vertrödeln, das würde mich langweilen.

Sie sind konsequent. Zu sozialen Medien haben Sie sich schon kritisch geäussert.
Ob man sie nun mag oder nicht. Eine Welt ohne soziale Medien ist kaum mehr vorstellbar, sie sind wichtig, auch was den Konsum betrifft. Auf diesen Plattformen werden Meinungen gemacht und ausgetauscht. Das ist wichtig auch für unsere Firma.

Was bedeutet Ihre Haltung für den Ausbau des Loeb-Online-Shops?
Ich bin kritisch, aber offen. Wir sind mit Loeb auch auf Facebook. Anfang November haben wir den Online-Shop neu aufgeschaltet. Während die Mitbewerber vor allem auf Textiles setzen, wollen wir uns auf ein einziges Gebiet fokussieren und etwas bieten, das sonst niemand in dieser Form tut: Haushaltsartikel. Die Retourenquote dürfte weit geringer sein als etwa bei Kleidern.

Pfannen, Töpfe und Geschirr: Das kaufen Ihre Kunden doch ­bereits im Laden. Sie kannibalisieren sich.
Ich sehe das mehr als Ergänzung und glaube nicht, dass wir uns konkurrenzieren. Wir können vielmehr unsere Kompetenz aus dem Warenhaus auf einen neuen Kanal übertragen.

Schild als einer der Online-Pioniere im Textilgeschäft macht ­online noch tiefe ein bis zwei Prozent Umsatz. Wo liegt Ihr Ziel?
Wir starten mit 4000 Artikeln und wollen später auf 8000 erhöhen. Ein eigentliches Umsatzziel kommunizieren wir nicht.

Weshalb starten Sie den Online-Shop zum Jahresende? Das schwächere erste Halbjahr würde sich doch eher als ­Testphase anbieten.
Weihnachten mit dem Geschenkbedarf ist der passende ­Moment, um einen Online-Shop zu testen. Wir prüfen in den nächsten Wochen, ob unsere Kunden darauf anspringen.

Loeb steckt mitten im wichtigen Weihnachtsgeschäft …
… und für uns ist es ein wichtiger Umsatzträger. Rund ein Drittel des Umsatzes machen wir rund um Weihnachten. Zugegeben: Das ist ein Klumpenrisiko, mit dem wir leben müssen. Wir haben uns aber davon etwas lösen können. Unser Ziel ist es, bereits Mitte Jahr schwarz zu schreiben. 2013 haben wir das erreicht. Früher war das kaum möglich. Lief das Weihnachtsgeschäft nicht gut, war das ein Desaster.

Diese Abhängigkeit wollen Sie reduzieren mit einem grösseren Kleidersortiment.
Das erlaubt uns, die Situation etwas auszubalancieren. Die Abhängigkeit von Weihnachten ist tatsächlich leicht gesunken. Externe Faktoren können wir allerdings nicht beeinflussen. Die Finanzkrise etwa hat damals unser Weihnachtsgeschäft total zerzaust. Damit war das Jahresergebnis negativ beeinflusst.

Nun haben Sie einen grossen Wurf gelandet. Loeb übernimmt neun Filialen der Modekette Scooter in Zürich, Basel und Zug. Ihr Filialnetz wächst von 6 auf 15 Niederlassungen. Ist das der Abschied vom klassischen Warenhaus?
Nein, auf keinen Fall. Es ist heutzutage nur schwierig, grosse Flächen für Warenhäuser zu finden. Also wachsen wir mit kleineren Einheiten.

Der Trend geht Richtung Online-Shops, Shops in Shops, ­­Mono- und Multilabel-Läden. Braucht es in der Schweiz noch Warenhäuser?
Ich führe Loeb seit 2005. In dieser Zeit wurde das Konzept ­Warenhaus schon 1000 Mal totgesagt. Doch wir sind immer noch da. Unser Gradmesser sind die Warenhäuser in den Vereinigten Staaten. Auch dort müssen sie sich anpassen. Die Zeiten sind vorbei, als man in einem Warenhaus noch tutti quanti fand. Jedes Warenhaus muss sich fokussieren und sich bei der Kundschaft klar positionieren. Ich glaube aber nicht, dass der Online-Handel den stationären Handel total ersetzen wird. Das wäre ja langweilig. Die Städte wären ausgestorben, und das Einkaufserlebnis ginge vollends verloren.

Anfang Jahr eröffnete Loeb mit Maggs eine Art Multibrand Store. Werden Sie diese Linie weiterverfolgen?
Maggs ist kein eigentlicher Multibrand Store, sondern eine Art Concept Store. Hier versuchen wir, mit Kunst, Ware und Gastronomie unter einem Dach eine Art Erlebnishaus zu schaffen.

Ist das eine Reminiszenz an Ihr Kunststudium?
Das nicht, aber es macht mir natürlich Freude. Doch von Freude allein haben wir nicht gelebt. Wir wollen und müssen ab und an etwas Neues ausprobieren. Fast in jeder grossen Stadt finden sich solche Konzepte. Wir versuchen so, gewisse Trends aufzufangen, und wollen diese auch in eine etwas ­gemütlichere Stadt wie Bern bringen.

Schreibt Maggs bereits schwarz?
Noch nicht. Das braucht ein, zwei Jahre. Aber wir sind im Budget.

Das Warenhausgeschäft ist kapitalintensiv. Wie können Sie gegen die grossen Player bestehen?
Wir wollten die Abhängigkeit vom konjunktursensitiven Detailhandel reduzieren. Unser zweites Standbein sollen Immobilien sein. Schon damals besassen wir jene Immobilien, die wir fürs operative Geschäft benötigen. Wenn sich die Gelegenheit bietet, kaufen wir nun auch nicht betriebsnotwendige Liegenschaften. Dieses zweite Standbein gibt uns Sicherheit.

In Zürich liegen sich Manor und Vermieterin Swiss Life wegen des Mietzinses in den Haaren. Besitzt Loeb alle Immobilien selbst?
Bei den kleinen Läden sind wir Mieter, die Warenhäuser gehören uns. Wir versuchen, im Konzern selbst Marktmieten zu verrechnen. Würde die Holding tiefere Mieten verlangen, würden wir uns etwas vormachen und die Aktionäre verärgern.

Was ist eine Marktmiete?
Das hängt von verschiedenen Faktoren ab. Etwa auf welchem Stock man eingemietet ist. Im fünften Stock zahlt niemand mehr die gleichen Mieten wie im Parterre.

Muss ein Detailhändler oder ein Warenhaus die Immobilien ­besitzen, um unabhängiger zu bleiben?
Schön wäre es. Aber der Immobilienmarkt ist völlig überhitzt. Die Preise sind so absurd hoch, das kann man nicht mehr bezahlen. Wir konnten letztes Jahr zwar an der Schauplatzgasse in Bern eine Liegenschaft kaufen. Aber der Markt ist derart ausgetrocknet, wir finden in Bern kaum Passendes.

Sie suchen nur in Bern?
In Bern und Umgebung, mit Vorzug Innenstadt. Zürich etwa wäre viel zu teuer. Diese Entwicklung gefällt mir nicht. Solche hohen Mieten an Toplagen können sich fast nur kapitalstarke internationale Marken leisten. Das führt dazu, dass viele Städte sehr ähnlich aussehen; ein bedauernswertes Phänomen. Wer etwas Spezielles machen will, kann sich das meist nicht leisten.

Auf der Betriebsgewinnebene im Detailhandel schrieb Loeb 2012 rot, profitabel ist hingegen das Immobiliengeschäft. Ist das der schleichende Abschied vom Detailhandel?
Das ist zu überspitzt formuliert. Der Detailhandel ist unsere DNA. Daran halten wir fest. Aber wir müssen einen guten Mix finden. An den grossen Standorten sind die Immobilien mit dem Detailhandel verheiratet. Schliesslich sind die Immobilien wie gemacht für den Detailhandel. Was wollen Sie sonst damit anstellen?

Was ist Ihr Renditeziel im Immobilienbereich?
Wir streben eine Bruttorendite von fünf bis sieben Prozent an.

Das ist ein Mehrfaches des klassischen Detailhandels.
Ja. Allerdings versuchen wir natürlich, die Profitabilität des ­Detailhandels zu erhöhen. Seit Anfang Jahr sind wir jedenfalls auf Kurs.

Loeb ist börsenkotiert. Ihre Familie kontrolliert mit der Hälfte des Kapitals 100 Prozent der Stimmen. Nun verkauft ein Teil der vierten Generation ihre Anteile.
Innerhalb der Familie gibt es rund zehn Parteien. Zu den ­potenziellen Verkäufern gehören Personen, die mittlerweile weit entfernt sind vom Geschäft. Wir haben vor einigen Jahren den Aktionärsbindungsvertrag aufgelöst. Wir wollten eine Möglichkeit schaffen, dass jene Mitglieder, die ihre Anteile verkaufen wollen, eine Plattform haben, um dies auch zu tun. Das ist ab nächstem Jahr über die Berner OTC möglich.

Die Familie Loeb sichert sich ihre Macht über ein Kapitalkonstrukt mit zwei Namenaktien und einem Partizipationsschein. Das ist alles andere als aktionärsfreundlich. Weshalb führen Sie keine Einheitsaktie ein?
Das ist tatsächlich etwas kompliziert. Aber wir sind ein Familienunternehmen, und ich bin überzeugt, dass diese Struktur ein Teil unseres Erfolgs ist. Würden wir eine Einheitsaktie einführen, dann hätte die Familie noch etwa 25 Prozent der Stimmen. So würde es schwierig, Loeb so zu führen, wie ich, wie wir uns das vorstellen. Mein Wunsch wäre, dass Loeb eine Berner Traditionsaktie wird.

Sie setzen sich gegen die 1:12-Initiative ein. Weshalb stellen Sie sich ins Rampenlicht?
Es ist wichtig, dass sich auch Unternehmer engagieren. Ich exponiere mich ungerne. Aber wenn die unternehmerische Freiheit durch den Staat eingeschränkt werden soll, dann muss man hinstehen. Unser liberaler Arbeitsmarkt ist unser Erfolgsgeheimnis, auch wenn das zu Exzessen führen kann. Aber bei all den KMUs, die das Rückgrat der Schweizer Volkswirtschaft bilden, ist die Lohndebatte nie ein Thema. Nun spricht man von 20 Topverdienern mit überrissenen Gehältern, deretwegen sämtliche KMU-Unternehmer bestraft werden sollen.

Sie sagen es: 1:12 betrifft die KMUs nicht.
Das ist richtig. Unternehmer, die mit ihrem Vermögen beteiligt sind, hingegen schon. Und den Fakt, dass man sich in unsere Freiheit einmischt, finde ich schlecht.

Ihr Vater war mehr als zehn Jahre Nationalrat. Hat er Ihnen das Politiker-Gen weitergegeben?
Im Vergleich mit meinem Vater positioniere ich mich politisch nur wenig. Aber es gibt gewisse Themen, zu denen Unternehmer nicht schweigen können.

Werden wir Nicole Loeb noch in der Politik erleben?
Dieser Zug ist längst abgefahren. Ausserdem ist mein Leben mit Familie und Unternehmen bereits voll ausgelastet.

Sie sind eine der wenigen Frauen an der Spitze eines Schweizer Unternehmens. Führen Sie Loeb anders als Ihr Vater?
Ich führe Loeb schon deshalb komplett anders, weil ich ganz andere Voraussetzungen hatte. Ich übernahm das Unternehmen, als meine Kinder zwei und fünf Jahre alt waren, musste mich ganz anders organisieren und war viel weniger im Büro. Das bedingte, dass ich mich auf meine Mitarbeiter verlassen musste. Ich habe sehr viel delegiert und war angewiesen auf ein gutes Team.

Sie sind also keine Mikromanagerin?
Das konnte ich gar nicht. Ich musste mit der langen Leine führen und überliess meinen Leuten viele unternehmerische Freiheiten. Das wird offenbar geschätzt. Die meisten arbeiten immer noch bei Loeb.

Bernerin mit Zürcher Wurzeln
Nicole Loeb ist Delegierte des Verwaltungsrates sowie Verwaltungsrätin der Loeb Holding, die 2012 mit einem Umsatz von knapp 100 Millionen Franken einen Betriebsgewinn von 8,5 Millionen schrieb. Die in Zürich aufgewachsene Nicole Loeb führt das Traditionswarenhaus in fünfter Generation. Die 46-Jährige trat 1999 ins Unternehmen ein und übernahm 2005 die Leitung von ihrem Vater François. Sie ist verheiratet und Mutter von zwei Töchtern.

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