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Hans Widmer: «Ich habe Bally nicht gekonnt»

Hans Widmer, ­Unternehmer, Kämpfer gegen die Verkrustung der Wirtschaft: «Ich bin trotzdem fröhlich.»

Er steht für 40 Jahre Schweizer Industriegeschichte. Jetzt tritt Hans Widmer ab. Wenn er zurückblickt, kriegt jeder sein Fett ab: Banker, Top-Manager – und er selber.

Von Dirk Schütz
06.05.2011

BILANZ: Herr Widmer, Sie waren Chef von McKinsey, Tecan, Oerlikon-Bührle, Bally und geben jetzt das VR-Präsidium von Schweiter ab. Wie fühlt man sich als Industrielegende?

Hans Widmer: Da wird etwas auf mich projiziert. Ich bin trotzdem fröhlich.

Eines ist auf jeden Fall legendär an Ihrer Karriere: Ihr stetiger, hartnäckiger Kampf gegen die Verkrustung von Gesellschaft und Wirtschaft.
Verkrustung ist bei Erfolg naturgesetzlich. Die Gefahr kann in einem Wirtschaftsunternehmen gemildert werden durch direkte Führung. Dabei ist der CEO das Nadelöhr: Wenn der das Geschäft nicht begreift, nützen auch alle Stäbe nichts – begreift er es, braucht er keine. Was er nicht weiss, fragt er in der Linie – besser noch beim Kunden. Dann kommt er mit weniger Mitarbeitern in der Konzernzentrale aus. Als ich 1991 bei Oerlikon-Bührle antrat, traf ich in der Konzernzentrale 83 Mitarbeiter an – bald waren es nur noch 16 für das Nötigste wie Telefonzentrale oder Aktienregister.

Bei Schweiter nimmt der Konzernchef das Telefon selbst ab.
Es gibt bei Schweiter neben dem CEO nur anderthalb Personen in der Konzernleitung, und der CEO ist in Personalunion auch gleich noch der CFO – und dies bei einem Konzernumsatz von fast einer Milliarde.

Lassen sich auch Grosskonzerne so führen?
Mir als Konzernleitungsmitglied von Sandoz rennt die Sekretärin mit den Währungen der Reisedestination hinterher, das Taxi wartet mit Reserve für den Verkehrsstau. Am Ziel werde ich von der Wiege (Ankunft) bis zur Bahre (Abflug) fürstlich betreut, aber alles, was ich präsentiert bekomme, ist zensiert. Da kann man gleich zu Hause bleiben. Bürokratien von Grossunternehmen haben eigene Gesetze, und ich habe nicht mehr darüber nachgedacht, wie man die Kultur von Schweiter darauf übertragen könnte.

Ein drastischer Abbau?
Wahrscheinlich muss man einfach abbauen – wobei dann manchem geschäftigen CEO die Hosen ausgezogen würden.

Wie kommt es zur Verkrustung?
Jede Gesellschaft kann sklerotisieren. Der amerikanische Ökonom Mancur Olson hat das 1982 in seinem Standardwerk vom «Aufstieg und Fall der Nationen» aufgezeigt: Grosse historische Blütezeiten kommen immer nach Katastrophen. Im Altertum folgt auf den Peloponnesischen Krieg das Perikleische Zeitalter mit dem Bau der Akropolis, im Mittelalter geht es nach der Pest oder nach dem Dreissigjährigen Krieg rasant nach oben. Und nach dem Zweiten Weltkrieg gibt es Kaputte und Halblebendige – aber Erfolg haben die Kaputten, weil dort die Verkalkung mit zerstört wurde, während sie bei den Halbkaputten fröhlich Urständ feierte. Analog in Wirtschaftsunternehmen: Verkrustung bis zum Zusammenbruch – dann darf einer sanieren. Kaum dreht er allerdings den Rücken, wimmelt es wieder von Stäben, Chauffeuren und Beratern.

Sie stellen die Berater in Frage, obwohl sie selbst lange bei McKinsey waren?
Mehr als sechs Monate sollten Berater nie auf ein Projekt angesetzt sein. Permanent hundert McKinsey-Berater im Haus – wie das bei gewissen Grossbanken zu beobachten war – ist pervers: Der Chef muss doch seine Mitstreiter entwickeln – und ihnen gerade nicht vorturnen, dass sie den Aufgaben nicht gewachsen seien. Ein Berater kann wohl ein paar Handgriffe zeigen, aber dann übernehmen die eigenen Leute – oder die Handgriffe haben auch keine Wirkung.

Aber Sie haben doch den Mythos McKinsey in der Schweiz begründet, als Sie in den Siebzigern die Leitung übernahmen.
Von Mythos konnte damals keine Rede sein. Wir waren gerade zwölf Berater – mit dem Sozialprestige von Hauspflegerinnen. Die Generaldirektoren aller drei Grossbanken waren Generalstabsoffiziere. Führen lernte man im Militär. Amerikanische Methoden waren a priori suspekt. Wir hatten grosse Mühe, überhaupt gehört zu werden. So fühlten wir Schweizer McKinseys uns im Vergleich mit jenen in den USA wohl minderwertig. Aber unser Vorbild, der Gründer Marvin Bower, der bei den grössten Unternehmen ein und aus ging und auch am Sonntagmorgen um Rat gebeten wurde, zeigte uns, wie weit man es bringen kann, und so bauten wir unsere Minderwertigkeitsgefühle Schritt für Schritt ab.

Was war der grösste Schritt?
Für einen Schub sorgte damals die sogenannte Gemeinkostenwertanalyse. Damit gelang es, Kosten, die man seit Jahren niederringen wollte, aber nie konnte, in der Grössenordnung von 15 bis 25 Prozent zu senken. Ich hatte das in den siebziger Jahren in Deutschland ausprobieren dürfen und baute damit einen Brückenkopf in der Schweiz. Der grosse Durchbruch war 1981 bei Sandoz. Wir kamen dem damaligen Chef, dem Freiburger Marc Moret, höchst zupass, denn er hatte als Outsider eine hübsche stille Wut auf das Basler Establishment. Bei Sandoz etwa fanden wir beim VR-Präsidenten zwei Sekretärinnen vor – wie Epauletten eines Generals. Jede mit einem Jahressalär, dass gewöhnliche Mitarbeiter erbleicht wären. Mit einem internen Team von Jungstars wurde Unnötiges eliminiert, unter der Leitung von Rolf Soiron – heute Präsident von Holcim – wurden Härtefälle abgefedert. Moret sagte cool: Danke für die 70 Millionen Franken Einsparungen – aber viel wichtiger ist mir die radikale Mentalitätsänderung. Das tat auch McKinsey gut. Kostenprügeln ist ja an sich keine Inspiration.

Die Folge dieser Übung war der Zusammenschluss mit Ciba-Geigy zu Novartis.
Die Mentalität wechselte vom Bürokratischen ins Unternehmerische. Und Moret nutzte den Schwung, während Ciba-Geigy diese Verjüngungskur aus Vornehmheit und Rücksichtnahme gemieden hatte. Ja, Ciba und Geigy hatten früher sogar unter der Massgabe fusioniert, dass keine Stellen verloren gehen würden. So gelang es Morets halb so grosser Sandoz, die edle Ciba- Geigy durch unternehmerische Frische zu dominieren.

McKinsey wurde zum Propheten des Shareholder Value.
Ab 1945 war es in Schweizer Unternehmen in der Regel aufwärtsgegangen. Dabei staute sich viel Unrat an, was wohl bei jeder Rezession zu einschneidenden Veränderungen führte – aber der grosse Ausbruch und Aufbruch kam nach dem Mauerfall. Man stelle sich heute vor: Oerlikon-Bührle war 1992 der erste Schweizer Konzern, der Sparteninformationen publizierte. Vorher galt: Bloss keine Informationen preisgeben, Ergebnisse glätten, stille Reserven machen oder auflösen und vornehm den Mund halten.

Und der Aktionär störte dabei nur.
Genau. Ein Fanal für den Ausbruch aus der Erstarrung war Lukas Mühlemanns Verkauf der Erstversicherer-Geschäfte der Swiss Re und die Konzentration auf die eigentliche Kompetenz: die Rückversicherung. Der Kurs vervierfachte sich in kurzer Zeit. Dann muss sich Moret gesagt haben: Wir machen auch etwas Zünftiges – und fusionierte mit Ciba-Geigy zu Novartis. Der Finanzmarkt schraubte die Erwartungen hoch. Wer keine Verdoppelung zeigen konnte, den hielt er für blöd.

Mühlemann war McKinsey-Chef, bevor er zur Swiss Re und dann zur Credit Suisse wechselte. Warum ist er bei der Credit Suisse gescheitert?
Er ist einer der brillantesten Köpfe, die McKinsey hervorgebracht hat. Und einer der hartnäckigsten, der noch morgens um drei mit dem Feinschliff von Präsentationen kämpfte – Sekretärinnen in Weinkrämpfen. Doch der Berater bringt in der Regel Fähigkeiten ein, die für die Rolle Firmenchef gefährlich sind. Der Firmenchef muss eine väterliche Figur sein, er muss Zuversicht und Stabilität vermitteln. Wenn er am Montag verkündet, wir organisieren jetzt so, und am Freitag ist alles besser, leidet selbst bei überzeugenden Argumenten seine Glaubwürdigkeit.

Müssen Berater als Firmenchefs zwangsläufig scheitern?
Eine Harvard-Studie erkannte bei Katastrophen grosser Unternehmen zwei Typen von Versagen: zu wenig unternommen – und zu viel. Der zum CEO avancierte Berater gehört dem zweiten Typ an: Er läuft ja als Berater stets gegen die Stoppuhr, er sollte am Ende des Mandats die Welt bewegt haben, also geht er rein wie ein Berserker, und es staut sich eine Wut gegen Bremser auf. Lukas Mühlemann wollte sicher zu viel machen. Er setzte auf diese unsägliche Allfinanz oder kaufte eine Investmentbank, die verschwand wie Zunder. Hinzu kam der VR-Präsident Rainer Gut mit seinen ehrgeizigen Zielen – ein eiliges Paar.

Wie stark hat das Swissair-Debakel McKinsey geschadet?
Der Zusammenkauf maroder Airlines in den Swissair-Verbund, die sogenannte Hunter-Strategie, hätte Hayek nie unternommen. Menge ist kein Ziel für erwachsene Unternehmer. Sie suchen Ertragskraft, Marktposition. Das Swissair-Grounding hat nicht nur McKinsey gebeutelt – es klirrte nur so von zu Boden gefallenen Kronen.

Sie selbst sind ETH-Ingenieur und haben am MIT in Nuklearphysik promoviert. Wie wichtig ist Intelligenz für die Führung eines Unternehmens?
Intelligenz ist notwendig, aber sekundär. Betriebswirtschaft ist ja eigentlich intellektuell banal. Hoch jedoch sind die emotionalen Anforderungen: Entscheiden ist bekanntlich ein emotionaler Prozess – nur die Entscheidungsvorbereitung ist ein analytischer. Der Chef muss Wagnisse eingehen, seine Leute mitnehmen, den Markt überzeugen. Der Intellekt hilft, das Wagnis einzuschränken, was ja meist der Hauptbeitrag von Beratern wie McKinsey ist.

Doch oft überlagern die falschen Emotionen diesen Prozess.
Das ist ein grundlegendes Problem. Ein Beispiel: 1992 hatte ich zusätzlich zu meinem Chefposten bei Oerlikon-Bührle interimistisch auch die Leitung der Tochterfirma Bally übernommen. Ich suchte dringend den Chef, und da kam dieser gross gewachsene sympathische Physiker, der sowohl in Logistik wie in Marketing Erfahrung hatte. Im Interview hätte ich nach einer Viertelstunde sehen müssen, dass er nicht zum Punkt kommt, und wer im Interview nicht zum Punkt kommt, kommt auch im Geschäft nicht zum Punkt.

Sie stellten ihn trotzdem ein.
Es wurde kein Erfolg – doch der Antrieb, in der Öffentlichkeit nicht mehr als der dazustehen, der kindisch selber Chef sein wollte, leitete mich in die Irre. Es braucht starke Emotionen – als Antrieb, aber wehe, wenn sie in Ungeduld oder Übermut umschlagen. Der Chef steckt im ewigen Dilemma zwischen Machen und Bedenken. Weder blind drauflos marschieren noch ewig analysieren führen ins Glück.

Viele Chefs tun sich auch schwer damit, Fehler rechtzeitig zu korrigieren.
Ich habe mit meinen Fehlleistungen nie ein Problem gehabt – nicht aus Demut, sondern weil der erste Verlust an Prestige der kleinste ist. Ich habe Bally nicht gekonnt – ohne Wenn und Aber. Nach sechs Jahren hoher Intensität bei Oerlikon- Bührle hatte ich den Saft nicht mehr. Ich sah wohl, wo es noch brannte, konnte aber den Schlauch nicht mehr in den Händen halten. Solche Einsichten verkleinern einen. Aber mit der Wahrheit ist doch am angenehmsten auszukommen.

Aus Oerlikon-Bührle wurde nach einer langen Leidensgeschichte OC Oerlikon, beherrscht vom russischen Investor Viktor Vekselberg. Sie ist heute weiterhin ein Konglomerat, wie auch Ihre Schweiter. Gibt es für die Führung eines solchen Gebildes eine Erfolgsformel?
Schweiter ist sehr überblickbar. Die drei Einheiten erzielen zwischen 100 und 700 Millionen Franken Umsatz. Es gibt je einen CEO, der sich um alles kümmert. Dann gibt es einen Verwaltungrat, der alles durchdringt, der eine plausible Strategie verlangt, die Kosten sind im Griff, es gibt ein flächendeckendes Marketing. Bei Oerlikon-Bührle haben mich die sieben Divisionen überfordert, jede der drei Milliardenfirmen hätte ich gern geführt, aber Bally, Balzers und Leybold sowie Oerlikon Contraves: Das war im damaligen Zustand zu viel. Oerlikon-Bührle hatte ja vorher während acht Jahren jeden Tag eine Million verloren. Zurück zum Konglomerat: Ich würde das freiwillig nie anstreben. Aber wenn wir bei Schweiter nicht aus den Textilmaschinen ausgebrochen wären, wäre das Unternehmen eine Randnotiz geblieben. Auch Ismeca war noch nichts Abendfüllendes, und so kam noch 3A Composites hinzu. Und nun warten immer noch dreihundert Millionen auf gescheite Verwendung.

Dieses Denken scheint bei OC Oerlikon nicht zu existieren: Sie kauften sogar noch Saurer dazu.
Dieser Kauf war aus Unternehmersicht ein Fehler – ich muss mich korrigieren: Die Voraussetzung für diesen Kauf war strategische Unzurechnungsfähigkeit.

Sie sehen Fehlverhalten nicht nur in der Industrie, sondern auch im Finanzsektor: Ihm werfen Sie vor, Beute zu machen, statt Dienst zu leisten.
Eigenhandel ist keine Dienstleistung, sondern eine Perversion, die nur den Bankern dient. Man stelle sich vor, der Arzt wäre auch im Organhandel tätig! Die Banken der sechziger und siebziger Jahre genügten der Wirtschaft vollauf, weder Unternehmen noch Private litten in irgendeiner Weise am Fantasiemangel der Banken. Damals lag der Anteil der Financial Institutions an der Summe aller Unternehmensgewinne in den USA bei sechs Prozent, von 2000 bis 2007 waren es 35 Prozent – nach horrenden Boni! Und ohne jeden volkswirtschaftlichen Nutzen – im Gegenteil: Sie richteten Schaden an, indem sie die Krise erst verursachten.

Aber es gibt doch durchaus sinnvolle Funktionen des Investment Banking: etwa die Aufnahme von Kapital.
Bei Börsengängen und Kapitalerhöhungen bringt das Investmen Banking Nutzen – doch da sind die Tarife haarsträubend: Als Logitech an die Börse ging, um, wenn ich mich recht erinnere, 20 Millionen Franken aufzunehmen, musste sie 5 Millionen an Banken und andere Dienstleistende abgeben.

Haarsträubendes sehen Sie auch bei Managersalären.
Ja, dort ist das Argument, der Markt bestimme diese, Unsinn. Wenn Herr Vasella seine Hausaufgaben macht, hat er sechs hochkompetente Nachfolger unter seinen Zehntausenden von Mitarbeitern aufgebaut. Da kann der unabhängige Verwaltungsrat dann den Besten von ihnen fragen: Möchtest du den Job machen für zwei Millionen – und bei Erfüllung von mit dir abgesprochenen Beträgen noch zwei dazu? Erst dann würde Vasella wirklich im Markt stehen und würde vielleicht sogar überzählig. Hat er die sechs potentziellen Nachfolger nicht aufgebaut, war er es immer schon.

Aber es braucht immer einen Verwaltungsrat, der diese Salärpakete absegnet.
Das Problem ist nicht primär Herr Vasella, sondern der Verwaltungsrat. Dieser sollte sich selber konstituieren, die Aktionäre vertreten und es nicht nötig haben, am Futter zu sitzen. Dann hätten wir nicht Verhältnisse wie in der Renaissance.

Das ist bei Schweiter anders.
Studien belegen, dass es bei allen privaten oder halbprivaten Firmen diese Exzesse nicht gibt, weil die Verwaltungsräte dort den Eigentümern und nicht dem Management verpflichtet sind. Manager ohne starkes Gegengewicht tendieren zum Abheben – was ich bei Sandoz an mir selbst erleben musste.

Wie denn?
Am Freitag war ich noch Berater, gehörte also zur niedrigsten Kaste in der Wirtschaft. Am Montag war ich Mitglied der hehren Konzernleitung. Da kam schon ein Angestellter zu meinem Auto und fragte, ob ich eine schöne Fahrt gehabt habe. Einer keuchte: «Welche Ehre für Sandoz, dass Sie kommen.» Im Lift brachte mein abgestaubtes Witzchen den Lift schier zum Anhalten vor Kichern – und mir war klar: Die halten das Messer hinter dem Rücken bereit. Aber die Pointe ist: Nach sechs Monaten hielt ich mich tatsächlich für einen wahrhaft tollen Kerl. Man gewöhnt sich so gern an Zustimmung und Verehrung. Erst als mich Moret schliesslich abhalfterte, ernüchterte ich. Für immer – merci, Marc.

Für einen Konzernchef ist die Gefahr des Abhebens doch noch viel grösser.
Ich kenne Herrn Vasella nicht persönlich. Es gibt aber eine Anatomie des Abhebens, die von Napoleon über den Schah bis zu Tito oder Ceausescu verfolgt werden kann. «Ideale Anfänge», schrieb Jacob Burckhardt – und sobald sich Erfolg einstelle, würden Macht und Ansehen zum eigenständigen Ziel. Bis hin zum Glauben an die eigene Unfehlbarkeit. Da helfen nur noch wirklich gute Freunde – und eine Frau wie Michelle Obama oder meine.

 

Hans Widmer (71) liess sich an der ETH zum Ingenieur ausbilden und promovierte 1970 in Nuklearphysik am MIT in Boston. Dann war er zwölf Jahre bei McKinsey, zuletzt als Chef. Von dort wechselte er in die Sandoz-Konzernleitung. Von 1989 bis 1991 war er CEO und VRP von Tecan, von 1991 bis 1998 CEO und VRP von ­Oerlikon-Bührle. Am 12. Mai gibt er das Präsidium der Technologiefirma Schweiter ab, das er seit 25 Jahren innehat. Die 25-Prozent-Beteiligung behält er. 

 

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