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Gilles Marchand  
«Das ist kein Wasserkopf»

BERN - 20.2.2019, Gilles Marchand, Generaldirektor der Schweizerischen Radio- und Fernsehgesellschaft SSR SSR, Schweiz © Marco Zanoni / Lunax

Schlank: Gilles Marchand und seine Generaldirektion haben ein Budget von 30 Millionen – bei Gesamtausgaben von 1,5 Milliarden Franken.

Quelle: Marco Zanoni

Der SRG-Chef verteidigt seine Umzugspläne ­und sein Sparprogramm, das alle trifft – auch die Chefetage.

Florence Vuichard
Von Florence Vuichard
18.06.2019

Die SRG-Gegner sind seit der «No Billag»-Schlappe mehrheitlich verstummt, jetzt sind es die früheren Verbündeten und SRG-Freunde, die Gilles Marchand mit Kritik eindecken. Der Grund: Der SRG-Chef will 100 Millionen Franken sparen und hat dafür ein paar heikle Entscheidungen gefällt. Besonders umstritten sind die Verlagerung von Radio-Journalisten von Bern nach Zürich und die Diskussionen um eine Neuorganisation zwischen Genf und Lausanne. Politiker protestierten und drohten mit Zügelverboten. Doch in jüngster Zeit ist ihr Wille zum Widerstand merklich kleiner geworden.

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Herr Marchand, wie viel haben Sie eigentlich investiert, damit Ihnen die Politiker grünes Licht geben für den Radiostudio-Umzug von Bern nach Zürich?
Von grünem Licht würde ich nicht sprechen, die politische Debatte ist ja noch nicht beendet.

Dennoch: Die zuständigen Kommissionen beider Räte haben mit 14 zu 10 respektive 12 zu 1 zu Ihren Gunsten abgestimmt.
Ja, die vorberatenden Kommissionen haben empfohlen, den parlamentarischen Initiativen zu den SRG-Standorten nicht Folge zu leisten. Die Entscheide im Plenum stehen aber noch aus.

Nochmals: Wie viel haben Sie bezahlt für dieses «beispiellose Lobbying», wie man es in Bundesbern nennt?
Wir haben kein beispielloses Lobbying ­gemacht und keine zusätzlichen Ausgaben gehabt. Wir stehen immer im Austausch mit der Politik – ob es um unsere Reformprojekte, unsere Standortpolitik oder um andere Fragen geht. Situativ lassen wir uns bei politischen Fragestellungen von einer externen Agentur unterstützen.

Vielleicht hätten Sie sich im Vorfeld mal beim regionalen Trägerverein, bei der SRG Bern Freiburg Wallis, melden sollen.
Ich war im Regionalvorstand der SRG, an Delegiertenversammlungen, habe mich mit sehr vielen Personen aus der Berner Politik und Wirtschaft getroffen. Ebenso wie SRG-Präsident Jean-Michel Cina. Wir haben sehr grosse Erklärungsarbeit geleistet. Und seit dem ersten Tag wiederhole ich, dass wir auch in Zukunft mehr als 500 Stellen in Bern haben werden. Davon etwa 150 Journalisten.

Portrait of Gilles Marchand, General Director of the Swiss Broadcasting Corporation SRG SSR, taken in Bern, Switzerland, on February 28, 2019. (KEYSTONE/Gaetan Bally)Gilles Marchand, Generaldirektor SRG SSR, portraitiert am 28. Februar 2019 in Bern. (KEYSTONE/Gaetan Bally)
Quelle: Keystone

Der Umbauer

Gilles Marchand (57) kommt in Lausanne zur Welt, wächst in Paris und Trélex auf und zieht dann nach Genf, wo er Soziologie studiert. Seine Karriere in der Medienwelt beginnt bei der «Tribune de Genève» und führt über Ringier Romandie auf den Chefposten von RTS, dem Westschweizer Pendant zu SRF. Im Oktober 2017 zieht Marchand von Genf nach Bern und wird Chef der SRG, die er einem breit angelegten Spar- und Umbauplan unterzieht.

Sie reden die Zahlen schön: 50 Journalisten bei Swissinfo, 25 in den vier sprach­regionalen Bundeshausredaktionen, 20 beim Regionaljournal Bern Freiburg Wallis und 40 in der SRF-Inlandredaktion – wenn man die Zahlen zusammenzählt, kommt man nur auf 135.
Sie vergessen die mehrsprachige Redaktion, die wir in Bern neu aufbauen wollen: ein Kollektiv von 15 Journalisten, die dann alle Kanäle und Sendegefässe in allen vier Landessprachen beliefern sollen.

Ab wann soll es diese mehrsprachige ­Redaktion geben?
Entschieden ist noch nichts. Es ist erst eine Absicht. Aber ich bin überzeugt, dass wir dieses fantastische Labor, das die multi­linguale und multikulturelle Schweiz uns bietet, unbedingt vermehrt nutzen sollten.

Haben Sie denn gar kein Verständnis für die föderalen Bedenken gegen Ihre Pläne? Schliesslich werden auch Journalisten durch ihr Lebensumfeld beeinflusst. Leutschenbach ist nicht die Schweiz, Solothurner sehen die Welt anders als Zürcher.
Die föderalistische Struktur ist und bleibt unser wichtigstes Gut. Aber es spielt doch für die journalistische Qualität keine Rolle, ob die «Echo der Zeit»-Redaktion von ­Zürich, Bern oder Solothurn aus einen Beitrag von ihrem Moskauer Korrespondenten bestellt. Das Wichtigste ist, dass die Journalisten rausgehen, vor Ort sind – und nicht allein der Ort, wo die Beiträge zusammengestellt werden. In der Romandie ­haben wir in jedem einzelnen Kanton Korrespondenten mit Regional-Büros, in der Deutschschweiz ist das nicht überall der Fall. Wir wollen in journalistische Kom­petenz im Feld reinvestieren. Gleichzeitig müssen wir sparen und mit weniger Geld mehr Leistungen erbringen, wie etwa die Untertitelung aller Sendungen für Hör­behinderte. Keine leichte Aufgabe.

Wie weit sind Sie mit Ihrem 100-Millionen-Sparprogramm?
Wir werden bis Ende 2019 rund 60 Millionen eingespart haben, 2020 werden es gut 90 Millionen Franken sein. Wir sparen bei der Distribution, indem wir ab Juni die terrestrische Verbreitung der SRG-Fernsehprogramme über Antenne abschalten, bei den Investitionen in die Technik, die wir um 20 Prozent reduziert haben, und leider auch über den Abbau von insgesamt 200 Vollzeitstellen, wobei wir versuchen, möglichst viele Abgänge über natürliche Fluktuationen zu vollziehen. Und wir wollen bei den Immobilienkosten sparen, zwölf Millionen in der Deutschschweiz. Fünf Mil­lio­nen sparen wir allein mit den Rochaden in Bern. Insgesamt streben wir eine landesweite Flächenreduktion von 25 Prozent an.

«Wir schreiben 2019 rote Zahlen. 2020 sollte unsere Rechnung dann wieder ins Lot kommen.»

Wieso verlegen Sie zum Sparen nicht Ihre Geschäftsleitung von Bern woandershin, wie es etwa CVP-Präsident Pfister vor­geschlagen hat? Zum Beispiel nach Biel, so wie etwa die UBS aus Kostengründen ­Stellen von Zürich nach Biel verlagert.
Hier geht es nicht darum, wo die Generaldirektion ist, sondern darum, ob sie zu viele Leute zählt.

Also: Ist der SRG-Wasserkopf zu gross?
Nein, sicher nicht. Von den 6000 Vollzeitstellen entfallen nur gerade 100 auf die Generaldirektion in Bern. Das Budget für ihre Managementaufgaben beträgt 30 Millionen Franken – bei einem Gesamtbudget von 1,5 Milliarden Franken. Das ist doch kein Wasserkopf! Ich glaube, wir müssen den Vergleich nicht scheuen – weder mit anderen Medienhäusern noch mit anderen grossen, öffentlichen Unternehmen.

Werden die Teppichetagen von den Sparmassnahmen verschont?
Im Gegenteil, die Sparmassnahmen betreffen die Generaldirektion genauso wie alle anderen. Sie soll sich künftig auf ihre strategischen Aufgaben konzentrieren, alle operationellen Aufgaben werden in die Regionen delegiert. Etwa nach Biel, wo wir auf der Basis von Swiss TXT ein neues IT-Kompetenzzentrum schaffen. Damit werden wir schneller, effizienter. Das Gleiche gilt für die Integration der bis anhin ­eigenständigen Produktionsgesellschaft TPC in SRF. Künftig werden wir uns auf die eigenen Produktionsbedürfnisse konzentrieren, statt externen Kunden für Produktionen nachzujagen. Unter dem Strich realisieren wir Synergien und sparen Personal in der Chefetage. Doch all diese Massnahmen können wir natürlich nicht von einem Tag auf den anderen umsetzen. Deshalb schreiben wir 2019 rote Zahlen. 2020 sollte unsere Rechnung dann wieder ins Lot kommen. Falls die Werbeeinnahmen nicht noch weiter abnehmen.

SRG-TURM BERN

Bye-bye SRG-Turm Bern: Mit ihren Umzugsplänen in Bern will die SRG fünf Millionen Franken sparen.

Quelle: ZVG

Gibt es Anzeichen dafür?
Die Situation ist schwierig. Im laufenden Jahr dürften unsere Werbeeinnahmen fünf bis zehn Prozent tiefer ausfallen als bud­getiert. Das entspricht einem potenziellen Minus von 20 Millionen Franken. Aber um den Leistungsauftrag aufrechtzuerhalten, brauchen wir wirklich jeden Franken. Falls sich die Situation auf dem Werbemarkt weiter zuspitzt, müssen wir nochmals über den Leistungsauftrag diskutieren. Oder über die Finanzierung.

Was halten Sie von einem Finanzierungsmodell, bei dem die SRG zwar mehr Gebühren­gelder bekäme, aber dafür ganz auf Werbeeinnahmen verzichten müsste?
Das Finanzierungsmodell der SRG ist Sache der Politik, nicht von uns. Wichtig ist, dass wir für die Erfüllung unseres Leistungsauftrages ein stabiles, mittelfristig planbares Budget von rund 1,5 Milliarden Franken haben.

SRF baut einen Newsroom, während diese im Ausland wieder rückgebaut werden …
… aber nicht im Audio- und Videobereich. Ich engagiere mich stark bei der Europäischen Rundfunkunion, der EBU, und dort wollen alle das Gleiche: die Bündelung der Ressourcen im Newsbereich. Skeptiker sollten mal die BBC in Manchester besuchen. Dort machen die Journalisten nicht nur News, sondern auch Programme für alle Kanäle. Das ist eindrücklich, BBC geht viel weiter als wir.

Haben Sie keine Angst vor Einheitsbrei?
Im Gegenteil. Man kann die Diversität viel besser organisieren, sodass es letztlich mehr Vielfalt geben wird.

Wie das?
Es ist doch redundant, wenn alle nach­einander die gleichen Politiker zu den gleichen Fragen interviewen. Und die gleichen Antworten erhalten. Das ist nicht Vielfalt, das ist Wiederholung. In der Westschweiz organisieren wir deshalb im Newsbereich heute schon Debatten oder Interviews mit den Politikern, die wir dann im Radio und Fernsehen ausstrahlen. Mit dem eingesparten Geld können wir Journalisten auf Regionalebene einsetzen. Das erhöht die Vielfalt – ohne Qualitätseinbussen.

Die Westschweiz ist also das Vorbild für die Deutschschweiz?
Nicht grundsätzlich, nein. Jede der sprachregionalen Gesellschaften ist irgendwo besser als die anderen. Wir haben den grossen Vorteil, dass wir uns miteinander vergleichen können. Doch wir müssen die Best-Practice-Modelle besser anwenden.

«Was mich bei den Sportrechten stört, ist die Vermischung von Free- und Pay-TV-Märkten.»

Wie sieht das Fernsehen in fünf oder zehn Jahren aus?
Es wird immer Sendungen fürs Fernsehen geben, aber sie werden je länger, je weniger zu einer fixen Zeit konsumiert, sondern à la carte. Nun steht der Audio-­Bereich vor einer ähnlichen Entwicklung. Es kommt ein Tsunami, der die Spielregeln für Audio vollständig verändern wird. Das bedeutet aber nicht das Ende des klassischen Radios, wie es auch nicht das Ende des klassischen Fernsehens bedeutet hat. Es wird für beides weiterhin ein reguläres Programm geben – für alle, die unsere Inhalte so konsumieren wollen wie heute. Aber für alle anderen wird es viele zusätzliche Möglichkeiten geben. Wir befreien uns vom Zwang des Radio- und Fernsehprogramms. Damit verschwindet auch die heute noch dominierende Logik von ­Primetime und Randzeiten.

Wenn Kanal und Zeiten egal werden, ­haben Sie keine Angst, dass die Profile von SRF, RTS, RSI und RTR verloren gehen?
Das darf nicht passieren. Deshalb ist unsere Strategie der Unterscheidbarkeit so wichtig. SRF-Sendungen bleiben SRF-Sendungen – wo immer sie gehört oder angeschaut werden. In der Romandie ist YouTube ­bereits heute unsere zweitwichtigste Plattform. Die YouTube-Generation schaut ­unsere Angebote dort – und zwar nicht nur einzelne Teile, sondern ganze Sendungen.

Zum Schluss noch eine Frage zum grössten Ärgernis: zum Sport. Ist es nicht ­absurd, dass ein Staatskonzern, die Swiss­com, mit einem anderen Staatskonzern, der SRG, um Sportrechte buhlt?
Wir sind kein Staatskonzern …

… aber ein öffentliches, mit Gebühren finanzier­tes Unternehmen.
Wir konnten die Sportrechte für die Schweiz tatsächlich während 30 Jahren relativ günstig einkaufen – und unseren Zuschauern fast alles bieten. Denn unser kleiner, sprachregional zersplitterter Markt wurde quasi von unseren grossen Nachbarländern mit abgedeckt. Aber klar: Sobald sich ein lokaler Bietermarkt für Sportrechte entwickelt, steigen die Preise.

Mit dem Einstieg von Swisscom müssen die Steuer- und Gebührenzahler mehr ­bezahlen – und erhalten weniger.
Ich kann nicht für andere Firmen sprechen. Was mich aber hier stört, ist die Vermischung von Free- und Pay-TV-Märkten. Ich hoffe, wir können dieses Problem in der Schweiz regeln. Falls nicht, könnten die Preise in ungeahnte Höhen steigen.

Dieses Interview erschien in der Juni-Ausgabe der BILANZ.