Mehr Erfolg im Netzwerk

Diese Tendenz wird durch die Globalisierung gefördert: Ein globaler Marktauftritt erfordert aus verschiedenen Gründen manchmal globale Zusammenarbeit in der Herstellung. Zudem: wenn Produktentwicklungen immer kostspieliger werden, kann so das unternehmerische Risiko auch besser verteilt werden. Zeitersparnis bei der Produktinnovation erfordert eine Intensivierung der unternehmerischen Zusammenarbeit mit den Ko-Herstellern, und zwar über alle Stufen des Logistiknetzwerks. Daher der Ausdruck Supply-Chain-Management.

«Supply-Chain-Management» ist die Koordination einer strategischen und langfristigen Zusammenarbeit von Ko-Herstellern im gesamten Unternehmensnetzwerk zur Entwicklung und Herstellung von Produkten – sowohl in Produktion und Beschaffung als auch in Produkt- und Prozessinnovation. Jeder Ko-Hersteller ist dabei in seinen Kernkompetenzen tätig; daneben erfolgt die Auswahl der Ko-Hersteller hauptsächlich über ihr Potenzial zur Realisierung von kurzen Durchlaufzeiten.

Eine solche intensive unternehmerische Zusammenarbeit eröffnet den Ko-Herstellern viele Einblicke in die beteiligten Unternehmen. Absolute Voraussetzung dazu ist der langfristige Aufbau von Vertrauen. Zudem ist die Einrichtung guter Kommunikationswege sowohl technischer (Telefon, Fax, ISDN, EDI, Internet) wie persönlicher Art (regelmässige Meetings auf allen Hierarchiestufen) erforderlich. Supply-Chain-Management führt in der kurzfristigen Aufragsabwicklung zur Elimination oder Reduktion der Reibungsverluste, die auf Grund von Beschaffungsverhandlungen sonst auftreten würden. Im Prinzip ist es das Übertragen der Vorteile einer Profit-Center-Organisation auf selbstständige Unternehmen.

Umgekehrt kann manche Profit-Center-Organisation durch einfaches Anwenden von Supply-Chain-Management die Effizienz ihres internen Logistiknetzwerks entscheidend verbessern. Ausschlaggebend ist dabei der Grad an unternehmerischem Denken und Handeln. Für eine umfassende Behandlung der hier zusammengefassten Aspekte siehe Schönsleben, 1998. Ein Framework zur organisatorischen Gestaltung der Supply-Chain die zeitliche stabilität der partnerschaftlichen Verhältnisse ist genau dann gewährleistet, wenn alle Partner des jeweiligen Netzwerkes eine Win-win-Situation empfinden. Das Streben danach ist das Leitprinzip in der Gestaltung eines Netzwerks für das Supply-Chain-Management.

Dieses Leitprinzip wurde im nachfolgend zusammengefassten Modell ALP, «Advanced Logistic Partnership», konkretisiert. ALP wurde am ETH-Zentrum für Unternehmenswissenschaft BWI (vormals Betriebswissenschaftliches Institut) in Zusammen- arbeit mit mehreren Unternehmen entwickelt (siehe dazu auch Alberti, Frigo-Mosca, 1995, oder Frigo-Mosca, 1998). «Advanced Logistic Partnership» erfasst die Interaktion zwischen den Geschäftspartnern in einem Logistik- und Produktionsnetzwerk auf drei Ebenen:
auf der strategischen Ebene: Vertrauensbildung und prinzipielle rechtliche Verhältnisse,
auf der technisch-kommerziellen Ebene: Entwicklung und Einführung von Produkten und Prozessen,
auf der operationellen Ebene: Auftragsabwicklung.

ALP unterscheidet zudem drei Phasen in der Beziehung zwischen Lieferanten und Kunden:
die Absichtsphase: Wahl der potenziellen Partner,
die Definitionsphase: Lösungssuche und Entscheid,
die Ausführungsphase: Betrieb und laufende Verbesserung.

Die Grafik auf dieser Seite zeigt den daraus folgenden konzeptuellen Rahmen für das Supply-Chain-Management-Konzept mit neun Feldern. In diesem eingezeichnet ist der grobe Ablauf für Aufbau und Betrieb des Supply-Chain-Management in einem Unternehmensnetzwerk. Im Prinzip macht die strategische Ebene Vorgaben für die technisch-kommerzielle und diese ihrerseits Vorgaben für die operationelle Ebene. Da die Zusammenarbeit auf allen Ebenen eine Schlüsselbedingung für ein Logistiknetzwerk bildet, ist der frühe Einbezug sämtlicher beteiligter Personen wichtig.

Nur so entsteht innerhalb eines Unternehmens jener Konsens und Teamgeist, der für unternehmensübergreifende Zusammenarbeit im Netzwerk notwendig ist. Damit beeinflussen die operationelle und die technisch-kommerzielle Ebene auch die strategische, was durch den schmaleren Pfeil angedeutet ist.

Umsetzungstiefe des Supply-Chain-Managements
In der Praxis lassen sich verschiedene Stufen im Verständnis und der Umsetzungstiefe des Supply-Chain-Managements (SCM) erkennen. Die Bandbreite der Interpretation reicht dabei von SCM als operationeller Aufgabe bis hin zur gemeinsamen Supply-Chain-Strategie. Bereits hier soll nicht verschwiegen werden, dass das Hauptaugenmerk in der neueren Diskussion von SCM sich auf die Stufen der kooperativen und internen Prozess- und IT-Gestaltung verschoben hat. Das sind hauptsächlich die vier Felder unten und rechts im aus neun Feldern bestehendem Framework der Grafik der vorhergehenden Seite. Eine eingeschränkte Definition versteht unter SCM dann auch die physische und informatorische Planung und Operation der Lieferkette: vom System-, Komponenten- und Teilelieferanten über den Produzenten bis hin zum Endkunden, einschliesslich der immer wichtiger werdenden Logistikdienstleister.

Auch gemäss dieser Definition möchte man in einer Wertschöpfungskette eine langfristige und partnerschaftliche Beziehung zum Vorteil aller erreichen. Dazu ist eine enge Kooperation zwischen den Partnern, die Koordination zwischen den Prozessen und die Kommunikation zwischen den IT-Systemen notwendig. Das «Supply Chain Operation Reference»-(SCOR)-Modell des Supply Chain Councils (gegründet 1996 in den USA) verdeutlicht diesen Grundgedanken mit seinem Methodenbaukasten SCOR (siehe Grafik auf dieser Seite). Durch die Definition von standardisierten Prozessklassen, die eine sehr einfache und effiziente Modellierung der Geschäftsprozesse mit den Partnern erlaubt, kann ein gemeinsames Verständnis der Abläufe aller an der Supply-Chain beteiligten Unternehmen sehr schnell erreicht werden (siehe dazu auch Alard, Hartel & Hieber, 1999).

Das SCM-Konzept soll die Schwachstellen bisheriger Unternehmenspraxis umgehen. Durch die integrierte Sichtweise und Fokussierung auf alle Geschäftsprozesse in der Wertschöpfungskette soll die isolierte Planung und Optimierung in Teilbereichen, ohne Rücksicht auf die Auswirkungen auf die vor- und nachgelagerten externen wie auch internen Einheiten, verhindert werden. Das Ziel ist es, die eigene Planung und Ausführung mit denen der Lieferanten und der Kunden abzustimmen und zu koordinieren, um das Optimum der gesamten Supply-Chain zu erzielen.
Für die Umsetzung dieses Grundgedankens sind folgende Leitgedanken von entscheidender Bedeutung (siehe dazu auch Kuhn, Hellingraht & Kloth, 1998):

Ganzheitliche, prozessorientierte Planung und Steuerung aller Flüsse von Informationen, Produkten und Finanzmitteln in der Wertschöpfungskette,
Integration aller Partner der Wertschöpfungskette in diese Aufgaben,
Abbau der Informationsbarriere zwischen den angestammten Planungs- und Steuerungsbereichen.

Informationstechnologie führt zur Effizienz des SCM welches sind nun die hauptgründe für die sich gerade in den beiden letzten Jahren schnell ausbreitende Popularität und Verbreitung des SCM? Im Wesentlichen ist die Antwort bei den Fortschritten in der Informationstechnologie zu suchen. Wie immer spielt die stetige Leistungszunahme der Hardwarekomponenten und deren günstige Verfügbarkeit eine wichtige Rolle. Daneben liegt aber das Hauptaugenmerk auf den beiden folgenden Gebieten:

Einerseits erlauben die zunehmende Verbreitung des Internets sowie die Fortschritte bei den Netzwerktechnologien, die den Zugang zu Informationen und Daten von überall her ermöglichen, Transaktionen zwischen ver- schiedenen Unternehmen weltweit vereinfacht durchzuführen.
Andererseits stellen zahlreiche Anbieter von Anwendungssoftware neue Technologien und Applikationen zur Verfügung, die es überhaupt erst ermöglichen, das Logistik- und Produktionsnetzwerk über das Einzelunternehmen hinaus zu optimieren.

Wie immer gilt es, beim Einsatz von Software genau auf deren Anwendungsbreite zu achten. Die SCM-Anwendungssoftware betrifft das gemeinsame Planen und Durchführen der Aufträge im Unternehmensnetzwerk. Das ist jedoch «nur» das rechte untere Feld in der Neun-Felder-Grafik «Aufbau und Betrieb des SCM im Unternehmensnetzwerk». Dieser Tatsache muss man sich bewusst sein, wenn man über die mögliche Wirkung und den Nutzen von SCM-Software spricht. Nichtsdestoweniger sind alle acht übrigen Felder auf die Aufgaben im neunten Feld ausgerichtet, denn dort findet die den Endkunden interessierende Wertschöpfung statt. Eine adäquate und effiziente IT-Stützung der unternehmensübergreifenden Auftragsabwicklung ist eine notwendige Voraussetzung für den Erfolg aller Bestandteile eines SCM-Konzepts.

Entwicklung und Stand der Informationstechnologie für das SCM
Zu den ersten software-anwendungen für die Industrie zählten hauptsächlich einfache Applikationen zur Überwachung der Lagerbestände (Wortmann, 1998). Nach und nach wurden diese Anwendungen zum «Material Requirement Planning» (MRP) weiter ergänzt. Der erste Schritt zum Einsatz von Software als Planungstool war damit vollzogen. Die Unternehmen erkannten das enorme Potenzial solcher Hilfsmittel und entwickelten die Software weiter zur Stützung des «Manufacturing Resource Planning»-Konzepts (MRP II). Funktionalitäten für die Kapazitätsplanung und die Produktionsprogrammplanung wurden ergänzt und machten eine integrierte Sichtweise von Verkauf, Produktion und Beschaffung möglich. Durch die Ergänzung um weitere Funktionalitäten wie Rechnungswesen, Personalwesen und Marketing kam schliesslich die «Enterprise Resource Planning»-(ERP)-Software auf den Markt. Bei ERP-Software handelt es sich um Standardapplikationen, die die Ausführung der meisten unternehmensinternen Geschäftsprozesse unterstützen (Davenport, 1998). Sie verspricht die nahtlose Integration aller durch ein Unternehmen fliessenden Informationen – von Finanz- und Rechnungswesen über Personalwesen, Materialwirtschaft und Produktion bis hin zum Kundenservice.

Basierend auf verbesserten Netzwerk- und Internettechnologien, mit deren Hilfe die eigenen Unternehmensgrenzen überwunden werden konnten und das Zusammenspiel mit anderen Systemen besser möglich wurde, entstand in den letzten Jahren eine neue Generation von Logistiksoftware, die sogenannte Supply-Chain-Management-Software. Der Erfolg, den diese Software derzeit auf dem Markt erzielt, ist enorm. Wachstumsraten von 100 Prozent sind keine Seltenheit (vergleiche: i2 technologies). Benchmarking Partners prognostizieren eine Steigerung des gesamten SCM-Software-Volumens von derzeit 1,6 Milliarden bis hin zu 4 Milliarden Dollar im Jahr 2001.
Um aber eine integrierte SCM-Lösung zu verwirklichen, benötigt man mehr als nur eine SCM-Software. Erst durch das Zusammmenspiel mehrerer Applikationen in einem Unternehmen ist die integrierte Sichtweise auf die komplette Supply-Chain möglich.

ERP-Software: ERP-Software bildet weiterhin das Rückgrat aller Informationsverarbeitungen. Sie generiert, sammelt und speichert Daten und führt automatisch Transaktionen durch. Sie verfügt somit über alle Daten, die als Input in ein unternehmensübergreifendes Planungssystem benötigt werden. Bekannte Anbieter sind hier SAP, J.D. Edwards, Oracle und Baan.
Supply-Chain-Management (SCM) und «Advanced Planning and Scheduling»-(APS)-Software: Diese Applikationen erlauben die Abbildung von mehreren Stufen in der Supply-Chain über Lieferanten, Lager, Produktionsstätten, Distributionszentren hinweg bis hin zum Endkunden – und beinhalten Optimierungsalgorithmen wie Lineare Programming (LP) oder Heuristiken, mit denen diese komplexen Planungsaufgaben im Verbund gleichzeitig bewältigt werden können. Dabei werden Material-, Kapazitäten-, Manpower- und Distributionsressourcen simultan mit dem effektiven Kundenbedarf abgeglichen, um einen ausführbaren und realistischen Plan zu generieren. Hauptanbieter sind hier i2 technologies und Manugistics.
SCM-Middleware: Diese Applikationen ermöglichen erst das Zusammenspiel in der verschiedenartigen Systemlandschaft. Durch diese können Daten aus verschiedenen ERP-Systemen beziehungsweise Datenbanken in das Planungstool eingelesen werden. Hauptanbieter sind hier Crossworlds, Oberon und adaptierte Systeme der SCM-Anbieter.

Die Abbildung auf diesser Seite verdeutlicht den modellhaften Einsatz von SCM-Software. Hierbei ist exemplarisch der Informationsfluss angedeutet. Drei Unternehmen bilden eine Supply-Chain-Community und legen dabei planungsrelevante Daten gegenüber den Partnern offen. Sie müssen beispielsweise Kundenbestellungen, Kapazitäten, Arbeitspläne und Bestände bereitstellen, die dann in die SCM-Software fliessen und in einem Planungslauf den (kosten-)optimalen Plan (zum Beispiel Prognosen, Fertigungsaufträge, Bestellvorschläge) für die gesamte Supply-Chain liefern.

Kritische Erfolgsfaktoren im Umsetzen des SCM-Konzepts die erwartungen an das scm sind gross. Studien von namhaften Unternehmensberatungen (PRTM, AMR) zeigen auf, dass das Verbesserungspotenzial vor allem in den Bereichen der Bestandsreduktion entlang der gesamten Lieferkette, der Verbesserung des Lieferservice, der Verringerung der Gesamtdurchlaufzeit und insbesondere in der Erhöhung der Prognosequalität zu suchen ist. Tatsächlich gibt es gute Beispiele, die durch gekonnte SCM-Umsetzungen das Potenzial eindrücklich belegt haben. Allerdings gilt dies nicht automatisch für sämtliche Fälle.
Erfahrungsgemäss sind Unternehmensberatungen in ihren Marktvoraussagen in den seltensten Fällen neutral, sobald beratungsintensive Software im Spiel ist, bei deren Einführung die gleichen Beratungsunternehmen Leistungserbringer sind. Dies ist gerade im Bereich des SCM der Fall. Die Erwartungen, speziell auch an den Wirkungsgrad der Software, werden dabei zu oft künstlich hochgejubelt um das eigene Geschäft zu stärken.

Ein Killerfaktor für eine erfolgreiche SCM-Umsetzung ist deshalb in einer verfehlten Erwartungshaltung zu suchen. Das zeigt sich besonders am Begriff «SCM-System». Er wird gerne sowohl für die organisatorische Aufgabe als auch für deren Stützung durch die Software verwendet. Eine Aussage über das eine kann aber nicht als Aussage über das andere gelten. Dennoch wird die Vermischung gemacht: oft unabsichtlich, häufig aber auch durchaus gewollt (in positiver wie auch in negativer Absicht). Als Beispiel wird gerade Vertretern des oberen Managements gerne die ihnen willkommene Behauptung serviert, dass SCM-Systeme die unternehmensübergreifenden Integrationsprobleme lösen werden. Ihnen wird glaubhaft gemacht, dass dies durch die Software geschehe. Stattdessen ist hierfür zuallererst die geeignete Organisation zu implementieren. Und dafür ist letztlich weder die Software- noch die Beraterfirma zuständig, sondern schlicht das obere Management selber (was letzterem natürlich weniger behagen mag).

In unserem Artikel verwenden wir deshalb im Zusammenhang mit der Informatikstützung konsequent den Begriff «Software», um jedem Missbrauch von Aussagen vorzubeugen Ein Erfolgsfaktor ist somit eine realistische Erwartungshaltung. Entscheidende Erfolgsfaktoren sind natürlich in der Unternehmenskultur und in der Organisation der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit zu suchen. Es geht also darum, in der Umsetzung aller neun Felder des Frameworks die geeigneten Massnahmen zu treffen und nicht nur im neunten Feld alleine. Hierzu gibt es bereits umfassende Literatur, die hier nicht wiederholt werden soll. Als Beispiel sei lediglich eine kurze Zusammenfassung über die Art der Fragestellung auf der strategischen Ebene gegeben. In Schönsleben, 1998, werden als Gefahren des SCM u.a. die folgenden erwähnt und diskutiert:

falsche Auswahl der Partner im Unternehmensnetzwerk,
Veränderungen in den entscheidenden Verhältnissen bei den Geschäftspartnern,
unerwarteter Übergang zu einem Verkäufermarkt,
rechtliche Probleme (Gewinn-Verlust-Verteilung, Urheber- und Eigentumsrechte),
Missbrauch der Kenntnisse aus der Zusammenarbeit mit Ko-Herstellern zu Geschäftsbeziehungen mit deren Konkurrenten,
Investitionen durch Ko-Hersteller, die auf Grund zu kurzer Kooperation nicht rentabilisiert werden können.

Erfolgsfaktoren für eine langfristige oder intensive Zusammenarbeit in einem Logistiknetzwerk, die bei jedem beteiligten Unternehmen vorausgesetzt werden müssen, sind:

Mentalität für eine gemeinsame Win-win-Situation, allem voran das Nichtausnützen der Stärken in der Verhandlungsposition,
das Streben nach lokalen Netzwerken mit World-Class-Qualität,
Offenheit für Vorschläge von internen und externen Mitarbeitenden,
Orientierung hin zu Abläufen und wertschöpfenden Aufgaben,
Delegation, Teamarbeit usw.