Sabrina Soussan: Auf der Schlüssel-Position

Aktionäre und Verwaltungsrat von Dormakaba setzen grosse Hoffnungen auf Sabrina Soussan. Sie soll dem weltweit drittgrössten Anbieter von Sicherheitstechnik – Schlüssel, Zutritts- und Raumtrennsysteme – endlich wieder Schub verleihen.

Seit der Fusion der Schweizer Kaba mit der deutschen Dorma vor sechs Jahren hat der Konzern seine Margen- und Wachstumsziele nie erreicht, der Aktienkurs stagnierte trotz starker Börsenjahre. Corona ritt das Traditionsunternehmen (Kaba wurde 1862 gegründet, Dorma 1908) noch tiefer in die Krise: Zuletzt mussten 1300 der 15'800 Stellen abgebaut werden.

Sabrina Soussan – ein «Garçon Manqué»

Keine leichte Ausgangsposition für Sabrina Soussan. Sie ist die erste Frau an der Spitze des 2,8-Milliarden-Konzerns und neben Nayla Hayek (Swatch Group) und Magdalena Martullo-Blocher (Ems-Chemie) die mächtigste Frau der Schweizer Industrie.

Dabei ist die gebürtige Pariserin das, was man im Französischen einen Garçon Manqué nennt: Als Kind wünschte sie sich zu Weihnachten statt Puppen einen Kran, der Vater musste sie durch die Gegend fahren, um Baustellen anzuschauen: «Ich hatte keinen Techniker in der Familie, aber ich hatte immer Interesse an Technik», sagt sie.

Also bereitete sie sich zwei Jahre intensiv vor auf die Aufnahmeprüfung an einer der nationalen Eliteuniversitäten, studierte dann in Poitiers Luft- und Raumfahrttechnik und heuerte nach dem Abschluss bei Renault in Paris an. Eine harte, aber umfassende Schulung: Am Montageband steckte sie im Drei-Schicht-Betrieb Steuereinheiten an die Motoren («Das ist nicht lustig, auch körperlich nicht»), am Prüfstand erforschte sie das thermische Verhalten von Dieselaggregaten, am PC kalibrierte sie die Software zur Motorensteuerung.

Und sie testete die Motoren monatelang unter Extrembedingungen, in Kiruna und Rovaniemi am Polarkreis oder in der sengenden Hitze des Death Valley und der Sierra Nevada. «Da habe ich nie eine andere Frau gesehen», sagt sie.

In der männerdominierten Automobilwelt ist sie dennoch gut zurechtgekommen. «Als Frau ist es schwieriger, als kompetent anerkannt zu werden – man muss mehr arbeiten und mehr beweisen», sagt sie mit ihrem deutlich hörbaren, aber gewinnenden französischen Akzent. Der andere Blickwinkel sei jedoch geschätzt. Und die Automobilbranche sei «eine super Schulung für Kundenorientierung und Wettbewerbsfähigkeit», sagt sie. Vom Engineering über Projektmanagement und Vertrieb und Grossgeschäft mit Ergebnisverantwortung hat sie bei Renault alles gelernt.

Auch privat haben es ihr Autos angetan: In ihrer Garage steht neben dem Familien-SUV Audi Q7 ein Mini in der Extremversion John Cooper Works mit 231 PS («Der fährt sich wie ein Rennwagen»), als Dienstwagen bei Siemens zog sie ein A5-Cabrio dem 7er BMW vor. Soussan verfolgt Autorennen und hat den Nürburgring und den Hockenheimring befahren.

Nach vier Jahren wechselte sie zum Renault-Zulieferer Siemens Automotive in Toulouse und dann ins deutsche Erlangen. Dort lernte sie ihren Mann kennen, Stephan Bauer, der seit sieben Jahren (und noch bis Ende September) den Bodenbelagshersteller Forbo mit Sitz in Baar ZG führt.

Power Couples gibt es in der Wirtschaft immer mal wieder, dass jedoch gleich beide Ehepartner einem Milliardenunternehmen vorstehen, dürfte wohl einmalig sein. Dies und die gemeinsame, heute 15-jährige Tochter unter einen Hut zu bekommen, ist schon eine ziemliche Herausforderung.

Die räumliche Distanz zwischen der Innerschweiz und Erlangen machte die Sache noch schwieriger. «Das ist eine Organisationsfrage», tut Soussan das ab. Die Nanny und die Schwiegermutter seien in Erlangen fast immer da gewesen, auch ihre Eltern seien gerne gekommen: «Hätte sich unsere Tochter nicht so gut entwickelt, hätten wir etwas geändert.» Dank des Direktflugs Nürnberg–Zürich sah sich das Paar trotz allem Geschäftsreisestress fast jedes Wochenende. Und klar ist auch: Am Esstisch werden bei Bauer/Soussan keine CEO-Themen besprochen.

Als der Konzernbereich Automotive 2008 an den Konkurrenten Continental verkauft wurde, ging Soussan trotz Beförderung nach wenigen Monaten, weil ihr die Unternehmenskultur des neuen Eigners nicht gefiel und die Art, wie dort die Kunden behandelt wurden.

Sie landete bei Siemens Building Technologies (SBT) in Zug, überbrückte damit die räumliche Distanz zur Familie und sammelte ihre erste Erfahrungen in der Schweiz: «Ich wollte etwas was Neues lernen: SBT war eine Strategieaufgabe, vorher war ich immer operativ tätig.»

Vor allem lernte sie die Gebäudetechnik kennen, das Geschäftsfeld von Dormakaba: Smart Buildings, Smart Grids und Energieeffizienz waren ihre Themen. Soussan baute neue Geschäftsbereiche wie die Energieberatung auf, akquirierte eine Firma in den USA und integrierte sie. «Ihr hohes Potenzial war schon damals klar ersichtlich», sagt Johannes Milde, damaliger SBT-Chef.

Dabei ist Soussan keine, die ihr Karriereziel zulasten anderer verfolgt, die den Raum mit ihrer Präsenz ausfüllt oder sich in den Vordergrund drängt. «Sie hat ihre Mitarbeitenden immer sorgfältig in Entscheidungsprozesse eingebunden und sie bei ihren Aufgaben bestärkt und ermutigt, um Ziele zu erreichen. Das ist ihr Erfolgsgeheimnis», sagt Christoph Conrad, der mit ihr in Zug zusammengearbeitet hat. Als «People Person» bezeichnen sie andere: «Sabrina Soussan geht davon aus, dass Erfolge erzielt werden über Personen, nicht über Prozesse», sagt Arnulf Wolfram, Osteuropachef von Siemens Mobility.

Die neue Chefin in Rümlang gilt als authentisch, unternehmerisch und als extrem kundenorientiert, sie kommuniziert viel und mit jedem respektvoll. «Ich habe nie bemerkt, dass sie hierarchische Unterschiede gemacht hätte», so Conrad.

Auch als Französin zeigt sie einige deutsche Charakteristika, wie etwa Direktheit in der Ansprache – «manchmal zu direkt» (ein ehemaliger Wegbegleiter). Ein anderer sagt: «Ich habe sie selten böse erlebt – aber wenn, dann richtig: wenn es beispielsweise unsachlich wurde oder ihr jemand nicht mit offenem Visier gegenübertrat.»

Ihre Führung baut auf Vertrauen: Wer es hat, geniesst die lange Leine auch in wichtigen Fragen (als CEO delegierte sie sogar die Einstellung der Länderchefs an die Zonenverantwortlichen). Wer es nicht hat, den führt sie eng. Mit persönlicher Kritik, so heisst es, kann sie hingegen weniger gut umgehen.

Lebensfrohe Soussan

Soussan «weiss zu leben», sagt jemand, der sie gut kennt: Sie kocht und isst gern, liebt Musik in allen Facetten von Klassik bis Chanson und gilt als begnadete Tänzerin: Bei Kunden- und Teamveranstaltungen war sie stets die Letzte, die das Tanzparkett verliess. «Ein fröhlicher Mensch, das macht sie sympathisch», sagt Gerhard Greiter, der mit ihr bei Siemens Mobility in verschiedenen Rollen zusammengearbeitet hat und jetzt die Region Nordosteuropa leitet.

Und sie nimmt sich Zeit für ihre Hobbys, immer sportlich und in der Natur: Langlauf, Radfahren, Berglauf, Rennen stehen auf ihrem Programm, den Marathon in San Sebastian hat sie in sehr respektablen 3:08 Stunden geschafft. Einst hatte sie sich sogar angemeldet zur «Diagonale des Fous»: ein Ultramarathon quer über die Insel La Réunion samt Gebirge, über 162 Kilometer und 9700 Höhenmeter; die Rekordzeit für Frauen liegt bei knapp 21 Stunden. Wegen einer Verletzung musste sie die Teilnahme schliesslich absagen, später fehlte die Gelegenheit.

Mit ähnlicher Ausdauer und Energie ging sie bei ihrer letzten Karrierestation vor, bei Siemens Mobility. Die krisengeplagte Bahntechnik-Sparte – die Industrie gilt ebenfalls als Männerdomäne – setzte 2017 nach der von der EU-Kommission untersagten Fusion mit Alstom auf eine Doppelspitze, eine ziemlich seltene Führungskonstellation. «Das hat sehr gut funktioniert», sagt Soussan, weil sie sich gut verstanden habe mit ihrem Gegenpart Michael Peter und die Aufgaben klar geregelt waren.

Was sie nicht sagt: «In dem Duo war sie die deutlich stärkere Kraft», wie es ein Weggefährte ausdrückt. Drei der vier Sparten lagen bei ihr, ausserdem die Schlüsselfunktionen Strategie, Personalwesen und Kommunikation.

Durch eine Plattformstrategie ähnlich wie in der Automobilindustrie konnte Soussan in ihrer Kernsparte Rollmaterial die Kosten senken, neue Märkte wie Israel und Kanada gewinnen und bei den Nahverkehrszügen im Kernmarkt Deutschland die Marktführerschaft erlangen.

Vor allem gewann Siemens das Kundenvertrauen zurück, weil es gelang, die Pünktlichkeit der Auslieferung – ein jahrelanges Sorgenthema – deutlich zu verbessern. «Daran hat Sabrina Soussan einen ganz grossen Anteil», sagt Ex-Kollege Greiter.

Auch die Digitalisierung war ein wichtiges Thema: Dank Predictive Maintenance, 3-D-Druck in den Werkstätten und Tablets für das Technikpersonal wurde die Wartung deutlich effizienter. Und Soussan liess eine App entwickeln, welche in verschiedenen Ländern die nahtlose Reiseplanung über unterschiedliche Verkehrsmittel von E-Bike über Carsharing und Metro bis zum ICE ermöglicht.
 

Standort Schweiz als «i-Tüpfelchen»

Unter der Führung Soussan/Peter gelang der Turnaround: Der Umsatz wuchs auf zuletzt neun Milliarden Euro, die Margen wurden wieder erfreulich. Soussan galt in Deutschland als Vorzeigemanagerin und bei Siemens-CEO Joe Kaeser als Vorstandskandidatin, doch dessen Nachfolger, CEO Roland Busch – ihr ehemaliger Vorgesetzter –, hatte andere Pläne.

Wohl auch deshalb wechselte Soussan zur deutlich kleineren Dormakaba, wohl auch, weil sie nun die Alleinverantwortung hat. «Ich will wieder etwas Neues kennenlernen», sagt sie selber, «CEO einer börsenkotierten Firma zu sein, hat mich gereizt.» Der Standort Schweiz und damit die Rückkehr zur Familie seien das «i-Tüpfelchen».

Gerüchteweise war sie auch als CEO bei Stadler Rail im Gespräch, Patron Peter Spuhler kennt sie gut von einem gemeinsamen Konsortium für die Berliner S-Bahn. Sie selber will dazu nichts sagen. Ihr Aufsichtsratsmandat beim deutschen Automobilzulieferer Schaeffler hat sie gerade aufgegeben, um sich auf Dormakaba zu konzentrieren, jenes beim US-Mischkonzern ITT will sie unbedingt behalten: «Das Mandat bringt mir wesentliche Einblicke in die nicht exekutive Führung von gelisteten amerikanischen Unternehmen.» Sie ist dort die einzige Europäerin im Board.

Bei Dormakaba erwartet VR-Präsident Riet Cadonau von Soussan ähnliche Taten wie bei Siemens, konkret: «Dass sie neue Wachstumsimpulse gibt und die Innovationen vorantreibt.» Soussan selber will unter anderem die Effizienz steigern mit einer Plattformstrategie wie in der Auto- und Bahnindustrie und kann sich einen nahtlosen Zutrittsservice vom Parkplatz bis zum Meetingraum vorstellen ähnlich der Reise-App bei Siemens Mobility.

Wobei die Ausgangslage schwierig ist: In den wichtigen Märkten China und Indien hat Dormakaba stark unter den Folgen der Pandemie gelitten. In den USA ist das Elend hausgemacht: Dort hat die Firma noch immer Mühe, zwei strategische Akquisitionen aus den Jahren 2016 und 2017 zu integrieren. Die Wachstumsziele werden seit Jahren verfehlt, was bis in die Konzernrechnung durchschlägt. Cadonau gibt die Schuld dem lokalen Management, das er für überfordert hält.

Hinter allem steht die – überaus komplexe – Fusion der beiden Traditionsunternehmen Dorma und Kaba. Volle 20 Jahre lang hatte die Schweizer Kaba um das Familienunternehmen aus dem westfälischen Ennepetal geworben.

Schon die Verhandlungen dafür zogen sich über drei Jahre hin, mit einem Jahr Pause in der Mitte, bis man 2016 endlich zusammenkam. Die daraus resultierenden Besitzverhältnisse sind ähnlich kompliziert. Sabrina Soussan muss also nicht nur die Publikumsaktionäre bei Laune halten, sondern auch die Familienvertreter im Verwaltungsrat.

Und dann ist da natürlich die unvermeidliche Frauenfrage. Ausser Soussan sitzen ausschliesslich Männer in der achtköpfigen Konzernleitung, auf der Ebene darunter sind nur 8 von 78 Stellen weiblich besetzt.

Müssen sich die Herren der Schöpfung in Rümlang jetzt also warm anziehen? «Ich will nicht Frauen pushen nur der Frauen wegen», sagt Soussan. Ebenso wichtig für den Unternehmenserfolg sei Diversität auch in Sachen Nationalität oder Hautfarbe. Ein Freund von Quoten ist sie nicht, aber von Key-Performance-Indicators – also zu messen, wo man steht. Aber es wäre fahrlässig, nicht zu erwarten, dass sich die nächsten Jahre einiges tun wird in den Führungsetagen bei Dormakaba.

Doch über allem Gestaltungswillen der agilen Französin hängt eine entscheidende Frage: Wie viele Freiheiten hat sie überhaupt? Lange Jahre war Riet Cadonau der starke Mann im Konzern: zehn Jahre als CEO, seit drei Jahren zusätzlich als VR-Präsident im – hierzulande verpönten – Doppelmandat.

Das Präsidium wird er beibehalten, solange ihn die Aktionäre unterstützen – was ebenfalls verpönt ist, denn die Erfahrung zeigt, dass Menschen sich aus solchen Konstellationen selten wirklich zurückziehen können. «Riet Cadonau wird loslassen, sonst hätte ich den Job nie angenommen», ist Soussan zuversichtlich. «Ich habe gelernt, dass der CEO das Unternehmen führt», sagt Cadonau: «Der Chairman führt das Board und ist für den CEO Sparringspartner und Coach.»

Um Distanz zu schaffen, hat er sein Büro am Firmensitz aufgelöst – «sonst könnte das für die langjährigen Mitarbeiter eine Einladung sein, zu mir zu kommen statt zum CEO». Und Hans Hess, Vizepräsident und Lead Independent Director im VR, führt mit Soussan regelmässig Gespräche über ihr Verhältnis zum Präsidenten. Auch das lange verfolgte und nie erreichte Ziel einer 18-Prozent-Marge hat das Board «einstweilen parkiert» (Cadonau), um ihr mehr Freiheiten zu geben: «Wir werden im Herbst sehen, wo wir mit den neuen Zielen landen.»

Von Cadonaus Vorgänger Ulrich Graf stammt das Bonmot «Das grösste Problem für einen CEO ist ein unterbeschäftigter Chairman». Riet Cadonau ist ausser bei Dormakaba auch noch in den Boards von Logitech, dem Industriekonzern Georg Fischer und dem Heizungshersteller Zehnder Group beschäftigt.

Das dürfte Sabrina Soussan Bewegungsfreiheit geben. Auch die «Diagonale des Fous» würde die Ausdauerläuferin noch immer reizen. Zeitlich wird es dafür bis auf Weiteres nicht reichen. Aber die riesigen Hallen in Rümlang bieten ja auch viel Auslauf.