Kann Fabian Rupprecht das?

Ein sogenannter Merger unter Gleichen soll es sein. Ein Zusammengehen, keine Übernahme. Der neue Koloss – er soll Helvetia Baloise Holding heissen – bringt mehr als 20 Milliarden Franken Bruttoprämien auf die Waage, beschäftigt mehr als 22 000 Mitarbeitende, wird in acht Ländern mit gut 17 verschiedenen Geschäftsaktivitäten wirken und mit einer Marktkapitalisierung von gut 18 Milliarden Franken zum Schwergewicht auf dem hiesigen Börsenparkett. Konkurrentin Swiss Life wird aktuell mit rund 23 Milliarden Franken bewertet.

Tradition trifft auf Neo-CEO

Mit Helvetia und Baloise verschmelzen nicht nur nackte Zahlen, sondern reichlich Geschichte. Die beiden Verlobten bringen je mehr als 160 Jahre Tradition ein. Und die verpflichtet. Ein CEO, der noch nicht einmal zwei Jahre als Chef eines Versicherungskonzerns auf dem Buckel hat, verantwortet den Zusammenschluss. Ein CEO notabene, der auf dem Papier wenig Erfahrung mit Fusionen und Übernahmen hat. Kann das gutgehen, und kann Fabian Rupprecht M&A?

«Ich war in meiner Karriere bisher massgeblich involviert bei neun grösseren Fusionen, zum Beispiel in Tschechien, der Slowakei und Belgien für die Axa und die NN Group», sagt der designierte CEO. Er stemme den Merger ja nicht alleine, sondern mit seinem Team und, wo nötig, mit externer Unterstützung. Aber ja: «Eine Fusion in dieser Grössenordnung gibt es nicht alle Tage. Unabhängig von der Grössenordnung sind die Prozesse bei einem Zusammengehen aber ähnlich.» So spricht einer, der weiss, was er will, und die nötige Chuzpe mitbringt. Branchenkenner und Wegbegleiter trauen Rupprecht die Herkulesaufgabe unisono zu, zumal er bei unpopulären Entscheiden kaum Beisshemmungen haben wird. Rupprecht wurde während fast eines Vierteljahrhunderts bei der Axa sozialisiert, wo er bis zum Finanzchef und CEO der Region Middle East and Africa aufstieg. 2018 wechselte er zur niederländischen NN Group, verantwortete das internationale Geschäft und war Teil der Geschäftsleitung. Seit Oktober 2023 führt der deutsch-schweizerische Doppelbürger mit Wohnsitz Montreux die Helvetia.

Ganz anders Baloise-CEO Michael Müller, in dessen Adern blaues Blut fliesst – Baloise-Blut. Der 54-Jährige steht seit 28 Jahren in Diensten der Basler Versicherung, ab 2011 als Schweiz-Chef, im Juli 2023 stieg er zum CEO der Gruppe auf. Stallgeruch kann von Vorteil sein, im Mega-Merger versperrte ihm dieser mitunter den Weg nach ganz oben.

Nun amtiert er als Rupprechts Stellvertreter und Integrationsverantwortlicher in einer Konzernleitung, so gross wie ein Fussballteam mit doppelt besetzter Ersatzbank. Zum Vergleich: Swiss Life arbeitet mit einer siebenköpfigen Konzernleitung, die global agierende Zurich zählt zwölf Mitglieder. Auch das Veteranenteam steht sich auf den Füssen. Der Verwaltungsrat ist mit drei Frauen und zehn Männern zwar nicht divers, aber ebenfalls annähernd paritätisch und grosszügig bestellt. Das Präsidium übernimmt der vormalige Baloise-Chairman Thomas von Planta. Gutschweizerische Ämtliverteilung unter Gleichen.

Die Assekuranz hat eine Tendenz zu üppig besetzten Aufsichtsgremien. Zwölf Personen schauen auch bei Swiss Life und Zurich zum Rechten.

Transfers beziehungsweise Abgänge werden bei solch üppig bestückten Gremien unweigerlich folgen. Man wolle 80 Prozent der Synergien in der Integrationsphase zwischen 2026 und 2028 erreichen, sagte von Planta jüngst gegenüber «Finanz und Wirtschaft». Danach können der Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung verkleinert werden.

Rupprecht sagt, es sei ihm wichtig, die Technologie- und Integrations-Chefs in der Konzernleitung zu haben, «zudem haben wir entschieden, dass wir die Länderchefs direkt in die Konzernleitung integrieren. Somit haben wir eine flache Hierarchie.» Dieser schlanke Aufbau sei das entscheidende Argument. «Aber klar beobachten wir, wie sich die Dinge entwickeln, und werden entsprechend handeln. Im Moment ist es wichtig, dass die Märkte nahe bei mir sind.» Bald spielt Helvetia Baloise jedoch in einer neuen Liga. Es braucht neue Fähigkeiten und Know-how. «Für den Start sind wir im Team gut aufgestellt», so Rupprecht. «Gleichzeitig brauchen wir Flexibilität auf dem Weg, um dort zu ergänzen und upzugraden, wo wir die Notwendigkeit sehen.»

Der fusionierte Konzern bekommt damit die Organisation der Helvetia übergestülpt. Massgeschneidert für Rupprecht, der damit direkt und mit kurzen Wegen steuern kann. Beim Verwaltungsrat dürfte er ebenfalls kaum auflaufen und wenig Gegenwind erfahren. Im Aufsichtsgremium sitzen arrivierte Fachexpertinnen und -experten mit respektablen Track Records. Doch Erstversicherungs-Know-how sucht man mit der Lupe. Nur zwei Mitglieder bringen Fachexpertise mit. Die Fusion unter Gleichen wird zur Rupprecht’schen.

Hallo Strategie?

Auf den ersten Blick ist das Label «Fusion unter Gleichen» nicht falsch. Tatsächlich gab es, gemessen an den wichtigsten Kennzahlen, selten einen ähnlich ausbalancierten Merger. Prämienvolumen, Schaden-Kosten-Quote, Eigenkapitalrendite, Dividendenausschüttung, Marktkapitalisierung: Alles hält sich in etwa die Waage. Helvetia stellt zwar fast zwei Drittel der Belegschaft. Davon entfallen aber 3000 bis 4000 Mitarbeitende auf die Tochter Caser, die in Spanien im Gesundheitswesen und der Seniorenpflege tätig ist. Selbst im internationalen Geschäft sind die beiden zumeist komplementär aufgestellt – mit Ausnahme Deutschlands.

Beobachter sind sich einig: Es ist in erster Linie ein Synergie-Case, vor allem in der Schweiz. Jährlich 350 Millionen Franken sollen während der Integrationsphase bis Ende 2028 eingespart werden, davon zwei Drittel beim Personal. Das wird im Markt als realistisch gesehen. Im Jahr eins nach der Integration soll die Dividendenkapazität um gut 20 Prozent erhöht werden.

«Aus zwei mach eins» macht auf dem Papier durchaus Sinn. Zumindest unter finanziellen Gesichtspunkten. Was aber macht die neue Schweizer Nummer zwei mit dem innovativen Namen Helvetia Baloise Gruppe künftig aus? Wie differenziert sie sich von den Mitbewerbern?

Die Visionen und Strategiegrundsätze der gängigen Player sind derart austauschbar, sie könnten einem gemeinsamen Workshop entsprungen sein. Die einen wollen da sein, wenn man sie braucht, andere das Morgen einfacher gestalten, wieder andere die Zukunft sichern oder für mehr Selbstbestimmung sorgen – und das ein Leben lang. Der künftigen Schweizer Nummer zwei tut sich eine Chance auf. Doch in der Aktionärsbroschüre umgeht sie den strategischen Business-Case auf sechzehn eng bedruckten Seiten mit Souplesse. Vision? Fehlanzeige.

Man spiele in der Schweiz in einer neuen Liga mit verdoppeltem Kundenstamm, entgegnet Rupprecht. «Angesichts der demografischen Entwicklung werden wir verstärkt auf das Segment 50+ fokussieren. Was die Sparten angeht, so sehen wir besonders im Sachversicherungsgeschäft Chancen», und man ergänze sich international optimal, was für das neue Unternehmen Wachstumspotenzial verspreche. Mutig klingt anders. Doch Rupprecht ist ein gewiefter Taktiker. Er hat keinen Grund, bereits jetzt die Karten offenzulegen. Das wird er spätestens am Kapitalmarkttag Anfang des nächsten Jahres tun. Klar ist: Baloise muss sich mit der Rolle der Juniorpartnerin abfinden. Dass die Fusion eine unter Gleichen sei, wird nicht wahrer, je öfter man es wiederholt. Helvetia wird mit Rupprecht den Takt vorgeben. Zumindest der Hauptsitz des fusionierten Konzerns wird in Basel sein, und auch das Firmenlogo wird an das jetzige Baloise-Emblem angelehnt.

Übernahmegerüchte um die Baloise gab es in den vergangenen Jahren immer wieder mal. Und trotzdem überraschte der Zeitpunkt der Ankündigung. Dass die Fusion nun Realität geworden sei, sei darauf zurückzuführen, dass er und Müller im Jahr 2023 praktisch gleichzeitig zu den Konzernleitern von Helvetia und Baloise berufen worden seien, erklärt Rupprecht. «Beide Unternehmen haben im vergangenen Jahr einen Strategieprozess durchlaufen. Nach dessen Abschluss war klar, dass wir ähnliche Strategien fahren, und wir haben die Gespräche vertieft. Sowohl auf CEO-Ebene als auch auf Ebene Verwaltungsrat.»

Bollwerk aus den 80ern

Der Einstieg des aktivistischen schwedischen Investors Cevian im Frühjahr soll keine Rolle gespielt haben. Die Idee des Zusammengehens sei bereits vorher geboren worden, so Baloise-Präsident Thomas von Planta in der «Finanz und Wirtschaft». Cevian habe den Prozess jedoch anspruchsvoller gemacht. Das klingt zu schön, um wahr zu sein.

Es war doch gerade die Baloise, die in den 1980er-Jahren das Eintragungs- und Stimmrecht für Aktionäre und Aktionärinnen bei zwei Prozent begrenzte. Damit schuf die Versicherung ein nicht zu knackendes Bollwerk gegen externe Einflussnahme und Übernahmeversuche.

Damit sei im Prinzip das Ende der Baloise eingeleitet worden, sagt ein Versicherungskenner mit Baloise-Verbindung. Ein statutarischer Iron Dome, der die Firma zwar schützte, aber träge gemacht habe und den Renditefokus vermissen liess. «Stattdessen hat man mit den im dominierenden Schweizer Geschäft erwirtschafteten Mitteln eine teure Auslandsexpansion finanziert (siehe «Die neue Helvetia Baloise spielt im europäischen Mittelfeld» auf Seite 48) und sich als Venture Capitalist gebärdet. Etwa mit Investitionen in die digitale Plattform Batmaid, die Reinigungsdienste anbietet. Zusätzlich schlugen hohe Kosten für die notwendige Einführung eines neuen Rechnungslegungsstandards und für die Digitalisierung durch.

Die Eigenkapitalrendite – sie zeigt, wie effizient das Unternehmen das Aktionärskapital einsetzt, um Gewinne zu erwirtschaften – dümpelte die letzten Jahre vor sich hin. Helvetia arbeitete etwas besser, Swiss Life und Zurich wiesen teilweise doppelt oder dreimal so hohe Werte aus. Oder das attraktive Schweizer Sachversicherungsgeschäft: In den vergangenen zehn Jahren sind selbst Axa, Mobiliar und Zurich mit ihrem doppelt so grossen Portfolio schneller gewachsen als Baloise.

Das malträtierte auch die Aktienkurs-Performance (siehe «Mit Schub aus der Pandemie» unten). «Zu wenig strategisches Denken, umsetzungsschwach und zu klein», bilanziert ein ehemaliges Baloise-Kadermitglied.

Und dann kam im Frühjahr 2024 Cevian, wies auf die wunden Punkte hin und weckte alle auf, erinnert sich der ehemalige Baloise-Manager. Wegbereiter dafür war das Anfang 2023 eingeführte aktionärsfreundlichere Aktienrecht. Damit wurde die Hürde für Traktandierungen an einer Generalversammlung von 2 auf 0,5 Prozent gesenkt. Das nutzte der kleine Zuger Vermögensverwalter zCapital und beantragte für die Generalversammlung vom April 2024 die Abschaffung der Zwei-Prozent-Vinkulierung. Überraschenderweise mit Erfolg.

78 Prozent der Aktionäre stimmten zu. Und das bei statutarisch erforderlichem Mehr von hohen 75 Prozent. Ein klares Fanal unzufriedener Aktionäre, das den Verwaltungsrat überrumpelte. Er stand mit abgesägten Hosen da. Das Bollwerk Baloise war geknackt. Dann ging es Schlag auf Schlag. Im Mai 2024 beteiligte sich Cevian mit gut drei Prozent an Baloise, kurz vor dem Investorentag im Herbst erhöhten die Schweden auf fast zehn Prozent und waren somit grösster Einzelaktionär. Ihr erklärtes Ziel: die Profitabilität verdoppeln und ein Sitz im Verwaltungsrat. Keine aussergewöhnliche Forderung. Und was tat die Baloise? Das Traditionshaus reagierte pikiert und machte weiter wie bisher: Es investierte in die Verteidigung und holte die Investmentbank Morgan Stanley und die UBS zur Cevian-Abwehr ins Haus.

Doch die alte Welt war passé. Zerknirscht kündigte Baloise im Dezember 2024 an, dass ein Cevian-Vertreter in den Verwaltungsrat einziehen wird. Baloise schien sich mit der neuen Realität abzufinden.

Doch die Wir-gegen-alle-Haltung blieb bestehen. Ein potenzieller Verkauf sollte auf Teufel komm raus verhindert werden. Baloise wollte à tout prix nicht gekauft werden, sagt ein ehemaliger Baloise-Manager. Als die Baloise am 9. Dezember 2024 kommunizierte, dass der Cevian-Vertreter Robert Schuchna ins Aufsichtsgremium einziehen soll, verhandelten Helvetia und Baloise längst über einen Zusammenschluss. Drei Tage vor der ordentlichen Generalversammlung vom 25. April 2025 platzte die Merger-Bombe.

Gesichtswahrende Wende

Mit dem Coup erreichte der Baloise-Verwaltungsrat seine Ziele: Man war Cevian los – die Schweden verkauften ihre Anteile an die Helvetia-Ankeraktionärin, die Patria-Genossenschaft, wurde nicht von einem grossen Player geschluckt, durchgekaut und integriert, und schliesslich schaffte die Baloise-Führung mit der «Fusion unter Gleichen» ein geschicktes, gesichtswahrendes Manöver, das Rupprechts Helvetia in die Karten spielte.

Im Verlauf des vierten Quartals 2025 werden die Baloise-Aktien letztmals gehandelt werden. Dann endet eine 162-jährige Geschichte, während die Helvetia in ihr 168. Jahr einbiegt. Jenes Jahr, in dem Rupprecht den Konzern für die Zukunft aufstellt.