Ex-Mobiliar-CEO Markus Hongler: «Ich hätte den EU-Deal unterschrieben»

Herr Hongler, das Lucerne Festival findet diesen Sommer wieder in gewohnter Länge statt. Wie erleichtert sind Sie als Stiftungsratspräsident?

Sehr. Ich bin mit den Konzerten aufgewachsen, sass schon als Jugendlicher begeistert im Publikum. Dass wir dieses Jahr wieder die vollen vier Wochen im August Konzerte anbieten können, ist fantastisch.

Aber noch ist nicht alles wie früher.

Es gibt keine Pausen, die Gäste müssen eine Maske tragen, wir haben die Plätze von 1900 auf 1000 reduziert. Und wir haben das Programm so umgestellt, dass das Repertoire mit nur 80 Musikern spielbar ist.

Wie gross ist die Nachfrage?

Da wir weniger freie Plätze haben, sind wir Stand jetzt hervorragend ausgelastet.

Beim Festival stimmen die Harmonien, Ihre Wahl in den Verwaltungsrat der Mobiliar war jedoch von Misstönen begleitet. Sie wollten im nächsten Jahr VR-Präsident werden, zogen Ihre Bewerbung aber im Mai nach einem Gegenvotum von 47 Prozent der Delegiertenstimmen zurück. Was ist schiefgelaufen?

Wir haben die Ablösung an der Spitze der Mobiliar von langer Hand vorbereitet. Es ging ja nicht nur um die Erneuerung des Präsidiums, sondern auch um die Bestellung der neuen CEO. Wir wollten diesen Prozess gestaffelt angehen: Ich trete als CEO Ende 2020 zurück, werde dann 2021 in den Verwaltungsrat gewählt und übernehme 2022 das Präsidium.

Also mit Abkühlphase – eigentlich vorbildliche Corporate Governance.

Das haben wir vor zwei Jahren kommuniziert, und es gab die ganze Zeit keine Opposition.

Deshalb war es für uns eine grosse Überraschung, dass sich kurz vor der Wahl gewisse Delegierte offenbar an dem Doppelmandat stiessen – im Dezember wurde bekannt, dass ich an der Generalversammlung zum VR-Präsidenten der Luzerner Kantonalbank vorgeschlagen werde.

Das hatte ich vorher allerdings mit allen verantwortlichen Gremien bei der Mobiliar abgestimmt. Auch die Finma war damit einverstanden. Wir waren uns eigentlich sicher, dass das Engagement bei einer regionalen Bank kein Hinderungsgrund für den Präsidentenposten bei der Mobiliar sein kann.

Sie hätten mit 53 Prozent der Stimmen Präsident werden können.

Für mich war es selbstverständlich, dass ich nicht ein Unternehmen präsidieren will, in dem ich eine derart starke Opposition habe.

Gibt es da kein Frühwarnsystem? Die Mobiliar rühmt sich doch ihres engen Kontakts zur Basis.

Wir hatten durch den Covid-bedingten Lockdown im vergangenen Jahr ungenügend Kontakt zu den Delegierten. Das hat sicher eine Rolle gespielt.

Es gibt einige Personen in der Schweiz, die mehrere Präsidien besetzen, manche sogar bei SMI-Konzernen. Weshalb ist ein Präsidium einer Kantonalbank nicht kompatibel mit jenem einer Genossenschaft?

Da kommen wir ins Spekulative. Es ist jetzt wichtig, dass die Mobiliar das Abstimmungsergebnis mit den Delegierten aufarbeitet.

Die Mobiliar hat eine spezielle Eigentümerstruktur: 150 Delegierte bestimmen den Verwaltungsrat, sie werden wiederum von den 80 Generalagenturen stark beeinflusst. Es gibt Vermutungen, dass sich die mächtigen Leiter der Generalagenturen vor allem gegen die Zusammenarbeit mit der Raiffeisen gestellt haben, die Sie vor einem Jahr angekündigt haben.

Das weiss ich nicht. Es gilt eben: Weil wir es nicht verstehen, gibt es viele Spekulationen.

Wenn die Raiffeisen Geschäfte vermittelt, nagt das an den Provisionen des Aussendiensts. Und Sie haben ja in der «NZZ» Ende Jahr selbst gesagt, da warte «viel Arbeit» auf die Agenturen. Das hat an der Basis sicherlich keine Freude ausgelöst.

Die Zusammenarbeit mit der Raiffeisen ist rein operativ, es gibt keine Kapitalverflechtungen oder Einsitz in Gremien.

Gab es Druck von der Raiffeisen-Spitze gegen Ihre Nominierung?

Nein.

Haben Sie überlegt, auch den Eintritt in den Verwaltungsrat abzulehnen?

Das ist eine Frage, die man sich in einem solchen Moment stellt. Aber ich bin schon so lange bei der Mobiliar und lebe dieses Unternehmen weiter: Da wäre ein Komplettausstieg ein Davonlaufen gewesen. Und das ist nicht meine Art.

Allfinanz blickt auf eine traurige Geschichte in der Schweiz zurück, wirklich geschafft hat es trotz vieler vollmundiger Ankündigungen niemand. Warum soll dies jetzt mit Raiffeisen und Mobiliar anders sein?

Dafür wird die Digitalisierung sorgen. Viele verstehen ja Digitalisierung vor allem als Effizienzsteigerung. Oder sie sehen darin einen Neuanfang bei der Distribution. Beides trifft ja auch zu. Aber das Wichtigste ist etwas anderes: Die Wertschöpfungskette wird aufgebrochen und neu zusammengesetzt.

Und dazu brauchen Sie die Raiffeisen?

Nur die Versicherer, die ihre bestehende Wertschöpfungskette so aufschlüsseln können, dass sie sich mit verschiedenen Partnern und Technologien verbinden können, haben langfristig eine echte Chance, als Gewinner der Digitalisierung dazustehen. Und dafür müssen sie ihre Prozesse mit Dritten verbinden.

Es gibt Dutzende von Partnerschaftsmöglichkeiten, die man sich vorstellen kann für die Zukunft. Bankassurance ist eine Option.

Das ist dann aber eine sehr lockere Partnerschaft.

Es handelt sich nicht um Bankassurance wie vor 20 Jahren, als man das Backoffice zusammenlegen wollte, um Geld zu sparen. Sondern es geht darum, gewisse Prozessschritte von zwei oder mehr Unternehmen zusammenzusetzen, und morgen macht man es mit jemandem anderen. Es gibt viele Partnerschaften, die sich eine Versicherung vorstellen kann.

Die Ankündigung der Partnerschaft klang aber sehr traditionell: Wir verkaufen eure Produkte, ihr unsere Produkte – klassisches Crossselling also.

Damit wird die Mobiliar auch hier beginnen, und dann entwickelt man mehr. Aber im Zeitalter der Digitalisierung gilt eben nicht: Ich arbeite nur mit dir und niemandem anderen.

Aber die Kooperation ist doch erst-mal exklusiv.

Ja, beim traditionellen Crossselling ist das natürlich exklusiv. Die neue Bankassurrance ist noch nicht erfunden, zumindest nicht in der Schweiz.

Wo denn sonst?

Die lateinischen Märkte sind viel weiter. Die Spanier etwa sind uns bei Bankassurance weit voraus.

Aber da dominieren die Banken, anders als in der Schweiz mit den starken Verkaufsteams der Versicherungen. Sie wollen mit der Raiffeisen auch eine Plattform ums Wohnen gründen. Wie steht es da?

Auch hier werden Services von zwei Unternehmen auf einer Plattform zusammengebaut.

Sie haben die Digitalisierung unlängst als «Falle» für die Versicherungen bezeichnet.

Die Situation ist vergleichbar mit der Deregulierung der neunziger Jahre. Bis 1993 hatten wir ein Kartell: Alle Versicherungen offerierten das Gleiche zum gleichen Preis, staatlich kontrolliert. Dann war plötzlich alles frei: Preisgestaltung, Produktangebot, Vertriebskanäle.

Wer damals keinen Mut zum Ausprobieren hatte oder das Falsche zu gross ausprobierte, ging unter. Auch damals waren die Bilanzen der Versicherungen stark, und alle wussten, dass eine grosse Umwälzung bevorsteht – nur nicht, in welcher Form.

Das klingt in der Tat nach der aktuellen Verunsicherung beim Thema Digitalisierung.

Wer damals innerhalb der Konzerne über Know-how im deregulierten Markt verfügte, hatte einen Vorteil. Wie heute verdienten die Versicherer auch damals viel Geld an der Börse, und mit diesen Erträgen finanzierten sie Investitionen ins operative Geschäft. Dann kam 2001 der perfekte Sturm: Zu den Verlusten aus dem operativen Geschäft kamen die Verluste am Kapitalmarkt.

Ich habe hier eine Liste der Überlebenden: Gerade 7 von 30 Versicherungen sind eigenständig geblieben, alle anderen wurden übernommen. Auch die Mobiliar hat vier Firmen übernommen. Die Lehre daraus lautet für mich: Wer nichts macht bei der Digitalisierung, lebt gefährlich.

Ist der Versicherungsmarkt fertig konsolidiert?

Ich erwarte einen europäischen Konsolidierungsschub. Die Digitalisierung erlaubt es, unglaubliche Datenmengen zu bewältigen. Damit kann man Skalenerträge freisetzen, und das werden gewisse Anbieter sicher auch versuchen. Hier in der Schweiz erwarte ich dagegen nicht viel Spektakuläres.

Die Mobiliar spielt von der Grössenordnung her in der Liga von Helvetia oder Baloise. Doch diese haben starke Auslandstöchter.

Eine Genossenschaft muss ihr Wachstum aus den Gewinnen finanzieren, das ist der grosse Unterschied zu einer Publikumsgesellschaft, welche das Kapital an der Börse aufnehmen kann.

Der Risikoappetit einer Genossenschaft ist deshalb limitiert. Aber dadurch ist sie so nah beim Kunden. Die Mobiliar ist erfolgreich im Heimmarkt, weil sie sich auf einen Markt konzentriert.

Was bedeutet das Ende des Rahmenabkommens für die Schweizer Versicherungsszene?

In der Praxis nichts. Die Versicherer haben seit Jahrzehnten ein Niederlassungsabkommen mit der EU. Wir können dort seit Jahrzehnten Tochtergesellschaften eröffnen und haben uns organisiert.

Fanden Sie den Schritt des Bundesrats richtig?

Ich hätte das Rahmenabkommen unterschrieben. Ich glaube auch, dass es noch Verhandlungsspielraum gab.

Das ist aber nicht die Position des Versicherungsverbands, dessen Vizepräsident Sie lange waren.

Das ist meine private Meinung. Im Verband haben wir gesagt: Wir haben noch Fragen. Diese haben wir bei der Vernehmlassung dem Bundesrat gestellt. Aber wir haben nie Antworten bekommen.

Verbandspräsident Rolf Dörig hat sich stets als klarer Gegner des Rahmenabkommens positioniert.

Man muss sich nicht überall einig sein. Wichtig ist allerdings vor allem, dass man als Verbandsmitglied die Mehrheitsmeinung mitträgt.

Die Axa hat den Verband verlassen. Wie schmerzhaft ist das, wenn der grösste Beitragszahler austritt?

Natürlich ist das nicht gut, wenn eine grosse Versicherung nicht im Versicherungsverband dabei ist.

Ist das nicht ein gefährlicher Trend? Die Axa verlässt den Versicherungsverband, die Raiffeisen die Bankiervereinigung – damit schwächen sich die Branchen doch unnötig.

Jeder, der sich von einer Gemeinschaft trennt und einen eigenen Weg geht, schwächt die Branche. Wenn jemand anderer Meinung ist, sollte man das respektieren, aber nicht die Gemeinschaft verlassen.

Denn die Assekuranz ist eine Erfolgsgeschichte. Der Beitrag der Versicherungsindustrie zum Bruttoinlandprodukt hat sich in den vergangenen 20 Jahren verdoppelt.

Sind Sie jetzt mehr Banker oder Versicherer?

Das Geschäft liegt ja gar nicht so weit auseinander. Seit der Anlagekrise 2001 verfügen die Versicherungen über ein massiv professionalisiertes Kapitalmanagement, und mit der Finma haben wir ja auch den gleichen Regulierer. Beim Kundenkontakt hingegen sind Banken und Versicherer anders aufgestellt.

Den Banken fehlt das emotionale Moment des Schadens. Wir helfen dem Kunden in Not. Wenn es gehagelt hat, errichten wir ein Drive-in für die beschädigten Fahrzeuge, und die Kunden werden am gleichen Tag behandelt – da haben Sie den Kunden emotional erreicht.

Das kann eine Bank nicht.

Sie waren insgesamt zehn Jahre Konzernchef der zweitgrössten Versicherung im Heimmarkt. Wie gross ist da der Spannungsabfall zum professionellen Verwaltungsrat?

Ich habe entdeckt, dass es durchaus seinen Charme hat, schon am Freitagmorgen ins Tessin zu fahren und erst am Montag zurückzukehren.