Die UBS setzt auf eine Integration des CS-Schweiz-Geschäfts

Jetzt schloss sich wirklich der Kreis. Es war der vor drei Jahren verstorbene Ospel, der Ende der neunziger Jahre die Fusion von Bankverein und SBG zur heutigen UBS orchestrierte und damit zum Baumeister der modernen UBS aufgestiegen war. Jetzt ist es Ermotti, der das Werk seines einstigen Chefs mit der Grossübernahme der CS auf die nächste Stufe heben will – ohne den bitteren Absturz Ospels in der Finanzkrise.

Die letzte Grossfusion ist eine doppelte Blaupause für Ermottis Mammut-Mission – als Vorbild und Abschreckung zugleich. Denn Ospels Team, durch den vorherigen Kauf der britischen Investmentbank S.G. Warburg mit Übernahmen bestens vertraut, zog den Zusammenschluss fast perfekt durch. Dennoch verfehlte die Bank die bei der Fusionsverkündung genannten Ziele schon beinahe dramatisch: Zehn bis elf Milliarden Franken Vorsteuergewinn sollten die vier Sparten, die heute noch das Gerüst der Bank bilden, vier Jahre nach der Bekanntgabe erwirtschaften.

Geschafft wurde gerade die Hälfte. Die Zielmarke von damals hat die UBS bis heute nicht erreicht. Noch gibt es keine offiziellen Gewinnziele für die UBS-CS-Kombination. Doch die Analysten von J.P. Morgan schätzen schon mal: Sie prognostizieren das Überschreiten von Ospels Zehn-Milliarden-Marke in etwa zwei Jahren und bis 2027 gar einen operativen Gewinn der vier Sparten von knapp 13 Milliarden. Hoffentlich kein schlechtes Omen.

Politik bremst «Sergio Brutale»

Dabei gibt es gewichtige Unterschiede zur letzten Bankenehe. Damals einigten sich zwei Partner freiwillig auf den Zusammenschluss, der Staat war nur Zuschauer. Das hatte den Vorteil, dass Ospel ohne grosse Rücksicht auf die Öffentlichkeit durchgreifen konnte. Doch auch wenn der damals kleinere Bankverein eindeutig bestimmen konnte, so musste er das Team der SBG doch in zentralen Stellen integrieren: Lag die gesamte Auslandsintegration bei Ospels erfahrenem Team, so hatte im Inland die deutlich stärkere SBG das Sagen und stellte auch den Chef. Ermotti kann innerhalb der neuen Bank deutlich härter vorgehen. Auf die CS-Mannschaft muss er keine grosse Rücksicht nehmen.

Doch durch die staatlich verordnete Rettung ist der Einfluss der Politik deutlich stärker, und das spricht kaum dafür, dass Ermotti sofort wieder zu «Sergio Brutale» (siehe unten) wird, der bei dem Grossumbau «Accelerate» 2012 den Abbau von zehntausend Arbeitsplätzen ausrief, 15  Prozent der Belegschaft.

Die Sondersession im April bot schon einen eher tristen Vorgeschmack auf den Wahlkampf: Die SVP forderte, dass keine Firma durch den Staat gerettet werden dürfe, was eine Radikal-Verkleinerung der UBS und damit des Finanzplatzes bedeuten würde – das krasse Gegenteil von Ermottis Agenda. Die SP gab sich rituell rabiat in ihrem Kampf gegen Gier-Banker, und selbst die Mitte radikalisierte sich: Mit ihrer Eigenkapitalforderung von 20 Prozent würden sich die Schweizer Banken endgültig aus dem Markt katapultieren – schon jetzt haben sie die höchsten Anforderungen der Welt.

Die Kraftmeierei wirkt fast, als wollten die Parlamentarier die UBS vertreiben. So viele Banken sind allein in den letzten 30 Jahren in der UBS aufgegangen – von der Volksbank über Paine Webber bis jetzt zur Credit Suisse. Dass Ermotti und sein Präsident Colm Kelleher als «Last Men Standing» die Fahne einer Schweizer Grossbank in der Welt hochhalten, bringt ihnen im Inland dennoch wenig Anerkennung.

Für die neue UBS macht das die Lage ungemütlich, zumal der Prügelknabe CS abgeräumt wurde und der Kleinstaat Schweiz im Ausland derzeit eher wenig Freunde hat. «Jetzt steht wieder eine Bank mit sehr tiefen Taschen auf freier Wildbahn», warnt ein Ex-UBS-Konzernleitungsmitglied aus London. Das macht Ermottis Mission so heikel. Er muss zusammen mit Kelleher die für die Bank zentralen Märkte in den USA, Asien und der EU im Auge behalten, gleichzeitig aber die fragile Situation im Heimmarkt steuern. Hier ist er zweifellos die bessere Besetzung als der bisherige CEO Ralph Hamers. Die Ruchlosigkeit, mit der Kelleher den Niederländer absetzte, belegt das Marktgespür des Wall-Street-Veteranen.

57 Regulatoren

Noch herrscht der «Drôle de guerre», wie die Franzosen die neun ruhigen Monate nach der Kriegserklärung an die Deutschen im Zweiten Weltkrieg nannten. Dass sich beide Seiten auf Führungsstufe gut kennen, ist zwar ein Vorteil, und hier hat es auch schon ein lockeres Abtasten gegeben: Ermotti mit Noch-CS-Chef Ulrich Körner, der einst sein Stellvertreter war, Wealth-Management-Chef Iqbal Khan mit seinem Pendant Francesco De Ferrari, der bei der CS ebenfalls einst sein Vize war, die Schweiz-Chefin Sabine Keller-Busse mit ihrem Gegenpart André Helfenstein.

Erlaubt sind derartige Kontakte bis maximal zur zweiten Führungsebene. Doch solange die Übernahme nicht formal abgeschlossen ist, dürfen die zukünftigen Partner keine Zahlen und Kundendaten austauschen. Das ist ein zentraler Unterschied zur letzten Fusion: Damals gaben beide Seiten am 8. Dezember 1997 bei der Fusionsankündigung gleich das Organigramm der neuen Konzernleitung inklusive zweiter Führungsebene bekannt, und Tempo war elementar: Die Besetzung der Leitungspositionen kam im Wochentakt, nach zweieinhalb Monaten waren bereits die 2000 Top-Führungspositionen besetzt, nach eineinhalb Jahren war das Mega-Projekt abgeschlossen. Das Ziel: Die Unklarheit bei den Mitarbeitern so kurz wie möglich halten und schnell wieder voll am Markt sein.

Davon können die UBS-Verantwortlichen jetzt nur träumen. Zwar braucht es keine ausserordentlichen Generalversammlungen mehr (sie fanden damals acht Wochen nach der Bekanntgabe statt), und auch die Wettbewerbskommission ist ausgehebelt (sie verdonnerte damals die neue UBS zum Verkauf von zwei Regionalbanken und 35 Filialen). Doch insgesamt braucht es die Zustimmung von nicht weniger als 57 Regulatoren, und das Potenzial für Störfeuer ist in dem heute rechtlich viel aufgeheizteren Umfeld gross, zumal viele Finanzplätze wenig Freude an einem zu starken Wettbewerber haben.

Schon 1998 zog sich die Zustimmung aus den USA hin, weil sich der New Yorker Senator Alfonse D’Amato in Szene setzte. Jetzt hoffen die Verantwortlichen, das Closing in den wichtigen Märkten innerhalb von drei Monaten zu erhalten, normal wären neun Monate. Die Banken können intern ihre Integrationsteams benennen, die Berater von Oliver Wyman für die Gruppe und Boston Consulting für die Schweiz fahren ihre Kapazitäten hoch. Doch mehr geht noch nicht. Die Technologie hat sich im Vergleich zum letzten Merger brutal beschleunigt, die CS ist im Finish an einem digitalen Bankrun gescheitert, die Kundengelder lassen sich mit einem Klick in Sekundenbruchteilen um den Globus verschieben, was auch für die neue UBS das grösste Risiko ist – und gleichzeitig sind die Auflagen heute viel strenger, sodass sie die Planungen massiv lähmen.

Und so spriessen die Gerüchte. Mal verhandelt Ermotti mit seinem langjährigen Fahrensmann Tom Naratil über eine Rückkehr. Doch das ist derzeit kein Thema. Dann wird der Tessiner ausgerechnet für die gebeutelte CS-Mannschaft zum Hoffnungsträger. «Mit seiner Rückkehr dürfte die Chance für eine Eigenständigkeit der CS Schweiz gestiegen sein», behauptet ein Mitglied der CS-Schweiz-Geschäftsleitung. Auch wenig wahrscheinlich.

Zwar betont Ermotti, dass er alle Optionen prüfen wolle. Und nachdem J.P. Morgan Mitte April in einer 70-seitigen Studie das Einnahmepotenzial einer Abspaltung des CS-Schweiz-Geschäfts auf zehn Milliarden Franken taxiert hatte, kamen Gerüchte auf, die UBS habe der US-Bank ein Mandat zur IPO-Prüfung erteilt. Doch das stimmt nicht, wie BILANZ aus sicherer Quelle weiss.

Wer die Studie genau analysierte, sah ohnehin schnell, dass der Analyst Kian Abouhossein die Abspaltung nur als Option nannte, falls die Integration scheitere, und das ist kaum der Plan. Es war ja auch Ermotti, der schon bei den ersten Merger-Planungen unter dem Projektnamen «Signal» vor sieben Jahren im Hotel Kempinski in St. Moritz das lukrative Heimgeschäft der CS als Verlockung anpries.

Marke CS bleibt – erst mal

Und auch hier ist der Vergleich zur letzten Fusion interessant. Wenige Jahre zuvor hatte die CS die Volksbank übernommen und war weiterhin mit beiden Marken am Markt aufgetreten. Das galt intern als Flop – zu viele Doppelspurigkeiten, zudem fehlte der Marke Volksbank die Identität. Ospel opferte deshalb unsentimental den Namen der Bank, die ihn gross gemacht hatte: Die Marke Bankverein verschwand ein halbes Jahr nach der Fusionsverkündung komplett, nur die drei Schlüssel blieben.

Diese Radikalität, aus Aktionärssicht unbestritten die beste Lösung, wird sich Ermotti jedoch kaum leisten können. Die Marke Credit Suisse solle noch einige Zeit bestehen bleiben, gestand Vizepräsident Lukas Gähwiler an der Generalversammlung zu. Eine Möglichkeit: An Orten, an denen die CS deutlich stärker ist, bleibt sie der Platzhirsch – erst mal. Mehr ist nicht geplant: Die UBS will keine neue Zombie-Bank kreieren. Aber nach aussen gibt man sich im Wahljahr geschmeidig.

Zumindest im Heimmarkt, wo die Fusion am schwierigsten und der Polit-Druck am heftigsten ist, hoffen die Verantwortlichen auf einen baldigen Beginn der konkreten Fusionsplanungen: Hier haben die Regulatoren ja bereits zugestimmt. Als Zielmarke gilt Anfang Mai. Bis dahin ist sogar ein strenges Kontaktverbot in Kraft: Den lokalen CS- und UBS-Chefs, die sich in den Regionen schon mal austauschten, wurde jeglicher Dialog untersagt. Das ist besonders für die CS-Mitarbeiter hart: Sie fühlen sich der UBS ausgeliefert, ohne jede Information. Auf der UBS-Seite ist man noch siegesgewiss, und die Mannschaft bekommt die Signale, ruhig weiterzuarbeiten – schliesslich gelten die festgelegten Bonusziele weiterhin. Und überhaupt: Die UBS sei die Übernehmende.

Doch auch hier gilt: Es ist die Ruhe vor dem Sturm. «Wir schieben das Problem nur vor uns her», betont ein hochrangiger UBS-Schweiz-Manager. Denn natürlich wird die UBS-Führung die Chance nutzen, die eigene Mannschaft zu verbessern und gute Leute von der CS zu integrieren – auf Kosten des eigenen Teams.

Was die Lage erschwert: Die CS hat sich im Heimmarkt als die schnellere, tatkräftigere Bank positioniert – und tritt auch so auf. Motto: Ihr seid die Beamten, wir sind die Unternehmer. Das langweiligere Retail-Geschäft hat sie der UBS überlassen, die mit 196 Filialen ein doppelt so grosses Netz betreibt und auch im Mengengeschäft bei der Vermögensverwaltung klarer Marktführer ist.

Die CS sieht sich dagegen bei den Reichen ab 50 Millionen Franken vorn sowie bei den komplizierteren Geschäften mit dem grossen Geld: Im heimischen Kapitalmarktgeschäft ist das Team um Jens Haas der UBS weit voraus, bei den KMU-Krediten ist ihr Marktanteil fast doppelt so hoch, auch bei den Krediten für grössere Firmen liegt die CS vor der UBS. Das selbstbewusste Auftreten goutieren wiederum die UBS-Führungsleute nicht: Sie machen auch die CS-Schweiz-Führungsetagen für den Niedergang verantwortlich. «Sie haben doch die Bank zusammen an die Wand gefahren», schiesst ein hochrangiger UBS-Kreditmann.

Doch ganz ohne das CS-Management wird es nicht gehen, schon allein um die Mannschaft der Debakel-Bank nicht vollkommen zu demoralisieren. Natürlich kursieren auch hier schon erste Personalspekulationen: Helfenstein könnte Stellvertreter der gesetzten Spartenchefin Keller-Busse werden, der erfolgreiche CS-Firmenkundenchef Andreas Gerber könnte den UBS-Firmenmann Alain Conte ersetzen und ein Tandem bilden mit UBS-Co-Firmenchef Andy Kollegger. Und das Team von Investmentbanking-Chef Haas könnte integriert werden – wenn es nicht abwandert, weil es sich von zu viel UBS-Compliance-Leuten eingeengt fühlt. An Angeboten soll es nicht mangeln.

In der Schlüsselsparte Wealth Management ist die Lage dagegen einfacher. UBS-Spartenchef Khan ist als starke Person gesetzt, und dass er zuvor das CS-Geschäft geleitet hat, nennen die J.P.-Morgan-Analysten in ihrer Studie sogar explizit als Vorteil. Besonders in Südostasien und Lateinamerika bringen die CS-Operationen hochwillkommene Assets, in der Schweiz und Europa ist dagegen die Abflussgefahr höher. Hier gilt noch stärker als im Schweiz-Geschäft: «Wir von der UBS sind die Chefs.»

Wiwi Gutmannsbauer, sehr selbstbewusster Chief Operating Officer der Sparte, lässt keinen Zweifel, dass das gesamte Geschäft über die aufwendig ausgerollte Plattform laufen soll, für die die UBS einst eine Milliarde Franken in Asien aufwarf. Doch sie ist stark nach den Bedürfnissen der Retail-Kundschaft ausgerichtet, während die auch hier unternehmerische CS teilweise bessere lokale Lösungen geboten hat. Da regt sich intern Widerstand. «Wir können doch nicht sagen: Nur bei der UBS gibt es gute Leute», kritisiert ein hochrangiger Wealth-Management-Verantwortlicher. Die Konkurrenten freuen sich.

Keine Schnellschüsse

Und im Investmentbanking dürfte die UBS ausser dem Schweiz-Geschäft nur wenig von der CS interessieren. Dafür sind hier die Verlustrisiken am höchsten. Der unsinnige Deal der CS-Oberen mit der Abspaltung eines Teilbereichs unter dem Ex-CS-Verwaltungsrat Michael Klein muss rückgängig gemacht werden, dazu werden deutlich mehr als die bislang von der CS geplanten 35 Milliarden Franken in eine Abwicklungseinheit verschoben.

Hier helfen Ermotti die Erfahrungen des Projekts Accelerate aus dem Jahr 2012: Damals wurden mit 85 Milliarden Franken deutlich höhere Volumen in der Bad Bank versorgt. Die UBS hatte damals allerdings mit dem vormaligen Investmentbanking-Chef Carsten Kengeter einen erfahrenen Banker, der den Bereich herunterfuhr, und dass die Konjunktur anzog, war extrem hilfreich. «Unsere geforderten Preise wurden damals sogar überboten», erinnert sich ein Verantwortlicher.

Dieses Mal dürfte es zäher werden, der Konjunkturausblick ist eher trübe. Auf satte 75 Prozent schätzen die J.P.-Morgan-Analysten den Einfluss der Märkte auf den Erfolg des Mergers. Das musste schon das Team Ospel schmerzhaft erfahren: Dass die Fusionsziele nicht erreicht wurden, lag vor allem am Börseneinbruch nach dem Platzen der Dotcom-Blase. An fehlendem Marktglück sind viele Fusionen zerschellt.

Das ist die Herausforderung des Führungsduos Kelleher-Ermotti: Schnelligkeit ist gefragt, Schnellschüsse sind es nicht. «Ich hätte noch mehr auf mich selbst hören sollen», hatte Ermotti bei seinem Abschied vor zweieinhalb Jahren gesagt, und das gilt jetzt erst recht. Drängen lassen wird er sich kaum. Doch die Klarheit seines Vorgängers Ospel, der am ersten Tag mit der neuen Konzernleitung starten konnte, hat er nicht.

Als Wackelkandidatin gilt die Finanzchefin Sarah Youngwood, der allerdings ein spezielles Coaching des Präsidenten angedeiht. Dazu stellt sich auch bei dem neuen Risikochef Damian Vogel die Frage, ob die Fusionsaufgabe nicht zu gross ist. Und die Rechtschefin Barbara Levi kommt vom Rohstoffförderer Rio Tinto und kennt das Bankgeschäft nicht. Hier stünde Ermotti sein langjähriger Rechtschef Markus Diethelm zur Verfügung, heute bei der CS. Zudem böten sich dort mit Risikochef David Wildermuth und Finanzchef Dixit Joshi Alternativen – wenn sie nicht als zu verbrannt gelten.

Mehr ist da nicht auf CS-Konzernleitungsstufe. Der bei seinem Antritt hochgelobte Wealth-Management-Chef Francesco De Ferrari gilt als gescheitert, und Konzernchef Körner dürfte bei aller Fachkenntnis als zu belastet gelten. Und für den CS-Verwaltungsrat gilt: toxisches Terrain. Hier muss Kelleher niemand übernehmen.

Zudem muss Ermotti auch die Kulturfrage im Auge behalten. Die letzten UBS-Jahre unter ihm waren bleiern, und Hamers war es gelungen, dem Koloss einen Stromstoss zu verpassen. Mit seinem Motto des «agilen Arbeitens» hat er gerade die neue Generation für sich eingenommen: schnelle Entscheidungen an der Front, interdisziplinäre Teams, hierarchiefrei.

«Das werden wir sicher nicht mehr rückgängig machen», tönt es etwa aus dem Schweiz-Bereich, in dem Spartenchefin Keller-Busse die Methode als Erste umgesetzt hat. Das Haus ist durchlässiger geworden, und die Zahlen sprechen für Hamers: Nimmt man allein Kurssteigerung und Gewinnentwicklung, darf er sich für seine kurze Zeit mit dem Titel des erfolgreichsten CEO der UBS-Geschichte schmücken.

Natürlich wurde der bald 63-jährige Ermotti bei seinem Antritt auch gleich nach seinem Abschied gefragt, und natürlich liess er die Frage offen. Früher nannte er intern schon mal Jamie Dimon als sein Vorbild: Dem 67-jährigen J.P.-Morgan-Langzeit-Dominator machen die Märkte einfach mehr Spass als die Altersruhe, und diese Leidenschaft teilt Ermotti auch mit seinem zwei Jahre älteren Präsidenten Kelleher.

Vorsichtig implementieren

Jetzt ist erst mal Erfahrung gefragt. Zudem steht mit Khan, den Ermotti einst zur UBS lotste, auf längere Sicht eine Option bereit. Schon jetzt ist der 47-Jährige als Ersatz-CEO für den Notfall bestimmt.

Der Vorteil der Erfahrung: Die Verantwortlichen müssen nicht mehr unnötig Stärke gegenüber den nach Kostensenkungen rufenden Investoren markieren. Bei Ermottis Grossumbau Accelerate nannte die Bank noch explizit eine Abbauzahl von 10'000 Stellen. Sechs Jahre später war die Mitarbeiterzahl sogar um 3000 gestiegen. Jetzt kursieren wieder wilde Abbauzahlen, die Schreckensszenarien erreichen Rekordwerte von bis zu 40'000. Realistisch ist das nicht. Der Prozess beginnt erst, und die UBS hält sich mit Zahlen bewusst zurück. Auch Ospel nannte markig die Zahl von 13'000 Stellenstreichungen. Es wurde nur die Hälfte.

«Decide ruthlessly, implement carefully», lautet eine zeitlose Fusions-Weisheit. Schonungslos zu entscheiden, ist da der einfachere Teil. Vorsichtig und dennoch zügig zu implementieren: Das ist die Königsdisziplin.