Warum soziale Fähigkeiten für den modernen Arbeitsplatz entscheidend sind

Wege nach Rom

Um Fauxpas wie die Causa Horta-Osório/CS zu vermeiden, rüsten immer mehr Firmen ihre Personalabteilung mit Psychologen auf und setzen auf Intelligenztests, Potenzialanalysen und Persönlichkeitsfragebögen. Gerade Headhunter treiben es zum Exzess: Egon Zehnder prüft Kandidierende in bis zu 55 Sitzungen auf Herz und Nieren. Zu viel? Das sei dahingestellt. Die Ansage ist aber deutlich: Mit 08/15-Bewerbungsprozessen lassen sich keine Fähigkeiten prüfen – schon gar keine sozialen: In den Unterlagen können Bewerber übertreiben und beschönigen. Zeugnisse sind ausnahmslos positiv formuliert, die angegebenen Referenzen wohlwollend. Das Vorstellungsgespräch – angeblich das probate Mittel zur Beurteilung einer Person – ist eine künstliche Situation: Von den Bewerbern wird erwartet, dass sie reden, nicht zuhören; dass sie beeindrucken, nicht einfühlsam sind.

Auch das «Ablesen» von Kompetenzen aus Ausbildung und Berufserfahrung ist riskant und grenzt eher an Esoterik: Wer kennt etwa nicht den Chef, der nicht führen kann – auch wenn er bereits mehrere Teams unter sich hatte? Seine «Führungserfahrung» im Lebenslauf ist daher wenig aussagekräftig. Und: Auf solche Floskeln zu vertrauen, kann Firmen teuer zu stehen kommen. Auf Mitarbeiterebene kostet ein Fehlentscheid ein Jahressalär, bei Fehlbesetzungen im Management spricht man von Kosten bis zum Dreifachen eines Jahresgehalts. Dieser Hintergrund plausibilisiert die enormen Summen, die teilweise in Eignungsverfahren einfliessen.

Bei der Managersuche ist etwa das Assessment Center (AC) zum beliebten Instrument avanciert. Laut der Cranfield-Studie zur organisatorischen Resilienz setzen 44 Prozent aller hiesigen Firmen darauf. Anders, als der Name vermuten lässt, verbirgt sich dahinter kein Ort, sondern eine Beurteilungsmethode: Sie basiert auf Rollenspielen und Szenarien, in denen Experten das Verhalten der Kandidierenden beobachten beziehungsweise «assessieren». Die Handarbeit erklärt den stolzen Preis – oft ein vierstelliger Betrag. Doch Anbieter bewerben die Methode wie folgt: Während standardisierte Fragebögen zeigten, wie ein Kandidat theoretisch handeln würde – sein Potenzial –, offenbare das Assessment Center, wie er tatsächlich handelt – seine Performance.

«Die Bewertung ist differenzierter», sagt Jochen Menges über das Assessment Center. Der Professor für HR-Management und Leadership an der Universität Zürich forscht seit Jahren zu den Erfolgsfaktoren von Organisationen. Sein Fazit: Dass soziale und emotionale Kompetenzen jenseits der Führungsebene matchentscheidend sind, ist unbestritten. Doch an den Bewertungsmethoden scheiden sich die Geister. Wissenschaftlich fundierte Testverfahren wie der Geneva Emotional Competence Test (GECO) seien sehr gut, so der Experte. Sie sind vergleichsweise günstig und beinhalten aufgrund der Standardisierung einen Fairness-Faktor. Assessment Center hingegen sind kosten- und zeitintensiv und daher nur selektiv einsetzbar. Aber: «Wichtig ist, dass Unternehmen überhaupt anfangen, etwas in diese Richtung zu tun.»

Müssiggang

Was auf Unternehmensseite folgt, ist die Qual der Wahl einer passenden Methode – und intensive Recherche. Denn überteuerte Angebote ohne Mehrwert fluten den Markt, Feld-Wald-und-Wiesen-Berater mischen mit leeren Versprechen mit. Überzeugt die Wirksamkeit von Rollenspielen, ist der Verband Swiss Assessment eine Anlaufstelle, denn er zertifiziert die Methode. Aber auch innerhalb der Zertifizierung gebe es «Spielraum», sagt Martin Rusterholz, Geschäftsführer des AC-Anbieters Convidis. Für Rusterholz ist ein diplomierter Psychologe im Assessorenteam ein Muss – das sei nicht bei jedem zertifizierten Anbieter der Fall. Einen Vertriebsleiter für die Eignungsüberprüfung in die Rolle eines Hotelmanagers schlüpfen zu lassen, «macht wenig Sinn», sagt Rusterholz und verweist auf massgeschneiderte Assessments als weitere Maxime.

Davon profitieren auch die Kandidierenden: Im Rahmen des Tests werden sie mit den unangenehmen Seiten des Jobs konfrontiert. Das Ergebnis heisst auf Neudeutsch «Realistic Job Preview» – keine falschen Vorstellungen. Das führt zur Selbstselektion: Wenn es nicht passt, scheiden die Bewerber von selbst aus. Dass gewiefte Personen bestimmte Kompetenzen vorgaukeln, sei durchaus möglich, «aber schwierig». Ein Assessment dauert mehrere Stunden, bei Führungskräften in der Regel einen ganzen Tag. «Die Fassade bröckelt meist mit der Zeit», sagt Rusterholz schmunzelnd. Zudem gibt es bei Rollenspielen – um den Charakter und das Wesen von Kandidaten herauszufiltern – kein Richtig oder Falsch. Bei Postkorb-Analysen etwa müssen die Kandidaten mehrere E-Mails nach Priorität sortieren: «Da zeigt sich schnell, ob Empathie vorhanden ist.» Etwa dann, wenn Max Mustermann ausschliesslich auf geschäftsrelevante Mails reagiert, während Mitarbeiteranliegen wie die Abwesenheit aufgrund des kränkelnden Kindes auf den hinteren Rängen landen.

Besonders aussagekräftig sei auch eine Übung, in der man über die allgemeine Stärken-Schwächen-Nennung hinaus von sich berichtet. Die Experten beäugen dabei nicht nur den Output: «Wir wollen eher sehen, ob jemand in der Lage ist, sich selbst zu reflektieren», sagt Rusterholz. Denn dies weist darauf hin, ob man aus Fehlern lernt – eine wesentliche Fertigkeit im zeitgeistigen Führungsstil. Denn der stiere Manager, dessen «Führung» darin besteht, einer schweigenden Gefolgschaft Befehle zu erteilen, hat ausgedient. Neu wollen Firmen «Leader»: delegierfreudige Branchenprofis, die fast schon als Coaches fungieren. Auf der Checkliste für Leader sind die sozialen Aspekte und Werte nach oben gerückt: Sie sehen die Stärken anderer und fördern sie, begreifen ihre eigene Position als Dienstleistung, nicht als Status.

Leadership ist längst keine akademische Theorie mehr, sondern gängige Praxis bei Grosskonzernen. Denn nebst Magdalena Martullo-Blocher, die pedantisch über dem Ems-Chemie-Kader kreist, gibt es auch den «Unbossing»-Prediger Vas Narasimhan, der es sich zum Ziel gemacht hat, beim Pharmariesen Novartis die Hierarchien aufzubrechen. Auch beim Betonmischer Holcim delegiert die Zentrale laufend mehr Verantwortung an Personen in einzelnen Geschäftsbereichen und Ländermärkten. Und Firmenchef Björn Rosengren ist dafür bekannt, dass er bei ABB «die Leute machen lässt».

Von Elon lernen

Wer erfolgreiche autokratische Ein-Mann-Firmen als Argument dafür nimmt, dass ganz oben «ein bisschen Gift» sogar helfe und Soft Skills überholt seien, «hat diese Kompetenzen nicht richtig verstanden», sagt Rusterholz. Denn selbst von einem zur Selbstüberschätzung neigenden Einzelgänger wie Elon Musk kann man sagen, dass er die sozialen Fähigkeiten mitbringt, die seine Branche verlangt: «Er begeistert Menschen und Mitarbeiter für seine Visionen. Er kommuniziert effektiv und lässt sich auch von Widerstand nicht aus der Ruhe bringen.» Milliardenimperien können von Persönlichkeiten à la Musk geführt werden, die alle paar Tage mit markigen Sprüchen den Aktienkurs rauf- und runtertreiben. Es geht aber auch anders, siehe Apple: Tim Cook führt den Big-Tech-Konzern demokratisch, bescheiden und ohne Aufreger – der Aktienkurs dankt es mit einem aktuellen Allzeithoch.

Obwohl die Kehrtwende im Denken die Nachfrage nach Managerassessments ankurbelt, evaluiert Convidis Personen aller Hierarchiestufen: «Es geht um Schlüsselpositionen.» Etwa um den C-Level, Stabsfunktionen oder um Ämter in Kantonen und Gemeinden. Sogar für eine Pfarrstelle sei Convidis einmal im Rennen gewesen. Das intensive Verfahren habe nur wenige Bewerbende abgeschreckt, eher das Gegenteil sei der Fall: «Wenn Kandidaten sehen, dass so viel Zeit und Ressourcen in sie investiert werden, bindet sie das an das Unternehmen.» Die Kosten bei Convidis liegen je nach Assessment zwischen 5000 und 13'000 Franken. Für ihre Schweissperlen erhalten die Kandidierenden ein Feedback und den vollständigen Bericht mit Stärken und Entwicklungsbereichen. Im Bericht für die Firma vermerkt Convidis, ob sie den Kandidaten weiterempfehlen. Rusterholz stellt klar: «Wir entscheiden nicht.» Mehrere Bewerber können ein «Daumen hoch» erhalten. Die Firma darf selber weitergrübeln, für Convidis ist der Zweck erfüllt: Die Auswahl basiert auf handfesten Informationen, nicht auf einem vagen Bauchgefühl.

Mann- und Frau-Talent

Diesen Trend hin zu fundierten Bewertungen nennt Astrid Ottiger, Partnerin bei Level Consulting, «einen Schritt in Richtung Chancengleichheit». Die Executive-Search-Firma setzt bei jedem Mandat das digitale Tool Assessment Gate ein – eine von Psychologen und Mathematikern entwickelte Software zur Eignungsprognose. Mittlerweile liegen die Daten von über 18'000 Personen vor – und damit auch einige Erkenntnisse: «In der Gesamtauswertung sind die Unterschiede zwischen den Geschlechtern nicht signifikant», sagt Alain Zanardi, Psychologe und CEO von Assessment Gate. Heisst eigentlich, dass beide Geschlechter gleichermassen für Führungsfunktionen geeignet sind. Bricht man die Ergebnisse auf einzelne Kompetenzen herunter, wird es noch spannender: Frauen schneiden im Schnitt besser ab bei Sorgfalt, Gewissenhaftigkeit, Hilfsbereitschaft, Kommunikation und Einfühlungsvermögen – jenen Kompetenzen, die laut Ottiger im neuen Führungsstil besonders gefragt sind.

Da drängt sich aber die Frage auf, wo denn der weibliche Run auf Top-Positionen bleibe. Alain Zanardi erklärt: «Im Networking und im Selbstmarketing haben Männer die etwas besseren Karten» – ebenfalls unverzichtbar für moderne Führungskräfte. Um diese Lücken zu schliessen, bietet Women-Up, die Schwesterorganisation von Level Consulting, geschlechtsspezifische Coachings und Massnahmen an. Denn wenn es um die Karriereleiter geht, denken viele «nur an die fachliche Eignung», sagt Zanardi. Für ihn ist nach Jahren in der Branche klar, dass es Fähigkeiten wie Verhandlungsgeschick und Durchsetzungsvermögen sind, die den Weg nach oben ebnen. «Statt noch einen EMBA fürs CV lieber ein gezieltes Coaching machen», sagt Zanardi.

Ein Türöffner – jedoch ohne Erfolgsgarantie. Denn es gibt auch Chefs, einst gute Vorbilder mit offenem Ohr, die durch hierarchische Strukturen, permanenten Leistungsdruck und hohe Sparvorgaben zum gefürchteten Mikromanager mit kurzer Zündschnur mutiert sind. Soll heissen: Das Umfeld entscheidet, ob das Gute im Menschen zum Vorschein kommt. Folgenreich ist das etwa bei der Frauenförderung. Sinn und Zweck von Diversity ist die kompetenzbasierte Vielfalt, doch oft wir das gehypte Schlagwort «ausschliesslich auf Frauen reduziert», erklärt Sibylle Olbert-Bock, Professorin für Leadership & HR an der Ostschweizer Fachhochschule und Co-Geschäftsführerin von Women-Up. Was folgt, ist eine «Diversity», die primär auf dem Papier existiert: Frauen kommen in Gremien, in denen sie nur teilweise erwünscht sind, von ihnen wird erwartet, dass sie sich verhalten wie die etablierten Mitglieder – also wie die Männer. Olbert-Bock nennt die Überlebensstrategie, die Frauen in solchen Situationen entwickeln: «Mitmachen oder untergehen.»

«Soft Skills zu messen, reicht nicht, sie müssen abgerufen, belohnt und gefördert werden», sagt Jochen Menges. Die «Firmenkultur», in der alle in dieselbe Richtung arbeiten, sieht er als dringendste Stellschraube. Dass es mancherorts nicht bei einzelnen Personen, sondern in der ganzen Organisationsstruktur harzt, haben auch Branchenkenner wie Level Consulting und Convidis erkannt und bieten Firmenassessments an. Der prüfende Blick durch die ganze, verästelte Organisation ist mühsam, die nachfolgenden Massnahmen sind es auch. Doch die Intensität, mit der Forschung und Experten darauf drängen, ähnelt der Digitalisierungsdiskussion der vergangenen Jahre. Und auch hier stellt sich weniger die Frage, ob, als vielmehr, wann dieser Mentalitätswandel kommt.