Vom Metzger zum CEO: Das hat Philipp Wyss bei Coop bewirkt

Für höheres vorgesehen

Dass er nach zehn Jahren als Vize doch noch aus der zweiten Reihe heraustreten und nun den Konzern mit 95'000 Mitarbeitenden führen würde, hätte er sich noch vor Kurzem selbst nicht ausgemalt. Das jedenfalls erzählt er im Sitzungszimmer, das an sein neues Büro grenzt; Coop-Turm zu Basel, 13. Stock, freie Sicht über die Stadt bis nach Frankreich. Wyss hat sich von ganz unten hochgearbeitet. Und sich Jahre später als Leiter der Direktion Marketing und Beschaffung durchaus einen weiteren Karriereschritt erhofft – als Chef der Tochter Bell oder der Tochter Transgourmet vielleicht. Coop-Übervater Hansueli Loosli hatte ihn indes schon länger für Höheres vorgesehen.

Doch wie fügt sich der auf den ersten Blick etwas unscheinbar wirkende Manager ein in seine neue Rolle? Da ist der langjährige Ex-CEO Joos Sutter, der nun Hansueli Loosli auf dem Präsidentenposten abgelöst hat. Loosli selbst bleibt dem Konzern weiterhin erhalten als Transgourmet-Präsident; neben dem Detailhandel ist das internationale Grosshandelsgeschäft das zweite Standbein in der Konzernstrategie. Und dann ist da auch alt Bundesrätin Doris Leuthard, die im Verwaltungsrat den Vizeposten innehat.

Alles Schwergewichte, die Wyss Paroli bieten, sollte er nicht liefern. Und gefordert ist er. Die Inflation könnte nach Kaffee und Teigwaren weitere Produkte verteuern. Aldi und Lidl expandieren munter fort, und mit dem anstehenden Verkauf von Valora drängt ein mexikanischer Handelsriese in die Schweiz. Seine grösste Aufgabe sei aktuell jedoch, die ganze Gruppe möglichst reibungslos wieder aus der Pandemie herauszuführen, sagt Wyss. In den letzten beiden Jahren war besonders das Grosshandelsgeschäft am Boden, und jetzt, da die Restaurants und Hotels wieder laufen, gilt es, Transgourmet wieder hochzufahren.

Preisaufschläge 

Verwerfungen gab es aber auch in den Grenzregionen, wo manche Supermärkte plötzlich «wahnsinnige Umsätze» erzielten, weil nicht mehr ennet der Grenze eingekauft werden konnte. Und dann ist da noch die bleierne Angst vor einer Rezession. Wyss, der jeden Morgen mit Yogaübungen startet, bleibt entspannt: «Dass wir nun eine leichte Teuerung haben, macht mich nicht gleich nervös», sagt er. Zwischen 2010 und 2020 gingen besonders bei den Lebensmitteln die Preise ja tendenziell zurück. Gewisse Preisaufschläge dürften daher zu verkraften sein.

Insgesamt rechnet er mit einem guten Jahr und einem erneuten Umsatzwachstum. Letztes Jahr setzte Coop 31,9 Milliarden Franken um – drei Milliarden mehr als Migros. Es wird nun das erste volle Jahr sein, für das Wyss die Gesamtverantwortung trägt.

Wyss kommt vom Land. Er ist in Büron aufgewachsen, einem kleinen Dorf bei Sursee LU, und wohnt nun mit seiner Frau und drei Kindern wenige Kilometer entfernt in Schenkon, von wo er nach Basel pendelt, wenn er nicht irgendwo im Land Filialen besucht. Einen Tag in der Woche sei er nämlich an der «Front». Wyss ist Detailhändler mit Haut und Haar. In seinem Berufsleben hat er nichts anderes gemacht, nichts anderes machen wollen. Er hat keinen HSG-Abschluss in der Tasche wie sein Vorgänger Joos Sutter, geschweige denn überhaupt einen Hochschulabschluss. Bei der FF Frischfleisch AG absolvierte er einst eine KV-Lehre und liess sich danach in einem Familienbetrieb im Heimatdorf auch zum Metzger ausbilden, er wollte das Handwerk lernen und widmete sich am liebsten dem Veredeln von Fleisch.

Die Wursterei war sein Ding. Aber auch der Kontakt mit den Kunden an der Theke.

Einem Brancheninsider, der kürzlich mit Coop wegen einer Zusammenarbeit verhandelte, ist aufgefallen, dass in dem Meeting noch immer ständig Sutters Name fiel: Sutter habe gesagt, Sutter wolle, Sutter sehe das so. Klar, das heisst gar nichts. Auf die Frage, ob Sutter weiterhin der dominante Mann im Konzern sei, sagt Wyss, es könne sein, dass es sich um ein Projekt handle, das noch sein Vorgänger angestossen habe. «So viel kann ich versichern», betont Wyss zudem, «die Rollen sind bei uns sauber getrennt.»

Zwar pflege er mit Sutter weiterhin einen engen Kontakt, als Präsident sitze dieser aber nicht mehr im Coop-Turm, sondern in einem anderen Gebäude, ein paar hundert Meter entfernt von der Schaltzentrale, etwas abseits vom Schuss also.

Sein Aufstieg 

Je mehr man sich mit Philipp Wyss beschäftigt, umso klarer wird, dass es sich nicht um eine zaghafte Person handelt. Wyss ist jemand, der sich durchsetzen kann, jemand mit klaren Zielen vor Augen. So hat er kurz nach Antritt verkündet, dass Coop 1000 Filialen anstrebe. Und das bekräftigt er nun im Gespräch. 45 weitere Supermärkte will er in den nächsten Jahren eröffnen.

Klingt eigentlich nach einer lockeren Übung. Doch Wyss schüttelt den Kopf. Das gehe nicht einfach so im Handumdrehen. «Denn jede Filiale ist ein kleines Unternehmen.» Er will nur handverlesene Standorte in Wachstumsregionen. Coop müsse dorthin, wo die Kunden sind, sodass sie nicht erst zum Laden hinfahren müssten.

Wyss spricht in einfachen Sätzen, klar, deutlich, ohne Umschweife, wie jemand eben, der keine Zeit zu verlieren hat und direkt auf den Punkt kommen will. Vielleicht liegt es auch daran, dass er hochtouriger unterwegs ist als andere. An Tagungen sei er bereits vor dem Morgenessen ein paar Kilometer joggen gegangen, erinnert sich Jürg Peritz, langjähriger Vizechef und einer derwichtigsten Förderer.

Aufgefallen war ihm Wyss, als dieser noch Category Manager für Fleisch, Fisch und Frischeprodukte war und ein kleines Team führte. Damals war die Migros noch absoluter Dominator beim Fisch. «Da wollten wir aufholen. Wyss meisterte diese Aufgabe mit Erfolg.» Bald einmal zog Coop in dieser Sparte mit Migros gleich. Sportliche Ziele spornen ihn an: «In einer Fussballmannschaft wäre er der Mittelstürmer, der die Tore schiesst», sagt Peritz.

Selbst ein Insider aus dem Migros-Umfeld spricht in höchsten Tönen von Wyss und beschreibt ihn als ausgewiesenen Detailhandelsprofi, der das Business von der Pike auf kenne, ein gewiefter Händler, pragmatisch und fokussiert, nahbar und bescheiden, einer, der als Vorbild vorangehe. Eine andere Person drückt es direkter aus: Joos Sutter sei der Denker und Philipp Wyss der Macher. Und deshalb ergänze sich das Gespann an der Konzernspitze perfekt. Fragt man Hansueli Loosli, wieso der Verwaltungsrat auf Wyss setzte, fällt die Antwort entschieden aus: «Wyss war der fähigste Kandidat.» Auch sei er schon länger für den Chefposten vorgesehen gewesen. «Jedes Jahr hat der Verwaltungsrat die Nachfolgeplanung für die ersten zwei Führungsstufen bearbeitet.»

Ob auch jemand von aussen zur Wahl gestanden habe? Darauf geht Loosli nicht direkt ein. Er betont lediglich, dass es wichtig sei, im Unternehmen alle Karrierestufen erklimmen zu können. «Wenn die besten Leute keine Chance hätten, nach ganz oben zu kommen, wieso sollten sie dann im Unternehmen bleiben?» Eine klare Antwort hat er auch zu seiner eigenen Nachfolge. Dass es Good-Governance-Apologeten nicht sehr begrüssen, wenn ein CEO wie Joos Sutter direkt vom Chef-auf den VRP-Posten rückt, interessiert Loosli wenig. «Ich hatte es ja auch so gemacht. Wir brauchen auf beiden Posten die besten Leute.»

Wyss erweckte schon als junger Kadermann Looslis Aufmerksamkeit. Es war kurz nach der grossen Fusion von 2001, als alle 14 genossenschaftlichen Regionen zusammenschlossen und derdamalige Konzernchef Loosli damit Coop in die Moderne führte. «Es gab damals noch keine Frische-Convenience in den Läden», sagt Wyss. Also keine frischen Pizzen, Pasta, keinen Schnittsalat und keine Fertiggerichte. Wyss hatte die Aufgabe, ein Konzept für diese neue Sparte zu entwickeln. Ihm war klar, dass Coop dafür eine gute Marke brauchte. «Eine Fertigpizza zu verkaufen, auf deren Verpackung nur Coop gestanden hätte, wäre nicht gut angekommen.»

Hilfe von der Mutter

Eines Abends erhielt er einen Anruf von Loosli, den er damals noch siezte und der gut drei Hierarchiestufen über ihm war, und der sagte, er habe womöglich einen passenden Brand gefunden: Betty Bossi. Wyss solle sich die Vor- und Nachteile überlegen, bis am Morgen habe er Zeit für eine Entscheidung. «Ich rief dann meine Mutter an, weil ich wusste, dass sie alle Kochbücher von Betty Bossi hatte», sagt Wyss. Auch seine Frau mochte die «gelingsicheren» Rezepte. Die Marke strahlte Vertrauen aus, und das gefiel Wyss. Der Deal kam zustande.

Zusammen mit dem Verlagshaus Ringier kaufte Coop die Marke, seit 2012 gehört sie nun ganz dem Detailhändler. «Betty Bossi ist für uns heute ein sehr wichtiges Unternehmen», betont Wyss. «Alle Eigenprodukte, egal ob Prix Garantie, Fine Food oder Naturaplan, gehen erst durch die Küchen von Betty Bossi.» Die gesamte Frische-Convenience ist noch immer ein stark wachsendes Segment, mit demCoop allein rund zwei Milliarden Franken umsetzt.

Entwicklung neuer Brands

Es sind Projekte wie Betty Bossi, die Wyss liebt. Und die ihn letztlich auch für den aktuellen Job qualifiziert haben. Als langjähriger Marketingchef war er federführend bei der Entwicklung von heute bekannten Coop-Brands wie Fooby, Naturaplan, Pro Montagna oder das eigenständige NGO-Label Pro Specie Rara. Und er kümmerte sich stark um die Einführung von neuen Formaten wie Coop to go oder den auf Gesundheit getrimmten Karma- und den auf Italianità setzenden Sapori-Läden. Zwar liess sich Wyss auch in den Bereichen Betriebswirtschaft und Führung weiterbilden. «Führen lernt man jedoch nicht aus den Büchern. Man lernt es im Verkauf, wo man täglich mit Problemen und Sorgen konfrontiert ist.»

Dass Wyss in der heutigen Zeit ohne höhere Ausbildung zum Chef eines Milliardenkonzerns wurde, bleibt dennoch die Ausnahme, selbst in der Detailhandelsbranche. Migros-Chef Fabrice Zumbrunnen hat Soziologie und Wirtschaft studiert, Valora-Chef Michael Mueller hat einen Jus-Abschluss der HSG, und Jelmoli-Chefin Nina Müller ist studierte Betriebswirtin. Denner-Chef Mario Irminger startete zwar als Kaufmann, bildete sich aber zum eidgenössischen Wirtschaftsprüfer weiter. Bell-CEO Lorenz Wyss – nicht verwandt mit Philipp Wyss – begann ebenfalls mit einer Metzgerlehre und bildete sich dann weiter zum diplomierten Kaufmann, Techniker der Fleischwirtschaft und Master of Business Administration. Der typische CEO eines grösseren Schweizer Unternehmens hat eine akademische Ausbildung durchlaufen, wie der vom Headhunter Guido Schilling jährlich erstellte Schillingreport zeigt. Von den 119 grössten Schweizer Firmen gibt es nur ein Dutzend Konzernchefs, die ebenfalls mit einer Lehre gestartet sind. Die Mehrheit davon absolvierte laut Schilling jedoch während der Karriere weitere Aus- und Weiterbildungen.

Es ist kein Nachteil, dass Wyss nicht wie etwa Migros-Chef Zumbrunnen, der für seine Mitarbeiter teils unnahbar wirken soll, keinen akademischen Schliff erhielt. «Philipp Wyss hat eine schnelle Auffassungsgabe und beobachtete gut, wie es andere machten», sagt ein ehemaliger Coop-Kader. In der Branche gebe es derzeit kaum jemand, der das Geschäft derart von Grund auf verstehe. Und deshalb komme er auch gut an bei den Mitarbeitern. Ein Stück weit ist er einer von ihnen geblieben.

In die Büros mit Selecta

Kirchberg BE, Anfang März am Hauptsitz des Verkaufsautomaten-Betreibers Selecta. Philipp Wyss schaut sich im Pausenraum die aufgebauten Kühltheken mit Salaten, Sushi und veganen Sandwiches der Coop-Marken an und strahlt. «Wir sind die Ersten, die ein solches Konzept gross ausrollen», sagt er. Später in seiner Rede spricht er von einer grossen Revolution am Arbeitsplatz, von gesundem Essen und Frischprodukten rund um die Uhr. Wyss hat Notizzettel in der Hand, schaut aber nie darauf. Seine anfängliche Unsicherheit verfliegt nach wenigen Sätzen. Am Schluss bleiben keine Zweifel, wer nun der neue Mister Coop ist.

Wyss will zusammen mit Coop to go und Selecta in den nächsten drei Jahren 250 Standorte erschliessen und frische Coop-Produkte an Arbeitsplätzen anbieten. Eine bargeldlose Mini-Filiale fürs Büro. Coop liefert die Lebensmittel, und Selecta übernimmt die Distribution. Laut einem Selecta-Kader sei man mit der Idee parallel an Migros und an Coop herangetreten.

Doch an Philipp Wyss sei man schneller herangekommen, und der sei sofort begeistert gewesen. Findet er etwas gut, zögert er nicht lange. Vorwärtsgehen, ausprobieren und auch stoppen, wenn etwas nicht läuft, das sei seine Strategie, sagt Wyss. Es war denn auch nicht alles von Erfolg gekrönt, was er als Marketingchef anpackte. So beendete Coop etwa 2016 nach elf Jahren die Zusammenarbeit mit dem US-Konzern Weight Watchers. Das Umsatzziel mit den Diätprodukten wurde nie erreicht. Und auch die Insekten verflogen nach dem Hype ziemlich schnell. Die ganze Welt kam und filmte, als Coop 2017 Insekten-Speisen lancierte. «Sie setzten sich aber nicht durch», sagt Wyss. Heute stehen nur noch ein paar wenige Produkte im Regal, getrocknete Heuschrecken an Alpenkräutern etwa.

Das nächste Projekt hätte aber weitreichendere Folgen, sollte sich herausstellen, dass Wyss falsch gelegen ist. Die Marke Coop Bau+Hobby wird im Herbst nämlich verschwinden. Alle 84 Standorte werden umgebrandet in Jumbo. Coop hat letztes Jahr die Baumarktkette mit 40 Filialen von der Genfer Manor-Besitzerin Maus Frères übernommen. Der Umbau sei eine grosse Sache, sagt Wyss. Doch wieso killt er den mit mehr als doppelt so vielen Filialen eigentlich bekannteren Namen Bau+Hobby?

«Jumbo ist klarer positioniert als Baumarkt. Bei Coop Bau+Hobby schwingt auch immer das ganze Essen im Namen mit.» Die Abgrenzung wird schärfer, und das passt eigentlich ins Coop-Konzept: Schmuck gibt es bei Christ, Haushaltsgeräte bei Fust und Heimelektronik bei Interdiscount. Wer Hammer, Bohrer und Bretter braucht, geht eben künftig zu Jumbo, wo es dann auch Coop-Marken wie Oecoplan, Naturaplan-Setzlinge und Superpunkte gibt. «Wir vereinen das Beste aus beiden Welten.»

Das andere Grossprojekt auf seiner Agenda ist der Umbau sämtlicher Coop-Filialen. Bis Ende 2025 sollen rund 500 Supermärkte erneuert werden, bisher wurden 280 bereits umgestellt. Das neue Ladenkonzept soll mehr Erlebnis bieten: Käsehumidor, Hausbäckerei, Fleisch- und Fischtheken, mehr Wärme, mehr Holz. «Mir liegt es persönlich am Herzen, dass wir das Handwerk stark ausbauen und vermehrt vor Ort frisch Produkte herstellen.» Wyss denkt da etwa an Salate oder Sandwiches. Ähnlich wie in Modeläden soll auch in Foodmärkten die Kundschaft dank einem höheren Erlebnisfaktor weiterhin angelockt werden. «Viele Kaufentscheide trifft man, weil man sich inspirieren lässt, und nicht, weil genau dieses Produkt auf dem Einkaufszettel steht.»

Wyss selbst weiss genau, wovon er spricht – weil es ihm oft selbst genauso geht. Er testet gerne neue Produkte und lässt sich vom Angebot verführen. Am Wochenende wechselt er dann vom Coop-Chef in die Rolle eines leidenschaftlichen Hobbykochs und tischt seiner Familie etwa vegane Wassermelonen-Steaks auf. Seit 25 Jahren trifft er sich zudem mit Freunden sechsmal jährlich in einem Kochclub. Eines seiner Lieblingsrezepte: Ceviche. Das passt: Damit das peruanische Fischgericht gelingt, braucht es keine jahrelange Ausbildung in der Spitzengastronomie, es bedarf auch keiner stundenlangen Vorbereitung. Nötig sind vor allem frische Zutaten und ein Schuss Leidenschaft.