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Erfolgsfaktor Bonusplan – Mitarbeiter zu Unternehmern machen
Für eine leistungsgerechte Vergütung müssen Kapitaleinsatz, Leistungsmessung und Bonuszahlungen Hand in Hand gehen.
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Zu den Personen
Dr. Stephan Hostettler
Dr. Hermann J. Stern
Obermatt Partners
Ziele eines Kompensationssystems
- Bindung: Die Managementvergütung muss hoch genug sein, um kompetente Führungskräfte zu rekrutieren und langfristig zu binden, auch in Zeiten schlechter Performance, zum Beispiel auf Grund eines schwierigen Branchen- beziehungsweise Marktumfelds.
- Motivation: Die finanziellen Anreize müssen hoch genug sein, um das Management für das Fällen von anspruchsvollen und teilweise unangenehmen Entscheidungen zu kompensieren.
- Ausrichtung: Finanzielle Anreize sollen so gesetzt werden, dass Manager Strategien wählen und Investitionen beziehungsweise Akquisitionen vornehmen, die den Unternehmenswert maximieren.
- Aktionärskosten: Die Kosten der Boni sollten auf das notwendige Niveau begrenzt werden.
Keine Limitierung des Bonus
- Erfahrungsgemäss besitzen herkömmliche Bonuspläne meist eine Ober- und Untergrenze. Jenseits dieser Marken werden keine Boni mehr gezahlt.
- Üblicherweise beginnt eine Bonuszahlung bei Erreichen von etwa 80 Prozent der vorgegebenen Leistung. Darunter geht der Manager leer aus.
Die Lösung heisst Bonus-Bank
- Eine Bonus-Bank fügt herkömmlichen Bonussystemen entscheidende Verbesserungen hinzu:
- Die Obergrenze der Zulagen für den Manager fällt weg und somit auch die Leistungsbremse gegen oben.
- Gewinnsteigerungen zahlen sich für den Manager genau dann in barer Münze aus, wenn diese nachhaltig sind und so auch der Investor von der Wertsteigerung profitiert. Somit wird der kurzfristigen Optimierung von Periodengewinnen entgegengewirkt.
- Mit negativen Boni wird schlechte Leistung sanktioniert, ohne das Management nicht vollständig zu demotivieren. Denn: Sofern ein positiver Saldo aus besseren Jahren in der Bonus-Bank vorhanden ist, bekommt der Manager eine Zulage – auch wenn diese nicht so üppig ausfällt, wie in einer Boom-Phase.
Mehrjahres- statt Einjahresziele
Objektives Wachstumsziel auf der Basis Zukunftswert
- Die Entscheidung über Wachstumsziele wird subjektiv und individuell zwischen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung getroffen. Auf Grund der Subjektivität wird die Zielvorgabe schnell zum Spielball unterschiedlicher Interessen.
- Oft werden finanzielle Ziele durch die Unternehmensführung auf der Basis von Analystenberichten bestimmt. Nicht selten werden diese Analysen jedoch unter reinen Verkaufsaspekten angefertigt, was der Objektivität der finanziellen Ziele auch nicht dienlich ist.
Gewinn-Niveau nicht im Vordergrund
Relatives Wachstum ist irreführend
- «Feed the dogs»: Angenommen, ein Unternehmensbereich erwirtschaftet eine Rendite von mageren sechs Prozent. Die Investitionsrechnung hat für ein neues Projekt einen positiven Gewinnbeitrag und eine Rendite von immerhin 7,5 Prozent vorausgesagt. Der Manager wird dementsprechend dieses Projekt durchführen. Aber erst ein Blick auf die zehn Prozent Renditeerwartung der Fremd- und Eigenkapitalgeber und damit auch auf den ökonomischen Gewinn hätte die Investitionsentscheidung als wertvernichtend identifiziert. Das Projekt gehört zu den «dogs» eines Portfolios. Die Normstrategie dafür lautet: nicht investieren. Der Fokus auf die Maximierung des ROI führt aber dazu, dass die «dogs» noch gefüttert werden.
- «Starve the stars»: Andererseits können die «stars» des Unternehmens geradezu ausgehungert werden. Auch hierbei führt der kritiklose Blick auf die relative Rendite zur falschen Entscheidung. Liegt die Gesamtrendite eines Unternehmensbereichs überdurchschnittlich bei 30 Prozent, erscheint ein ROI von 20 Prozent für ein neues Projekt nicht als besonders attraktiv. Der zuständige Manager wird die Investition nicht tätigen, weil das Projekt einen geringeren ROI als der Bereich abwirft. Angenommen, die Kapitalgeber erwarten nach wie vor zehn Prozent Rendite, wird mit der Entscheidung gegen die Investition ein Projekt fälschlicherweise abgestossen, obwohl es in den Augen der Investoren Wert schaffend gewesen wäre. Gerade Unternehmen mit hohen Investitionsrenditen können eine Verschlechterung des ROI hinnehmen und trotzdem für den Eigentümer Wert schaffen. So geschehen bei Coca-Cola, dessen ehemaliger CEO Roberto Goizueta den Übergang zum Economic Value Added vorangetrieben hat und so seit 1982 das Wachstum auch in Bereichen mit tieferen Investitionsrenditen ermöglichte.
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Ausblick
- Kapitaleinsatz: Richtlinien für den Kapitaleinsatz zur Beurteilung von Finanzentscheidungen – insbesondere Investitionen und Akquisitionen – müssen den Ausweis des absoluten Wertwachstums nach Abzug der Kapitalkosten verlangen.
- Leistungsmessung: Die betriebliche Leistungsmessung muss neben den traditionellen Grössen auch das effektiv erzielte Wertwachstum – in Form des absoluten Wertwachstums – in jeder Periode einschliessen.
- Managementkompensation: Die Vergütung der Führungskräfte ist an das absolute Wertwachstum zu koppeln. Zudem verhindert die Bonus-Bank eine kurzfristige Bonusmaximierung, weil nur für nachhaltiges Gewinnwachstum Boni bezahlt werden.
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