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Gespräch Nelly Wenger: «Ich suche die Konflikte nicht»

Die neue Länderchefin von Nestlé Schweiz, Nelly Wenger, über die Auswirkungen der von ihr organisierten Expo, das Frauendefizit beim Nahrungsmittelmulti und ihren autoritären Führungsstil.

Von Marc Kowalsky
26.01.2005

BILANZ: Nelly Wenger, Sie waren Chefin der Expo.02. Was ist von der 1,6 Milliarden Franken teuren Landesaustellung geblieben?

Nelly Wenger: Sind Sie verheiratet?

Ja.

Was ist von Ihrem Hochzeitsfest geblieben?

Erinnerungen.

Voilà, Erinnerungen. Im Fall der Expo sogar hyperkollektive Erinnerungen. Jeder zweite Schweizer hat die Expo besucht.

Aber hat die Expo die Schweiz verändert?

Nein. Das war auch nie ihre Absicht. Die Expo war ein Ideenlabor, um viele Dinge auszuprobieren. Und sie hat die Potenziale freigelegt, welche die Schweiz hat.

Ist die Schweiz dank der Expo wenigstens offener geworden?

Oh là là, das ist eine Hundert-Franken-Frage (lacht). Ich hoffe es. Wenigstens, was den Zusammenhalt des Landes angeht, dass sich die Leute besser verstehen. Die Expo hat auch die Gastfreundschaft der Schweiz gezeigt. Aber ob das Land wirklich offener geworden ist? Da will ich mich nicht auf die Äste hinauswagen.

Fürchten Sie, dass die Schweiz Nein zu den Abkommen von Schengen und damit zum freien Personenverkehr sagt?

Ich hoffe es nicht. Als Unternehmen sind wir von diesem Aspekt der Bilateralen Verträge nicht direkt betroffen, wir unterstützen allerdings die Öffnung des Landes sehr.

Mit welchen Konsequenzen wäre bei einem Nein zu rechnen?

Die Bilateralen Verträge haben grosse Auswirkungen auf unsere Wettbewerbsfähigkeit: Sie öffnen uns einen Markt von 450 Millionen Menschen. Die Abschaffung der Import- und Exportzölle ist für uns sehr wichtig. Wenn durch ein Nein zu Schengen die Bilateralen als Ganzes gefährdet würden, wären die Konsequenzen für uns gewaltig.

Die Expo ist Vergangenheit, Sie sind jetzt Länderchefin von Nestlé Schweiz. Ihre Ernennung, hört man, hat intern einige Unzufriedenheit ausgelöst. Wie haben Sie darauf reagiert?

Ich habe überhaupt keine Unzufriedenheit gespürt. Ich habe mit einem Rundgang durch die ganze Gruppe begonnen, und man hat mir einen sehr warmherzigen Empfang bereitet. Die Leute haben mir viel von ihrer Zeit und ihrer Energie gegeben. Richtig ist, dass es einen Überraschungseffekt gab. Das ist aber normal, denn dank ihrem weltweit hervorragenden Netz von kompetenten Leuten kann Nestlé viele Ernennungen und Beförderungen intern lösen. Aber der Konzern weiss auch, dass ein Blick von aussen für ihn ein wertvoller Gewinn ist. Vielleicht war auch der Faktor Frau überraschend.

Verstehen Sie diejenigen, die ob Ihrer Berufung frustriert sind?

Warum sollten sie das sein?

Nun, Nestlé hat traditionelle, etablierte Prozesse, um Schlüsselpositionen zu besetzen. In der Regel kommen langjährige, verdiente Mitarbeiter zu Ehren. Ihr Vorgänger, Alexander Jost, hat dem Konzern 27 Jahre lang in verschiedenen Ländern gedient, bevor er Schweiz-Chef wurde. Bei Ihrem Vorvorgänger, Michel Bonjour, waren es sogar 38 Jahre.

Dies ist eine klassische Diskussion, nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch in der Verwaltung oder im universitären Bereich: Wenn eine Stelle mit einer Person besetzt wird, gibt es einen oder mehrere andere, die nicht zum Zug kommen.

Die Tatsache, dass Sie von aussen kommen, wird Ihnen nicht helfen, internen Widerstand zu überwinden.

Da unterschätzen Sie die Fähigkeit von Nestlé, Leute aufzunehmen und zu integrieren, gewaltig. Wie gesagt, es mag einen Überraschungseffekt gegeben haben. Aber das ist Schnee von gestern.

Barbara Rimmi, Frauensekretärin beim GBI, hat Ihre Berufung als eine «ungewöhnliche PR-Aktion für Nestlé» bezeichnet. Auch die Berufung von Carolina Müller-Möhl in den Verwaltungsrat im letzten Herbst kam sehr überraschend und wurde von manchen als Goodwill-Aktion gesehen. Stellt Nestlé Frauen ein aus PR-Gründen?

- Wenn Nestlé PR machen will, hat das Unternehmen ganz andere Möglichkeiten dazu. Und ein Grossunternehmen spielt nicht mit so wichtigen Positionen. Nestlé stellt Mitarbeiter auf Grund von deren beruflichen Fähigkeiten ein. Ich selber habe in meinen früheren Führungspositionen Frauen nicht immer in dem Mass einstellen können, wie ich es gerne getan hätte, weil es manchmal eben keine passenden Frauen gab. Dies ändert sich allerdings langsam. Wobei ich sagen muss, dass ich mir bei Anstellungen nie die Frage stelle, ob es ein Mann oder eine Frau sein soll. Mich interessieren neben den beruflichen Kompetenzen vor allem Diversität und kosmopolitische Eigenschaften.

Nestlé ist in fast jedem Land der Welt vertreten, aber ausser Ihnen gibt es nur noch eine weitere Länderchefin, nämlich in Kanada. Warum gibt es bei Nestlé kaum Frauen in Schlüsselpositionen?

Ich glaube, dies ist in anderen Unternehmen nicht anders. Traditionell gibt es wenig Frauen in wirtschaftlichen Führungspositionen.

Aber Nestlé ist insofern ein Extremfall, als es in ihrer rund 140-jährigen Geschichte bis heute keine einzige Frau in die Konzernleitung geschafft hat.

Ist es das einzige Unternehmen, bei dem das der Fall ist?

Viele gibt es nicht.

Das dürfte historische Gründe haben. Vielleicht hat es etwas damit zu tun, dass Nestlé lange Zeit ein von technischen Aspekten geprägtes und immer auf Innovationen bedachtes Unternehmen war. Technologie ist bekanntlich keine typisch weibliche Domäne. Aber eine echte Erklärung habe ich nicht.

Wann wird sich das ändern?

Ich weiss es nicht. Ich bin keine Wahrsagerin.

Ist die Konzernleitung für Sie ein Thema?

Diese Frage stellt sich nicht. Ich mache nie Langfristplanung – Gott sei Dank, denn ich wäre jedes Mal falsch gelegen.

Sie sind Generaldirektorin von Nestlé Schweiz. War das von Anfang an so vorgesehen?

Ja. Ich bin zur Gruppe gestossen, um diese Funktion auszuüben.

Das hat Nestlé nie klar kommuniziert.

Nestlé hat kommuniziert, dass ich zur Gruppe stossen und meine genaue Funktion später angekündigt werde. Was dann auch geschah.

Wer hat Sie geholt?

Ich werde Ihnen nicht alles verraten. Natürlich war meine Funktion bei der Expo.02 sehr öffentlich. Man wusste, was ich tat. Ich stand in Kontakt mit Vertretern von Kultur, Wirtschaft und Politik. Das Leben ist doch ein Spiel von Begegnungen und Bestimmungen, ein Zusammenkommen von Bedürfnissen auf der einen und der Verfügbarkeit auf der anderen Seite.

Wir gehen davon aus, dass Rainer E. Gut, ehemals Präsident der Credit Suisse und heute bei Nestlé, der die Expo sehr unterstützt hatte, den Kontakt mit Ihnen aufgenommen hat.

Im Zusammenhang mit der Expo habe ich Herrn Gut nie getroffen. Es ist richtig, dass er sich von Anfang an sehr für das Projekt engagiert hat. Aber das hat mit meiner Anstellung bei Nestlé nichts zu tun.

Haben Sie gezögert, als man Ihnen das Angebot unterbreitet hat?

Ich habe schon vorher in meinem beruflichen Leben immer wieder entscheidende Wechsel erlebt. Ich sagte mir also: warum nicht etwas ganz Neues tun und dabei meine eben erworbenen neuen Kenntnisse einsetzen? Ich wollte lieber etwas völlig Neues machen als das Gleiche nochmals.

Sie sind Raumplanerin. Das hat, mit Verlaub, wenig mit dem Nahrungsmittelbereich zu tun.

Ich wurde nicht dazu angestellt, um Forschung zu betreiben, sondern um ein Unternehmen zu führen, um Visionen zu haben und zudem die Kraft, diese Visionen auch umzusetzen. Zu lernen, wie man eine neue Welt versteht, erfüllt mich mit Leidenschaft. Ich glaube auch, dies mit Schnelligkeit tun zu können. Meine Grundausbildung vereinfacht die Aufgabe, denn technische Daten erschrecken mich nicht. Kommt hinzu, dass man bei Nestlé auf eine bestehende Struktur bauen kann, auf mehr als 100 Jahre Kompetenz.

Anders gesagt: Sie werden sich bei Nestlé Schweiz langweilen. Bei der Expo konnten Sie schliesslich alles von Grund auf neu schaffen.

Überhaupt nicht. Wir müssen ständig kreativ sein, einen innovativen Geist beweisen und sehr schnell sein.

Aber Nestlé ist doch ein Tanker, der ganz von allein fährt.

Wenn Sie das Gefühl haben, der Tanker fahre von selbst, dann zeigt das bloss, dass die Leute bisher eine gute Arbeit geleistet haben.

Ihre wichtigsten Kunden – Coop, Denner & Co. – sind in der Deutschschweiz ansässig. Sprechen Sie inzwischen Deutsch?

Ich habe vor meinem Stellenantritt hier vier Monate bei Nestlé in Frankfurt verbracht. Deutsch ist mir als Sprache inzwischen vertrauter als früher. Hochdeutsch, wohlgemerkt.

«Die Macht muss erobert werden – nehmen wir sie uns!», haben Sie am Frauentag der Expo verkündet. Was bedeutet Ihnen Macht?

Ich habe ein entspanntes Verhältnis zur Macht. Verantwortung zu haben, heisst handeln. Ich liebe es, handeln zu können und die Mittel dafür zu haben. Ich liebe es, wenn ich etwas bewirken kann. Die äusserlichen Insignien der Macht hingegen bedeuten mir gar nichts.

… immerhin sitzen Sie hier im Eckbüro, dem grössten im Gebäude!

Ja, aber das war schon vor mir immer das Chefbüro. Was ich sagen wollte: Es gibt ja gewisse Jobs, bei denen man zwar die ganzen Zeichen der Macht erhält, aber dennoch nichts bewirken kann. Solche Funktionen wären nichts für mich.

Sie haben den Ruf, sehr entschieden, bisweilen gar autoritär zu sein. Befürchten Sie angesichts der bei Nestlé üblichen Konsenspolitik nicht, sich Feinde zu machen?

Nein, das befürchte ich nicht. Ich weiss in der Tat, was ich will. Ich komme zwar aus einer Diskussions- und Dialogkultur und bin gerne von Menschen umgeben – ich bin weder eine Einzelgängerin noch eine Wilde. Aber wenn Entscheide einmal gefällt sind, will ich, dass sie auch umgesetzt werden. Man kann mit einer entschiedenen Haltung Freunde gewinnen, weil man Unklarheiten und Ausflüchte vermeidet. Und positive Ergebnisse strahlen am Ende auf alle ab.

Sie haben in einem Interview einmal gesagt: «Ich habe mich auf Projekte mit Konfliktcharakter spezialisiert.»

Das ist schon länger her.

Zwei Jahre, um genau zu sein. Wo sehen Sie den Konfliktcharakter bei Nestlé?

(Lacht.) Ich habe tatsächlich bei einigen Projekten mitgearbeitet, die konfliktträchtig waren. Besonders bei der Expo waren wir damit reichlich gesegnet. Was ich damit sagen wollte: Ich habe gelernt, in schwierigen, unübersichtlichen, instabilen Situationen zu handeln. Aber ich suche die Konflikte nicht. Ich bin zufrieden, hier in einem Umfeld zu sein, in dem ich meine Kraft positiv und aufbauend einsetzen kann.

Die Schweiz macht nur noch 1,4 Prozent des Umsatzes von Nestlé aus. Welches Interesse hat Nestlé, weiterhin in der Schweiz zu produzieren?

Wir haben erst vor kurzem einen dreistelligen Millionenbetrag in unsere Kaffeefabrik in Orbe investiert, wo wir Nescafé und die Nespresso-Kapseln produzieren. Der Grossteil davon wird exportiert. Das zeigt, dass die Schweiz als Produktionsstandort wettbewerbsfähig ist. Für Produkte mit hoher Qualität und entsprechend hoher Wertschöpfung hat es immer Platz. Dafür braucht es aber Anstrengungen, und man muss die Effizienz stetig steigern. Es bedingt auch, dass die Rahmenbedingungen stimmen. Das ist jetzt mit den Bilateralen Verträgen der Fall.

Nestlé-Konzernchef Peter Brabeck hat als Wachstumsziel für dieses Jahr fünf bis sechs Prozent vorgegeben. Dies wird bei Nestlé Schweiz wohl nicht der Fall sein, so saturiert, wie der Markt hierzulande ist?

Die Konzernziele schlagen sich in allen Ländermärkten nieder, wenn auch nicht unbedingt gleichmässig. Aber wie Sie wissen, veröffentlichen wir keine einzelnen Länderzahlen.

Doch. Für die Schweiz geben Sie die Umsatzzahlen jedes Jahr bekannt.

Das schon. Aber keine Wachstums- und Gewinnzahlen.

Dann schauen wir halt nächstes Jahr in Ihrem Jahresbericht nach, wie stark der Schweizer Markt gewachsen ist. Aber die Frage war eigentlich, wie man in einem solchen Markt noch Wachstum erzielen kann.

Wir haben einige Ikonen unter unseren Produkten. Von der Cailler-Haselnussschokolade beispielsweise verkaufen wir in der Schweiz pro Einwohner eine Tafel jährlich. Das heisst, wenn man weiterhin wachsen will, muss man Innovationen schaffen. Echte neue Produkte, nicht bloss Variationen. Das versuchen wir mit unserer Vision, dass Nestlé nicht einfach Nahrungsmittel herstellt, sondern Produkte mit Wohlfühl- und starkem Gesundheitsaspekt. Da entwickeln wir sehr viel in Zusammenarbeit mit den Nestlé-Kompetenzzentren, von denen sich einige auch in der Schweiz befinden.

Frau Wenger, inwieweit divergiert das Aussenbild von Nestlé mit jenem, das Sie sich nun von innen her machen konnten?

Ich sah Nestlé früher so wie die meisten Schweizer: als sehr grosses, sehr wichtiges und sehr respektiertes Unternehmen. Am meisten überrascht hat mich wohl, wie die 253 000 Menschen in diesem riesigen globalen Unternehmen in aller Welt miteinander verbunden sind. Das ist beeindruckend. Über die Landesgrenzen hinaus kennt man sich mindestens beim Namen. Ich habe ein Netz von Kompetenz angetroffen. Der Zugang zu einem solchen Netz war neu für mich, selbst wenn ich in meinen bisherigen Tätigkeiten schon mit einer grossen Zahl von Menschen in einem komplexen Umfeld zusammengearbeitet habe.

Es heisst, wenn man zu Nestlé gehe, sei das, wie wenn man ins Kloster eintrete: fürs ganze Leben. Haben Sie sich schon an die Nonnentracht gewöhnt?

(Lacht.) Es ist richtig, dass Langzeitdenken ein Teil unserer Unternehmenskultur ist. Aber alle, die bei Nestlé Karriere machen, bewegen sich. Sie wechseln ihre Tätigkeit, ihre Funktion, das Land, in dem sie arbeiten. Ich habe keineswegs das Gefühl, in einem Kloster zu leben.

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