Guten Tag,
«Bei Phonak sind wir eine klassenlose Gesellschaft»
Phonak-Mitgründer und -Verwaltungsratspräsident Andy Rihs über Leadership und über das schwierigste Jahr der bisher so erfolgreichen Firmengeschichte.
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BILANZ: Herr Rihs, Sie wurden kürzlich 60 Jahre alt. Wie haben Sie den Geburtstag gefeiert?
Was war das Besondere an der Party?
Wie war es für Sie, 60 zu werden?
Was Sie knapp geschafft haben. Im Oktober hat mit Valentin Chapero ein neuer Konzernchef angefangen, nachdem Ihr erster Versuch, einen Nachfolger zu installieren, gescheitert war. In der Zwischenzeit mussten Sie nochmals in die Hosen steigen. Wie war das für Sie?
Die Wirren an der Spitze führten unter anderem dazu, dass Phonak das schlechteste Jahr in der Firmengeschichte durchlebte. Nach drei Gewinnwarnungen haben Sie in der Finanzgemeinde Ihren Ruf als Ausnahmekönner verloren.
Wie konnten Sie sich in so einer Situation motivieren, die Zügel nochmals in die Hand zu nehmen?
Die Prognosen über potenzielle Käufer von Hörgeräten klingen imposant, sind aber zu hoch gegriffen. Es zeigt sich, dass viele Menschen lieber schlecht hören als ein Hörgerät tragen. Das Marktwachstum ist kleiner als erwartet.
Auch Brillenträger galten einst als Aussenseiter. Doch die Industrie hat es geschafft, aus einer unförmigen Sehhilfe ein modisches Accessoire zu machen. Warum gelingt das nicht
mit Hörgeräten?
Nicolas Hayek zeigt sich immer mit ein paar Swatch-Uhren am Handgelenk. Sie gelten auch als Marketing- und Verkaufstalent. Warum stellen Sie kein Hörgerät zur Schau?
Ist es überhaupt erstrebenswert, alles zu hören?
Sie haben mehrfach erklärt, Marktführer werden zu wollen. Auf dem Weg dazu hat Phonak die kanadische Unitron übernommen. Warum wollen Sie nicht ein kleiner, feiner Anbieter bleiben?
Sie haben sich aber mit den Grössenfantasien ein blaues Auge geholt. Unitron war sehr teuer, zudem haben Sie die Integration organisatorisch unterschätzt.
Wie gross war das psychologische Moment, einen Coup zu landen, zumal in einer Zeit, in der die ganze Wirtschaft auf Akquisitionen setzte?
Der Druck von Investoren und Analysten auf die Firmenchefs hat zugenommen. Bereuen Sie es, Phonak dem Publikum geöffnet zu haben?
Sie hätten auch verkaufen können.
Für die unkonventionelle Firmenkultur sind Sie berühmt geworden. Wie ist die Stimmung derzeit im Unternehmen?
Wie konnten Sie die Leute wieder aufbauen? Indem Sie durch die Gänge liefen und Sprüche klopften?
Sie sind die gute Seele des Unternehmens – und zugleich auch sein Handicap. Phonak ist untrennbar mit Rihs verbunden.
Analysten kritisieren, Phonak sei zu breit organisiert: ein Weltkonzern, der immer noch patronal geführt wird.
Bei der Crossair hat auch Moritz Suter das Unternehmen zusammengehalten. Als er weg war, wurde die Belegschaft orientierungslos.
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Viele Spitzenmanager behaupten, nur über hohe Löhne gewänne man die besten Leute.
Ihr Nachfolger, Valentin Chapero, wird es schwer haben, aus Ihrem Schatten zu treten. Sie bezeichnen sich als «active chairman». Das klingt nach Omnipräsenz.
Was tun Sie in der gewonnenen Freizeit?
Ein unternehmerischer Geist
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