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Szenario-Denken – Orientierungshilfe für die Welt von Morgen
Fehlentscheide in Unternehmen kommen häufig vor, weil statt alternativer Szenarien nur eine Möglichkeit der künftigen Entwicklung berücksichtigt wird. Diese «kollektive Selbsttäuschung» hat oft katastophale Auswirkungen.
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Die Gruppen von Szenarien
Subjektive Bewertung
- Wenn Sie mit einem Orakel sprechen könnten, welche Fragen würden Sie ihm über die Zukunft stellen?
- Zweitens: Wie sieht, mit Blick auf die Entscheidung, die vor Ihnen liegt, das Szenario für das bestmögliche Ergebnis aus?
- Drittens: Welches ist das Szenario für das schlechtestmögliche Ergebnis?
- Viertens: Wenn Sie in den Ruhestand gingen oder Ihr Unternehmen verliessen, wovon würden Sie sich wünschen, dass Ihre ehemaligen Kollegen es als Ihr Vermächtnis ansehen?
- Schliesslich: Gibt es in Ihrer Organisation wichtige Hindernisse für Veränderungen?
Mentale Landkarten
Technologischer Fortschritt
ZUR PERSON:
Peter Schwartz ist Vorsitzender des Global Business Network (www.gbn.org) und Autor von «The Art of the Long View». Er ist ehemaliger Leiter der Szenario-Planung bei Royal Dutch / Shell.
Peter Schwartz ist Vorsitzender des Global Business Network (www.gbn.org) und Autor von «The Art of the Long View». Er ist ehemaliger Leiter der Szenario-Planung bei Royal Dutch / Shell.
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