Ciao Sergio: Ermottis Leistungsausweis – und was sein Nachfolger anders machen muss

Anders als in Singapur war der neue Chef mit dem Ex-ING-Lenker Ralph Hamers längst bestellt, und statt Putschversuchen – vor neun Jahren wollten einzelne Konzernleitungsmitglieder die Kür Ermottis verhindern – hatte der Holländer einen eher geselligen Empfang: Er durfte nicht nur über das edle UBS-Konferenzzentrum staunen, das sich sein vormaliger Arbeitgeber kaum noch leisten würde. Vor allem konnte er sich mit all den neuen Kollegen länger persönlich austauschen.

Unruhe gab es dieses Mal zwar auch, aber die kam von aussen und verschaffte Hamers gleich eine Schnelleinführung in die hitzige Schweizer Medienszene: Das Bekanntwerden des Fusions-Techtelmechtels mit der Credit Suisse. Den Ablauf des dreitägigen Meetings beeinträchtigte die Gerüchtetreiberei jedoch nicht gross.

Auf dem Programm standen wie üblich die Drei-Jahres-Perspektive und die Nachfolgeplanung – für Hamers eine willkommene Gelegenheit, sich mit den Schlüsselpersonen des 70 000-Mitarbeiter-Konzerns vertraut zu machen. Seit dem 2. September ist der 54-Jährige an Bord, er arbeitet in einem Büro im dritten Stock des Hauptsitzes an der Zürcher Bahnhofstrasse. Ermottis Chefbüro mit dem Terrakotta-Krieger darf er erst zum 1. November beziehen.

Zweimal die Woche trifft er sich mit dem Noch-Chef, dazu kommen Gespräche mit den Konzernleitungsmitgliedern. Zwar spricht er lieber Englisch, aber bei der grossen Begrüssungsrunde im Wolfsberg stellten die Kollegen auch fest, wie gut er Deutsch spricht – er ist im Süden Hollands nahe der deutschen Grenze aufgewachsen.

Ermotti geht freiwillig – mit einem leisen Grummeln

Ermotti verhielt sich professionell, wie während des gesamten Nachfolgeprozesses. Aber die Aufregung um die Fusionsplanspiele mit der CS, die die Bank offiziell mit dem rituellen «Kein Kommentar» kommentierte, offenbart doch leichte Risse im Verhältnis zwischen dem Verwaltungsrat und dem stolzen Tessiner. Ermotti stand nicht nur so lange an der UBS-Spitze wie niemand anders seit der Grossbanken-Fusion vor 22 Jahren. Er ist auch der einzige Banklenker, der seitdem erhobenen Hauptes abtritt – die Vorgänger verliessen das Haus mehr oder weniger gebrochen: Von Marcel Ospel über Peter Wuffli bis zu Grübel ging niemand ganz freiwillig. Ermotti schon – doch mit einem leisen Grummeln.

Es ist ein Deutungs-Kampf um seine Leistung. Die Anzahl der Medienanfragen ist hoch, zum Abschied des dienstältesten CEO einer europäischen Grossbank melden sich von «Financial Times» bis «Fortune» Prestigemedien aus aller Welt, um Ermottis Gefühlslage zu erkunden. Eigens hat er Kennzahlen zu seinen neun Jahren aufbereiten lassen, und die wirken in der Tat überzeugend: Das verlustabsorbierende Kapital auf 90 Milliarden Franken verdreifacht, den Vorsteuergewinn verdoppelt, im Schnitt jedes Jahr 40 Milliarden Dollar Nettoneugelder in der Vermögensverwaltung eingesammelt.

Doch für die Aktionäre lohnte sich das alles nicht: Der Kurs liegt derzeit auf der Höhe von Ermottis Amtsantritt. Einziger Trost: Die UBS wird noch zu 76 Prozent ihres Buchwerts gehandelt, was absolut gesehen zwar beschämend, relativ aber ein Spitzenwert ist: Die CS liegt nur bei 51 Prozent.

Wie solide die Bank arbeitet, zeigte sich wieder in Krisenzeiten wie bei Corona: «Nur wenige Banken haben die Virus-Immunität der UBS» lobte das «Wall Street Journal». Sergios Botschaft an Ralph: Du übernimmst ein kerngesundes Haus.

Leise Kritik am VR?

Andererseits: Der Verwaltungsrat wollte offensichtlich eine Kurswende, anders ist die Nominierung eines externen Chefs nicht zu interpretieren. Und dass Ermotti und mit ihm die Konzernleitung das durchaus als Misstrauensvotum empfinden, lässt der Noch-Chef schon mal spüren.

Im Interview mit dem «SonntagsBlick» widersprach er explizit nicht, als der Amerikaner Tom Naratil als sein Wunsch-Nachfolger genannt wurde, und lobte lieber sein «starkes und erfahrenes Team». Auf seiner letzten Generalversammlung warnte er vor Populismus: Die Position der Stärke dürfe «nicht leichtfertig verspielt werden für kurzfristigen Applaus von wenigen, die Lärm machen oder nur kurzfristig denken».

Ermotti hatte sich immer dem Finanzpopulismus verweigert: Während sein Ex-CS-Rivale Tidjane Thiam mit immer neuen Kostensenkungen die Anleger umschmeichelte, stellte er sich gegen kurzfristige Imagepflege via Substanzabbau, was ihm im Verwaltungsrat teils heftige Kritik einbrachte. Dass er bei seinen letzten Halbjahreszahlen das Aufwand-Ertrags-Verhältnis auf – allerdings noch immer hohe – 74 Prozent drückte und die Eigenkapitalrendite auf rekordhohe 15,4 Prozent schraubte, war da eine letzte Genugtuung.

Wer wollte, konnte in der Aussage Ermottis aber auch eine leise Kritik an dem Verwaltungsrat sehen: Der habe sich, so die Interpretation, von dem als «Google-Banker» verklärten Hamers blenden lassen, was die eher überschaubare Kompetenz des Gremiums belege – schliesslich sei die UBS die führende Digitalbank der Schweiz und investiere jedes Jahr mehr als drei Milliarden in die IT.

Und gerade in der Königsdisziplin Wealth Management ist die Skepsis nicht zu überhören: Mehr als die Hälfte der UBS-Kunden verfügen über mehr als 50 Millionen Franken, bei ING dürfte der Durchschnitt kaum mehr als 500 000 Euro betragen.

In der Hackordnung der europäischen Banken sieht sich die UBS-Konzernleitung ganz oben, die Retailbank ING schafft es aus dieser Optik bestenfalls ins Mittelfeld. Tenor in der Bastion von Alphatieren: Was will uns dieser bessere Sparkassendirektor aus Holland schon erklären?

Ruppige Replik aus dem VR

Die Replik aus dem Verwaltungsrat ist da ungewohnt ruppig: «Ralph Hamers kann CEO, das hat er bewiesen – und die anderen können es nicht.» In diese Gemengelage fällt nun das Fusions-Tohuwabohu mit der CS. In Ermottis Amtszeit war die Strategie nach starkem Start zementiert: Ein Jahr nach Amtsantritt präsentierte er mit dem Programm «Accelerate» sein neues Modell und machte die UBS zum Pionier.

«To do a UBS» war ein geflügeltes Wort: Abbau des Investmentbankings, Ausbau des krisensicheren Wealth Managements. Doch seitdem galt: Keine Verkäufe, keine Zukäufe, kein aktives Portfolio-Management. Letzter grösserer Schritt war der Verkauf der brasilianischen Pactual – vor elf Jahren.

Nun ist es nicht so, dass Ermotti nicht intern über grössere Deals gebrütet hat. Gerade im letzten Drittel seiner Amtszeit, als sich fast eine Art Mehltau über die Bank gelegt zu haben schien, klopften seine hoch bezahlten Stäbe schon geeignete Kandidaten ab, etwa die Deutsche Bank oder Barclays, und Ermotti soll durchaus derartige Ideen im Verwaltungsrat befeuert haben. Doch das Aufsichtsgremium war, so die Sichtweise der Konzernleitung, viel zu vorsichtig. Erst mit der Bestellung des neuen CEO im Februar war Präsident Weber offenbar bereit, die Bremsen zu lockern.

Das liegt auch an der Grosswetterlage: Die europäischen Regulatoren drängen explizit auf Übernahmen, und die ING stand unter Hamers offenbar vor dem Kauf der darbenden deutschen Commerzbank. Dass da zuerst in nationalen Kategorien gedacht wird, ist offensichtlich.

Ein Zusammengehen mit der CS war zwar auch aus Sicht Ermottis theoretisch sinnvoll, denn im Kerngeschäft Vermögensverwaltung gibt es kein besseres Ziel. Doch in der Praxis galt er als skeptisch: Strenge Regulatoren, brutaler Personalabbau, hitziges Gerangel um Chefposten, interne Lähmung für mindestens zwei Jahre – und ein Kundenexodus in grossem Stil.

Ermotti begleitete dennoch die Arbeitsgruppe, die Präsident Weber mit seinem CS-Pendant Rohner gebildet hatte. Auch in der restlichen Konzernleitung dürfte die Fusions-Idee wenig Anhänger haben, und dass Weber und Hamers sie vorantrieben, wird dort eher als Beweis mangelnder Praxis- bzw. Schweiz-Kenntnis taxiert.

Nach dem Bekanntwerden der Verhandlungen steht Weber jetzt in der Öffentlichkeit als Sololäufer da, auch wenn er zu Recht behauptet, dass es seine Pflicht sei, bei den aktuellen Bewertungen einen grossen Deal zu prüfen. Dass gegen den Präsidenten und damit indirekt gegen seinen Schützling aber auch intern Stimmung gemacht wird, lässt sich als ein spezieller Willkommensgruss an den Neuen deuten. Man könnte auch sagen: Weber und Hamers weht aus der operativen Bankspitze eisiger Wind entgegen.

Die Beharrungskräfte sind also enorm, und hier muss Hamers seinen entscheidenden Kampf führen – unabhängig von allen Fusionsplänen, deren Realisierung kurzfristig ohnehin unwahrscheinlich erscheint. Hamers hat vom Verwaltungsrat das Mandat erhalten, die Struktur aufzubrechen. Der streng hierarchische Aufbau bringt Solidität und Verlässlichkeit – aber eben auch wenig Kreativität oder Aufbruchsdenken.

Die perfekte Nachfolgeplanung für die mehr als hundert Group Managing Directors, in die Hamers im Wolfsberg eine Einführung bekam, ist Fluch und Segen zugleich: Sie schafft Planungssicherheit, führt aber eben dazu, dass starke Talente nicht schnell nach oben kommen. «Die Abläufe hier sind noch wie vor 20 Jahren», klagen Nachwuchskräfte, die schnellere Entscheidungen und bessere Aufstiegschancen erwarten.

Auch im Verwaltungsrat ist aufgefallen, dass im Unterbau der Konzernleitung nur sehr wenig Vertreter unter 40 sind. Die Verkrustung durchzieht die Bank: Im Verwaltungsrat selbst sind neun von elf Mitgliedern über 60 Jahre alt, in der Konzernleitung haben Finanzchef Kirt Gardner und Schweiz-Chef Axel Lehmann ebenfalls das siebte Lebensjahrzehnt erreicht, bei US-Chef Naratil ist es nächstes Jahr so weit, und in der Schweiz-Geschäftsleitung zählen Firmenkunden-Chef Alain Conte oder Wealth-Management-Chef Anton Simonet ebenfalls zur Veteranen-Fraktion.

Bank oder Behörde?

Gerade vielen jüngeren Mitarbeitern an der Front erscheint die Bank wie eine Behörde. Die Kritik entzündet sich vor allem am Corporate Center, das von der erfahrenen Sabine Keller-Busse verantwortet wird. Zwar wurden im letzten Jahr grosse Einheiten formal den einzelnen Sparten zugeteilt, doch mehr als eine buchhalterische Übung war das kaum.

Bei seinem Amtsantritt wollte Ermotti die Bank schlanker machen und die Front stärken: Unter dem Stichwort «Industrialisierung» wurden viele Aktivitäten ausgelagert. Ziel war es, das Verhältnis von Frontleuten zu Backoffice-Mitarbeitern auf unter eins zu senken. Doch weil die Kosten hier zu wenig kontrollierbar waren, kam es zur Schubumkehr: «Insourcing» lautet seit drei Jahren das neue Zauberwort. Dadurch schwoll allein die Zahl der Mitarbeiter im Corporate Center von 24 000 auf 30 000 an. Rechnet man die üppigen Stabseinheiten in den Geschäftsbereichen hinzu, kommen auf jeden Mitarbeiter an der Front etwa drei im Backoffice.

«Unsere Bank erstickt an Komplexität», berichtet ein hochrangiger Mitarbeiter. Selbst kleinste Entscheide müssen durch die Compliance-Mühle. Diesen riesigen Block aufzubrechen, die Macht an die Front zu verlagern: Das wird die grosse Herausforderung für Hamers sein. Vorbilder gibt es: Das «Unboss-»-Programm bei Novartis, die radikale Dezentralisierung bei ABB.

Und auch der Königsdisziplin Wealth Management stehen einschneidende Änderungen bevor. Als «Turbo Sales Guy» schildern Weggefährten den noch frischen Co-Sparten-Chef Iqbal Khan, der vor einem Jahr mit grossem Getöse zur UBS stiess. Er löste schnell einige Blockaden, die der zu verkopfte Stil seines Vorgängers Martin Blessing hervorgebracht hatte: Wenn ein gut betuchter Kunde auch eine komplizierte Finanzierung wollte, liess Blessing die ganze Bürokratie anlaufen, während Khan diesen Prozess beschleunigte und so einiges an Goodwill einheimste.

Doch an der Struktur änderte er bislang wenig: In Asien etwa ist nur etwa ein Drittel der Kosten von ihm direkt beinflussbar, der grosse Rest fliesst in den Overhead. Die Zusammenlegung des US-Geschäfts mit dem Rest der Welt gilt intern als Flop und wurde durch Corona weiter ausgebremst – schon ein gemeinsames Town Hall entpuppt sich als logistischer Albtraum. Die richtige Struktur wäre wohl: Drei starke Einheiten Amerika, Asien und Europa. Doch das kann Khan kaum gefallen: Das Asiengeschäft hatte er ja schon bei der CS nicht unter sich, und es ist der profitabelste Bereich der Bank.

Dazu dürfte auch die nächste Phase der Digitalisierung vor allem seinen Bereich betreffen. Ja, die UBS ist der weltgrösste Verwalter von privaten Vermögen. Doch gerade dieses Segment ist extrem umkämpft: Die Superreichen haben professionelle Berater und sind technologieaffin. «Früher liess sich ein Prozent an Kommission herausholen, heute nur 20 Basispunkte», betont ein Ex-Konzernleitungsmitglied. Nur bei schlecht informierten Kunden lässt sich das alte Gebührenmodell noch durchsetzen, und über die Performance glänzen auch die UBS-Banker nicht.

Die Bank lockt zwar mit globalem Research und ihrer «House View», doch all das lässt sich ähnlich auch woanders beschaffen. Die triste Wahrheit ist: Das vermeintliche Traumgeschäft wird immer stärker von der Technologie bedrängt und befeuert durch die harten Compliance-Vorgaben die Behördenmentalität der Bank.

Die UBS muss deshalb verstärkt die «Core Affluent»-Kundschaft mit Vermögen um die zwei Millionen Franken anlocken – und dafür braucht es digitale Lösungen. Sie soll Hamers liefern, so die Vorgabe vom Verwaltungsrat. Denn hier steht die Digitalisierung noch am Anfang – anders als im Retailgeschäft. Dort sind die Kanäle weitgehend digitalisiert, deswegen geht es vor allem noch um die Anpassung des Filialnetzes. Realistisch scheint im Inland eine Reduktion von 270 auf 200 Bankstellen.

Die Erwartungshaltung an den neuen Chef ist also riesig, gleichzeitig ist sie auch sein grösstes Risiko. Den grössten Fehler, den er machen könnte, da sind sich hochrangige UBS-Manager einig: Zu früh mit einem grossen Plan zu kommen – wie einst der frisch gekürte CS-Chef Thiam. Bei ING war Hamers bekannt für seine Videos, die er gern mit «Hi, this is Ralph» begann. Das erste Video dürfte die UBS-Mitarbeiter frühestens am 2. November erwarten. Sergio Ermotti ist dann schon im Urlaub.