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Das Risiko der Kleinen
Für Banken, Versicherungen und viele andere Grossunternehmen ist es selbstverständlich, dass sie über ein Risikomanagement-System verfügen. Die Mehrzahl der Klein- und Mittelunternehmen kann jedoch nichts Vergleichbares aufweisen. Ein schweres Versäumnis.
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| Die KMUs mit ihrer traditionell tiefen Eigenkapitalbasis sind Unabwägbarkeiten in hohem Mass ausgesetzt. Bekannte Beispiele aus jüngster Zeit sind KMUs wie Miracle oder Heberlein Textil. Waren die Risiken nicht vorhersehbar, wurden sie falsch interpretiert und die falschen Schlüsse gezogen? Ein auf das jeweilige KMU zugeschnittenes Risikomanagement-System könnte mithelfen, sich anbahnende Krisen und Fehlschläge früh genug zu erkennen und entsprechende Gegenmassnahmen einzuleiten. Gerade die restriktivere Kreditsprechung der Banken hat den Druck zur Einführung eines adäquaten Risikomanagement-Systems merklich erhöht. Risikomanagement soll als permanente, prospektive Querschnittsfunktion über alle Unternehmenstätigkeiten wahrgenommen und verstanden werden. Schliesslich sind es vor allem die Menschen, die Risiken verursachen und begrenzen können. Wird Risikomanagement als Prozess verstanden, kann nach den Hauptphasen Risikoanalyse und -bewältigung unterschieden werden. Schritt 1: Früherkennung Krisen kündigen sich an und sind lediglich eine Frage der Zeit. Die Risikophasen Frühwarnung und Identifikation werden dadurch zu (vor-)entscheidenden Grössen in der Unternehmensführung. Wenn sie Krisensymptome rechtzeitig wahrnimmt, bleibt der Unternehmung ein relativ grosser Handlungsspielraum offen. Schritt 2: Risikoidentifikation Mit Hilfe der Risikoidentifikation werden die aus der Früherkennung gewonnenen Daten nach ihrer Relevanz für die Unternehmung nach Prioritäten geordnet. Eine erfolgreiche Risikoidentifikation bedingt eine stringente, gut dokumentierte Strategie. Schritt 3: Risikobewertung Mit der Risikoquantifizierung lassen sich heterogene Risikotypen auf eine vergleichbare (monetäre) Basis stellen. Risikobewertungsmodelle ersetzen den Zufall durch Irrtum. Aus Irrtümern kann gelernt werden, aus Zufällen nicht. Schritt 4: Risikobeurteilung Die Risikobeurteilung erklärt Soll-Ist-Abweichungen und zeigt Interdependenzen auf – sie gehört in jedem Fall ins Pflichtenheft des Topmanagements. Schritt 5: Risikobewältigung In der Phase der Risikobewältigung werden Gegenmassnahmen ausgearbeitet und ergriffen. Risiken lassen sich vermeiden, reduzieren, überwälzen oder selber tragen. Es gilt zu beachten, dass sich gewisse Risiken überlagern und sich dadurch gegenseitig aufheben oder aber verstärken können (Interdependenzen), sodass bei der Beeinflussung eines einzelnen Risikos ein anderes bestehen bleibt oder neu entstehen kann. Schritt 6: Risikodokumentation Ziel der Risikodokumentation ist es, Risiken einfach und verständlich darzustellen. Dazu zählen Trendmeldungen, Risikolandkarten, das Risikomanual, der Risikomassnahmenkatalog und das (periodische) Risikoreporting. Schritt 7: Risikokommunikation Es lässt sich zwischen externer und interner Risikokommunikation unterscheiden. Die externe Kommunikation stellt den Stakeholdern Informationen zur Verfügung, die interne Kommunikation richtet sich an die Shareholder oder an die Unternehmung selbst (Management, Mitarbeiter). KMU-Befragung Im Rahmen einer Diplomarbeit wurden KMUs in den Regionen Basel, Zürich und Bern befragt. Das Ziel der Umfrage bestand darin, charakteristische Branchen-Risikoprofile zu identifizieren. Die KMUs wurden zudem nach dem Verständnis und Vorhandensein eines Risikomanagement-Systems befragt. Die Umfrage befasste sich vor allem mit KMU-relevanten gegenwärtigen und zukünftigen Risiken vor dem Hintergrund der jeweiligen Branchenzugehörigkeit. Über 50 Risikoarten konnten so unterschieden und nach strategischen und operativen Risiken klassifiziert werden. In der Gesamtbetrachtung, das heisst unabhängig von der Branchenzugehörigkeit der befragten KMUs, spielen gegenwärtig das Wettbewerbs-, Margen- und Liquiditätsrisiko sowie die Verhandlungsmacht der Abnehmer die bedeutendsten Rollen. Gemäss den Umfrageergebnissen wird das Liquiditätsrisiko in Zukunft an Wichtigkeit einbüssen und durch das Personalgewinnungs- oder Personalentwicklungs-Risiko verdrängt. Im Rahmen der branchenspezifischen Analyse wurden die fünf meistgenannten, von den KMUs als sehr bedeutend eingeschätzten gegenwärtigen und zukünftigen Einzelrisiken herauskristallisiert. Die Tabelle auf dieser Seite illustriert zukünftige Einzelrisiken aus Sicht der befragten KMUs. Zudem deklarierten die KMUs zu Beginn des Fragebogens die jeweils zuständige Institution in der Hauptphase Risikoanalyse (Früherkennung, Identifikation, Bewertung und Beurteilung). Dabei wurde zwischen bereits aktiven und geplanten Institutionen unterschieden.
Zu den Personen Andres Kropf ist Betriebsökonom FH (Fachrichtung Banking & Finance) und Inhaber der Kropf Consulting, Postfach 398, 3053 Münchenbuchsee. Dominic Rossel ist Betriebsökonom FH und freier Mitarbeiter bei der Kropf Consulting Die Studie Die 144-seitige Studie über Risikomanagement in KMUs kann unter Kropf Consulting, Postfach 398, 3053 Münchenbuchsee, beziehungsweise unter ww.firmaX.ch bestellt werden. Der Preis für die elektronische Form (PDF-Datei) beträgt Fr. 80.– (Vorauszahlung auf PC-Konto 30-98483-7). |
| Die Risiken der KMUs | ||
| Branche | Einzelrisiko | Anteil der Nennungen (in %) |
| Verarbeitendes Gewerbe und Industrie | ||
| Wettbewerb | 4,88 | |
| Marktpreis | 4,57 | |
| Preisgestaltung | 4,57 | |
| Margen | 4,57 | |
| Abnehmer | 3,66 | |
| Handel und Reparatur von Automaten/Gebrauchsgütern | ||
| Margen | 5,43 | |
| Abnehmer | 4,35 | |
| Potenzielle neue Konkurrenten | 4,35 | |
| Marktpreis | 4,35 | |
| Währung | 4,35 | |
| Baugewerbe | ||
| Margen | 6,98 | |
| Marktpreis | 6,40 | |
| Wettbewerb | 5,81 | |
| Preisgestaltung | 5,81 | |
| Liquidität | 5,81 | |
| Erbringung von sonstigen öffentlichen und privaten Dienstleistungen | ||
| Wettbewerb | 4,92 | |
| Personalgewinnung und -entwicklung | 4,92 | |
| Marktpreis | 3,69 | |
| Abnehmer | 3,69 | |
| Personal | 3,20 | |
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