Daniel und Markus Freitag: «Wir waren nie auf dem Egotrip»

Weshalb die Brüder Daniel und ­Markus Freitag nie die eigene Firma führen wollen – und wie sie den ­Südkoreanern ihre trendigen Freitag-Taschen verkaufen.

VonStefan Barmettler
19.02.2013

BILANZ: Daniel und Markus Freitag, sind Sie heute als ­Verwaltungsräte der Firma Freitag unterwegs, als Besitzer der Firma oder als Kreativdirektoren?

Markus Freitag: Das kann sich bei jeder Ihrer Fragen ändern. Deshalb haben wir uns überlegt, Hüte in unterschiedlichen Farben aufzusetzen – je nachdem, wer wir gerade sind.

Rote Hüte, wenn Sie als Freitag-Verwaltungsräte reden, grüne, wenn Sie als Kreative sprechen?

Daniel Freitag: Und blaue als Eigentümer. Im Ernst: Es gab wegen der diversen Funktionen von uns noch nie Krach.

Logisch, weil Sie als Eigentümer das letzte Wort haben.

Markus Freitag: Nein, wir lassen uns in der erweiterten ­Geschäftsleitung gerne überstimmen, wenn die Argumente besser sind. Ich muss nicht immer recht haben.

Als Firmeneigner sind Sie an einem maximalen Gewinn interessiert, als Kreative möchten Sie möglichst schicke Produktlinien.

Daniel Freitag: Auch als Kreative sind wir nicht losgelöst von jeder betriebswirtschaftlichen Realität. Auch als Kreative wollen wir verkaufen, aber Gewinnmaximierung war nie das Ziel.

Mit wem führen Sie Ihre Lohngespräche? Mit sich selber?

Markus Freitag: Zuerst führen wir als Verwaltungsräte und Firmeninhaber ein Lohngespräch mit unserer CEO, Monika Walser. Anschliessend führt unsere CEO die Lohngespräche mit uns als Kreativdirektoren. Zuerst gehts um den Lohn der Geschäftsleiterin, dann um unseren.

Und wenn Sie der CEO keine Lohnerhöhung zugestehen, ist sie auch Ihnen gegenüber knausrig?

Markus Freitag: Unsere Lohngespräche sind relativ kurz, weil es bei uns keine Boni gibt. Die Löhne werden bei allen Angestellten gleichmässig erhöht. Im Übrigen haben wir eingeführt, dass wir als Eigentümer gleich viel verdienen wie unser CEO. Das machts einfacher.

Daniel Freitag: Wir waren lange sehr bescheiden. Zuerst haben wir uns nichts ausbezahlt, dann 1000 Franken im Monat. Jahrelang hat uns unser Steuerberater geraten, Geld in unsere Pensionskasse zu stecken. Wir aber haben lieber in die Firma investiert. Die Chance, eigene Ideen zu verwirklichen, treibt mich an. Diese Freiheit und Unabhängigkeit habe ich als Grossteil meines Lohnes verstanden.

Markus Freitag: Gut, es gab am Anfang absurde Situationen. Unser erster Mitarbeiter war ein Asylbewerber. Fürs Zuschneiden von Blachen mussten wir ihm das gesetzliche Minimum von 3700 Franken im Monat bezahlen. Nach dem dritten Monat kaufte er sich einen BMW, während wir als Eigentümer viermal weniger verdienten und mit dem Velo ins Geschäft fuhren. Freundlicherweise hat er angeboten, uns am Morgen mit seinem BMW in der WG abzuholen.

Daniel Freitag: Wir wären 1999 wohl die ersten Jungunternehmer mit Privatchauffeur gewesen. Als wir das nicht so eine tolle Idee fanden, ist er auch aufs Velo umgestiegen und nur noch am Wochenende im BMW rumgefahren.

Weshalb ist keiner von Ihnen CEO der eigenen Firma geworden?

Daniel Freitag: Wir hatten nie den Traum, Chef der eigenen Firma zu werden, um dann im Administrativen zu versinken oder Sitzungen zu leiten.

Daniel Freitag: Zahlen haben uns nie speziell interessiert. Als unsere Firma Jahr für Jahr wuchs, kamen plötzlich Finanzthemen oder Fragen zum Personalwesen auf. Immerhin haben wir jetzt 150 Mitarbeitende. Schliesslich stellte ich mir die Frage: Habe ich mich als Designer selbständig gemacht, um mich primär mit Finanz- und HR-Fragen herumzuschlagen? Ich bin ausgebildeter Grafiker. Ich bin und bleibe Designer.

Markus Freitag: Mir ging es auch so. Wir haben uns nach der Ausbildung mit etwas mehr als 20 Jahren selbständig gemacht. Als die Firma wuchs, kauften wir uns jene Disziplinen zu, die wir nicht abdecken wollten oder konnten – Finanzen, Human Resources, Geschäftsleitung. Mein Wunsch war es nicht, ­Manager zu spielen.

Daniel Freitag: Es ist natürlich nicht so, dass wir Kosten und Erträge nicht auseinanderhalten könnten. Über die Jahre haben wir einiges gelernt, das war wie ein MBA. Aber Rechnen ist nicht mein Lieblingsthema. Und weil wir von Anfang an zu zweit waren, hatten wir auch kein Problem, neue Leute mit spezifischem Know-how zu integrieren. Wir waren nie auf dem Egotrip, uns ging es immer um das Wachsen der Firma.

Sie haben 150 Mitarbeiter und verkaufen pro Jahr 400 000 Produkte. Das ergibt einen Umsatz von 35 Millionen Franken, richtig?

Daniel Freitag: Wir haben nie Zahlen genannt, doch die Mitarbeiterzahl und die Produktzahl stimmen.

Weshalb diese Geheimniskrämerei?

Daniel Freitag: Als Familienunternehmen sind wir nicht zur Nennung von Zahlen verpflichtet, und uns ist es recht, wenn unsere Grösse ein wenig mystisch bleibt. Das lässt uns eine gewisse Freiheit. Manchmal werden wir überschätzt, manchmal unterschätzt – wir nehmen das amüsiert zur Kenntnis.

Sie feiern heuer das 20-Jahr-Firmenjubiläum. Welches war Ihr schwierigster Moment?

Daniel Freitag: Am anspruchsvollsten war der Übergang vom Hobbyprojekt zum professionellen Firmenbetrieb. Eigentlich haben wir ja beide etwas anderes gelernt und uns dann dennoch für die Taschen entschieden. Der Schritt vom Freizeit­taschennäher zum Unternehmer mit eigener Infrastruktur und Mitarbeitern war die grösste Herausforderung.

Wie lautet Ihre Wachstumsstrategie?

Markus Freitag: Wir haben uns im Verwaltungsrat das Ziel ­gesetzt, jährlich weiterhin mit 15 bis 20 Prozent zu wachsen. Dieses Ziel wird von der CEO mitgetragen. Sie gibt an den Einkauf, die Produktion, die Kreativabteilung, ans Marketing die entsprechenden Direktiven. So erhalten wir von der ­Geschäftsführerin Aufträge, die wir vorgängig im Verwaltungsrat mitentschieden haben.

Eine spezielle Corporate Governance.

Daniel Freitag: Mag sein. Aber ein Problem haben wir damit nicht. Im Gegenteil, da wir früh in den Entscheidungen involviert waren, tragen wir sie mit und helfen bei der Umsetzung.

Markus Freitag: Wir sitzen lediglich in der erweiterten ­Geschäftsleitung. Wenn unsere CEO einen Entscheid getroffen hat, sind wir nachträglich noch nie gekommen und haben ­gesagt: Stopp, wir sind die Besitzer. Wir alle sind interessiert an guten Lösungen, die Sache steht im Vordergrund.

Einen Grossteil des Umsatzes generieren Sie in Europa.

Daniel Freitag: Wir hätten theoretisch mit einer Private-Equity-Firma breiter wachsen können, aber da wir unabhängig bleiben wollen, setzen wir auf Kontinuität. Wir sind stolz darauf, dass wir im Heimmarkt Schweiz 20 Jahre lang permanent gewachsen sind. Heute tragen die 16-jährigen Kids und ihre ­Eltern unsere Taschen.

Ihr Heimmarkt ist Ihr Klumpenrisiko.

Markus Freitag: Den grössten Teil des Umsatzes tätigen wir in Europa, am meisten davon in der Schweiz. Da wir sehr freiheitsliebend sind und nicht untergehen wollen, wenn Europa weiter serbelt, haben wir uns vor zwei Jahren entschlossen, neue Märkte in Asien anzugehen. Zudem wollten wir unsere Abhängigkeit vom Euro verringern.

Sie setzen auf Japan und Südkorea. Weshalb?

Daniel Freitag: In Tokio sind wir mit einem eigenen Laden im Ginza-Quartier etabliert. Nun haben wir Südkorea als Schlüsselmarkt im Visier, aber auch Singapur und Thailand sind wichtige Märkte. Die Kundschaft, die Freitag kauft, setzt auf Nachhaltigkeit, Individualität, Funktionalität, Qualität. Wir stellen fest, dass es diese modernen Urbanisten in jeder Metropole der Welt gibt, in Zürich, New York, Bangkok, Seoul, Tokio, Singapur.

Mit Ihrer Filiale in Manhattan tun Sie sich schwer.

Markus Freitag: In New York braucht die Idee von rezyklierten Lastwagenblachen länger, weil die amerikanischen Lastwagen mit Aluminiumaufbauten und nicht mit Blachen unterwegs sind. Das heisst, wir müssen in den USA lauter kommunizieren und brauchen zur Implementierung etwas länger.

Daniel Freitag: Die Kunden in Asien sind anders. Sie kennen die Produkte und kommen mit klaren Vorstellungen in die Läden.

Weshalb haben Sie Südkorea als künftigen Kernmarkt gewählt?

Markus Freitag: Wir stellten fest, dass die Internetverkäufe in Südkorea stark anzogen. Deshalb haben wir uns eine Wachstumsstrategie bis 2020 zurechtgelegt. Dann kam noch Glück dazu. In einer Soap Opera am südkoreanischen TV lief die Hauptdarstellerin mit dem Freitag-Klassiker F52 Miami Vice vor der Kamera herum. Darauf ist die Nachfrage nach unseren Taschen explodiert. Wir hätten locker einen Jahresbedarf von Miami-Vice-Modellen verkaufen können. Obwohl wir die Produktion hochfuhren, konnten wir die Nachfrage nicht voll ­befriedigen. Das war ein toller Start.

Wie gehts weiter?

Daniel Freitag: Ich bin damit beauftragt, Produkte für den südkoreanischen Markt zu entwickeln, Markus kümmert sich um die Expansion vor Ort. Er reiste mit der Geschäftsführerin nach Südkorea und verhandelte mit Distributoren. Wir über­legen uns, ob wir mit eigenen Läden expandieren sollen.

Setzen Sie auf eine eigene Südkorea-Linie?

Daniel Freitag: Eine spezifische Länderkollektion lancieren wir nicht, aber wir merken, dass in Asien kleinere Modelle stärker gefragt sind, entsprechend bestimmen wir das Sortiment.

Ein saisonales Sortiment ist bei Freitag kein Thema?

Daniel Freitag: Hat nicht funktioniert. Wir können Modefarben nur schlecht mitmachen, weil wir auf gebrauchte Lastwagenplanen, unser Basismaterial, keinen Einfluss haben. Ein Ausverkauf nach einer Saison wäre schädlich für den Markenkern. Es macht Spass, wenn wir an Ladentüren lesen: «Ausverkauf: auf alles 50 Prozent Rabatt – ausser auf Freitag-Taschen».

Sie sind durch Material und Farbe eingeschränkt. Wo sollen da Innovationen möglich sein?

Daniel Freitag: Unsere Produkte sind seit 20 Jahren konsistent, aber wir sind offen. Wir lancieren immer wieder neue Modelle. Nächstens werden wir eine Tasche mit einem Innenfutter aus rezykliertem PET in die Läden bringen.

The North Face oder Bree produzieren auch Taschen aus robustem Plastik.

Daniel Freitag: Wir haben gebrauchtes Blachenmaterial salonfähig gemacht. Andere operieren mit neuen Blachen, doch das ist für uns keine Option, weil es unserem Kreislaufdenken ­widerspricht. Kommt dazu, dass die neuen Blachen in Bangladesch verarbeitet werden. Dann wird die Ware per Schiff um die halbe Welt gefahren – auch nicht unser Ansatz.

Markus Freitag: Ich habe nichts gegen andere Taschen aus Blachen. Aber wenn wir sehen, dass wir eins zu eins kopiert werden, schicken wir die Anwälte los. Das wirkt. Einmal plagiierte uns die Migros mit «Donnerstag»-Taschen; nach ­unserer Intervention stoppten sie die Produktion.

Andere produzieren in Bangladesch, Sie in Portugal.

Markus Freitag: Nur die Näharbeiten werden nicht hier in der Fabrik gemacht, sondern in Portugal, Frankreich, Tschechien, Tunesien. Aber eher der Not gehorchend: Als wir anfingen, gabs zwei Nähereien in der Schweiz, die unsere Qualität liefern konnten. Mittlerweile gibts diese Firmen nicht mehr, weil auch Polizei und Militär nicht mehr mit Schweizer Näh- und Sattlerbetrieben zusammenarbeiten. Deshalb waren wir gezwungen, ins Ausland auszuweichen. Dort gibts dieses Handwerk noch. Kleinere Serien oder Spezialaufträge lassen wir aber nach wie vor in der Schweiz nähen, hier arbeiten wir mit einer Behindertenwerkstatt und einem Arbeitsintegrationsbetrieb zusammen.

Wollen Sie noch mehr auslagern, um Kosten zu senken?

Daniel Freitag: Nein, nur wenn es auch ökologisch stimmt. Wir beziehen einen Teil der Blachen aus Polen, Portugal und Spanien. Jene Blachen schneiden wir vor Ort zu. Das senkt das Transportvolumen um die Hälfte und ist ökologisch sinnvoll.

Markus Freitag: Die Textilindustrie ist sehr arbeitsteilig: Die einen produzieren den Faden, andere veredeln ihn, dann wird irgendwo zugeschnitten, genäht. Dazwischen liegen Schiff- und Lastwagenfahrten. Wir versuchen eher, alles an unserem Standort in Zürich Oerlikon zu zentralisieren.

Der Standort Schweiz ist teuer. Ist das kein Problem?

Daniel Freitag: Klar ist der starke Franken eine Belastung. Deshalb optimieren wir jeden Arbeitsprozess, jeden Handgriff. Wenn es beim Zuschnitt Reste gibt, produzieren wir daraus Kleinprodukte, Hüllen fürs iPhone. Unsere zwei riesigen Blachen-Waschmaschinen waschen zurzeit im Dreischichtbetrieb.

Ihre Geschäftsidee Skim.com war ein Flop. Was lief falsch?

Markus Freitag: Diese Erfahrung tut mir immer noch weh, weil sie Geld gekostet hat, vor allem aber, weil die Idee gut war. Skim.com war übrigens kein Freitag-Projekt, sondern eines, das wir unabhängig davon mit einer Handvoll weiteren Partnern realisiert haben. Kleider und Taschen wurden durchnummeriert und die Nummern als individuelle, anonyme Internet­adressen eingerichtet. So wollten wir eine Internet-Community aufbauen, auf der sich Skim.com-Kunden weltweit austauschen konnten. Das war 1997.

Facebook wurde 2004 lanciert.

Daniel Freitag: Wir träumten auch von einem Mobiltelefon mit Fotoapparat und SMS-Funktion. Ende der neunziger Jahre studierten wir an einer Musik-Download-Plattform herum.

Die Freitag-Brüder auf den Spuren von Steve Jobs?

Markus Freitag: Wir wollen uns nicht mit Jobs vergleichen, aber wir hatten damals sechs, sieben tolle Geschäftsideen. 1999 hatten wir die Investoren zusammen, im Jahr 2000 legten wir los. Skim.com hatte schnell 35 Mitarbeiter und bereits im ersten Jahr eine Million Franken Umsatz. Dann ging der Investor pleite, schliesslich platzte die Dotcom-Blase. Damit waren unser Projekt und der geplante Börsengang vom Tisch. Später haben Facebook und Myspace ähnliche Ideen entwickelt.

Ihre Lehren?

Daniel Freitag: Aus eigener Kraft wachsen, auf den Bauch hören, sich Zeit nehmen. Mir tut es noch heute weh, wenn ich sehe, was sich daraus hätte entwickeln können. Vermutlich waren wir ein paar Jahre zu früh.

Eine nächste Skim.com gibt es nicht?

Daniel Freitag: Ich denke gerne über neue Geschäftsideen nach, aber diese würde ich auch diesmal nicht unter dem Label Freitag laufen lassen.

Freitag-Taschen sind als Accessoires einer urbanen ­Alternativszene positioniert. Nun haben Sie den Swiss Award geholt und sind massentauglich. Ist das nicht markenschädigend?

Markus Freitag: Sie meinen: Wie populär darf die Marke Freitag werden? Für mich steht im Vordergrund, dass wir unserer Geschäftsidee treu bleiben, dass unsere Produkte für Nachhaltigkeit, Individualität und Funktionalität stehen. Wir können uns nicht dafür entschuldigen, dass wir breite Anerkennung finden. Immerhin sind wir stolz darauf, dass wir im Heimmarkt während 20 Jahren kontinuierlich gewachsen sind.

Daniel Freitag: Wir waren schon auf ungefähr 30 Out-Listen und auf 30 In-Listen, da hat man etwas Gelassenheit entwickelt. Für mich ist wichtig: Ist das Produkt authentisch, lebt es? Wir haben nichts gegen Popularität, auch wenn wir sie nicht ­direkt suchen. Ich will mich deswegen nicht verbiegen.

Markus Freitag: Vielleicht wäre es besser gewesen, wenn wir den Swiss Award erst nächstes Jahr gewonnen hätten, weil wir in jüngster Zeit schon ein paar Preise einheimsen konnten.

Ihren ersten Freitag-Laden haben Sie 1999 in Davos eröffnet. Lief der besonders gut während des WEF?

Daniel Freitag: Das WEF ist für uns eine schlimme Woche. Die Männer fahren in Limousinen am Laden vorbei, und die Frauen im Pelzmantel fliegen im Heli nach St. Moritz zum Einkaufen. Von den WEF-Gästen verirrt sich keiner in unseren Laden.

Und die Public-Eye-Anhänger?

Markus Freitag: Auch nicht, die Leute fahren ja nicht unbedingt zum Shoppen nach Davos.

 

20 Jahre FreitagMarkus (42) und Daniel Freitag (41) sind Gründer und Besitzer der Taschen- und Accessoire-Firma Freitag. Die Brüder – Markus ist gelernter Dekorationsgestalter, Daniel Grafiker – begannen vor 20 Jahren mit dem ­Zuschneiden von gebrauchten Lastwagenblachen, die sie dann zu Taschen zusammennähten. Heute beschäftigt die Firma 150 Mitarbeitende, der Umsatz liegt geschätzt bei rund 35 Millionen Franken. Kürzlich gewannen sie den Swiss Award in der Kategorie Wirtschaft.

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BILANZ: Daniel und Markus Freitag, sind Sie heute als ­Verwaltungsräte der Firma Freitag unterwegs, als Besitzer der Firma oder als Kreativdirektoren?

Markus Freitag: Das kann sich bei jeder Ihrer Fragen ändern. Deshalb haben wir uns überlegt, Hüte in unterschiedlichen Farben aufzusetzen – je nachdem, wer wir gerade sind.

Rote Hüte, wenn Sie als Freitag-Verwaltungsräte reden, grüne, wenn Sie als Kreative sprechen?

Daniel Freitag: Und blaue als Eigentümer. Im Ernst: Es gab wegen der diversen Funktionen von uns noch nie Krach.

Logisch, weil Sie als Eigentümer das letzte Wort haben.

Markus Freitag: Nein, wir lassen uns in der erweiterten ­Geschäftsleitung gerne überstimmen, wenn die Argumente besser sind. Ich muss nicht immer recht haben.

Als Firmeneigner sind Sie an einem maximalen Gewinn interessiert, als Kreative möchten Sie möglichst schicke Produktlinien.

Daniel Freitag: Auch als Kreative sind wir nicht losgelöst von jeder betriebswirtschaftlichen Realität. Auch als Kreative wollen wir verkaufen, aber Gewinnmaximierung war nie das Ziel.

Mit wem führen Sie Ihre Lohngespräche? Mit sich selber?

Markus Freitag: Zuerst führen wir als Verwaltungsräte und Firmeninhaber ein Lohngespräch mit unserer CEO, Monika Walser. Anschliessend führt unsere CEO die Lohngespräche mit uns als Kreativdirektoren. Zuerst gehts um den Lohn der Geschäftsleiterin, dann um unseren.

Und wenn Sie der CEO keine Lohnerhöhung zugestehen, ist sie auch Ihnen gegenüber knausrig?

Markus Freitag: Unsere Lohngespräche sind relativ kurz, weil es bei uns keine Boni gibt. Die Löhne werden bei allen Angestellten gleichmässig erhöht. Im Übrigen haben wir eingeführt, dass wir als Eigentümer gleich viel verdienen wie unser CEO. Das machts einfacher.

Daniel Freitag: Wir waren lange sehr bescheiden. Zuerst haben wir uns nichts ausbezahlt, dann 1000 Franken im Monat. Jahrelang hat uns unser Steuerberater geraten, Geld in unsere Pensionskasse zu stecken. Wir aber haben lieber in die Firma investiert. Die Chance, eigene Ideen zu verwirklichen, treibt mich an. Diese Freiheit und Unabhängigkeit habe ich als Grossteil meines Lohnes verstanden.

Markus Freitag: Gut, es gab am Anfang absurde Situationen. Unser erster Mitarbeiter war ein Asylbewerber. Fürs Zuschneiden von Blachen mussten wir ihm das gesetzliche Minimum von 3700 Franken im Monat bezahlen. Nach dem dritten Monat kaufte er sich einen BMW, während wir als Eigentümer viermal weniger verdienten und mit dem Velo ins Geschäft fuhren. Freundlicherweise hat er angeboten, uns am Morgen mit seinem BMW in der WG abzuholen.

Daniel Freitag: Wir wären 1999 wohl die ersten Jungunternehmer mit Privatchauffeur gewesen. Als wir das nicht so eine tolle Idee fanden, ist er auch aufs Velo umgestiegen und nur noch am Wochenende im BMW rumgefahren.

Weshalb ist keiner von Ihnen CEO der eigenen Firma geworden?

Daniel Freitag: Wir hatten nie den Traum, Chef der eigenen Firma zu werden, um dann im Administrativen zu versinken oder Sitzungen zu leiten.

Daniel Freitag: Zahlen haben uns nie speziell interessiert. Als unsere Firma Jahr für Jahr wuchs, kamen plötzlich Finanzthemen oder Fragen zum Personalwesen auf. Immerhin haben wir jetzt 150 Mitarbeitende. Schliesslich stellte ich mir die Frage: Habe ich mich als Designer selbständig gemacht, um mich primär mit Finanz- und HR-Fragen herumzuschlagen? Ich bin ausgebildeter Grafiker. Ich bin und bleibe Designer.

Markus Freitag: Mir ging es auch so. Wir haben uns nach der Ausbildung mit etwas mehr als 20 Jahren selbständig gemacht. Als die Firma wuchs, kauften wir uns jene Disziplinen zu, die wir nicht abdecken wollten oder konnten – Finanzen, Human Resources, Geschäftsleitung. Mein Wunsch war es nicht, ­Manager zu spielen.

Daniel Freitag: Es ist natürlich nicht so, dass wir Kosten und Erträge nicht auseinanderhalten könnten. Über die Jahre haben wir einiges gelernt, das war wie ein MBA. Aber Rechnen ist nicht mein Lieblingsthema. Und weil wir von Anfang an zu zweit waren, hatten wir auch kein Problem, neue Leute mit spezifischem Know-how zu integrieren. Wir waren nie auf dem Egotrip, uns ging es immer um das Wachsen der Firma.

Sie haben 150 Mitarbeiter und verkaufen pro Jahr 400 000 Produkte. Das ergibt einen Umsatz von 35 Millionen Franken, richtig?

Daniel Freitag: Wir haben nie Zahlen genannt, doch die Mitarbeiterzahl und die Produktzahl stimmen.

Weshalb diese Geheimniskrämerei?

Daniel Freitag: Als Familienunternehmen sind wir nicht zur Nennung von Zahlen verpflichtet, und uns ist es recht, wenn unsere Grösse ein wenig mystisch bleibt. Das lässt uns eine gewisse Freiheit. Manchmal werden wir überschätzt, manchmal unterschätzt – wir nehmen das amüsiert zur Kenntnis.

Sie feiern heuer das 20-Jahr-Firmenjubiläum. Welches war Ihr schwierigster Moment?

Daniel Freitag: Am anspruchsvollsten war der Übergang vom Hobbyprojekt zum professionellen Firmenbetrieb. Eigentlich haben wir ja beide etwas anderes gelernt und uns dann dennoch für die Taschen entschieden. Der Schritt vom Freizeit­taschennäher zum Unternehmer mit eigener Infrastruktur und Mitarbeitern war die grösste Herausforderung.

Wie lautet Ihre Wachstumsstrategie?

Markus Freitag: Wir haben uns im Verwaltungsrat das Ziel ­gesetzt, jährlich weiterhin mit 15 bis 20 Prozent zu wachsen. Dieses Ziel wird von der CEO mitgetragen. Sie gibt an den Einkauf, die Produktion, die Kreativabteilung, ans Marketing die entsprechenden Direktiven. So erhalten wir von der ­Geschäftsführerin Aufträge, die wir vorgängig im Verwaltungsrat mitentschieden haben.

Eine spezielle Corporate Governance.

Daniel Freitag: Mag sein. Aber ein Problem haben wir damit nicht. Im Gegenteil, da wir früh in den Entscheidungen involviert waren, tragen wir sie mit und helfen bei der Umsetzung.

Markus Freitag: Wir sitzen lediglich in der erweiterten ­Geschäftsleitung. Wenn unsere CEO einen Entscheid getroffen hat, sind wir nachträglich noch nie gekommen und haben ­gesagt: Stopp, wir sind die Besitzer. Wir alle sind interessiert an guten Lösungen, die Sache steht im Vordergrund.

Einen Grossteil des Umsatzes generieren Sie in Europa.

Daniel Freitag: Wir hätten theoretisch mit einer Private-Equity-Firma breiter wachsen können, aber da wir unabhängig bleiben wollen, setzen wir auf Kontinuität. Wir sind stolz darauf, dass wir im Heimmarkt Schweiz 20 Jahre lang permanent gewachsen sind. Heute tragen die 16-jährigen Kids und ihre ­Eltern unsere Taschen.

Ihr Heimmarkt ist Ihr Klumpenrisiko.

Markus Freitag: Den grössten Teil des Umsatzes tätigen wir in Europa, am meisten davon in der Schweiz. Da wir sehr freiheitsliebend sind und nicht untergehen wollen, wenn Europa weiter serbelt, haben wir uns vor zwei Jahren entschlossen, neue Märkte in Asien anzugehen. Zudem wollten wir unsere Abhängigkeit vom Euro verringern.

Sie setzen auf Japan und Südkorea. Weshalb?

Daniel Freitag: In Tokio sind wir mit einem eigenen Laden im Ginza-Quartier etabliert. Nun haben wir Südkorea als Schlüsselmarkt im Visier, aber auch Singapur und Thailand sind wichtige Märkte. Die Kundschaft, die Freitag kauft, setzt auf Nachhaltigkeit, Individualität, Funktionalität, Qualität. Wir stellen fest, dass es diese modernen Urbanisten in jeder Metropole der Welt gibt, in Zürich, New York, Bangkok, Seoul, Tokio, Singapur.

Mit Ihrer Filiale in Manhattan tun Sie sich schwer.

Markus Freitag: In New York braucht die Idee von rezyklierten Lastwagenblachen länger, weil die amerikanischen Lastwagen mit Aluminiumaufbauten und nicht mit Blachen unterwegs sind. Das heisst, wir müssen in den USA lauter kommunizieren und brauchen zur Implementierung etwas länger.

Daniel Freitag: Die Kunden in Asien sind anders. Sie kennen die Produkte und kommen mit klaren Vorstellungen in die Läden.

Weshalb haben Sie Südkorea als künftigen Kernmarkt gewählt?

Markus Freitag: Wir stellten fest, dass die Internetverkäufe in Südkorea stark anzogen. Deshalb haben wir uns eine Wachstumsstrategie bis 2020 zurechtgelegt. Dann kam noch Glück dazu. In einer Soap Opera am südkoreanischen TV lief die Hauptdarstellerin mit dem Freitag-Klassiker F52 Miami Vice vor der Kamera herum. Darauf ist die Nachfrage nach unseren Taschen explodiert. Wir hätten locker einen Jahresbedarf von Miami-Vice-Modellen verkaufen können. Obwohl wir die Produktion hochfuhren, konnten wir die Nachfrage nicht voll ­befriedigen. Das war ein toller Start.

Wie gehts weiter?

Daniel Freitag: Ich bin damit beauftragt, Produkte für den südkoreanischen Markt zu entwickeln, Markus kümmert sich um die Expansion vor Ort. Er reiste mit der Geschäftsführerin nach Südkorea und verhandelte mit Distributoren. Wir über­legen uns, ob wir mit eigenen Läden expandieren sollen.

Setzen Sie auf eine eigene Südkorea-Linie?

Daniel Freitag: Eine spezifische Länderkollektion lancieren wir nicht, aber wir merken, dass in Asien kleinere Modelle stärker gefragt sind, entsprechend bestimmen wir das Sortiment.

Ein saisonales Sortiment ist bei Freitag kein Thema?

Daniel Freitag: Hat nicht funktioniert. Wir können Modefarben nur schlecht mitmachen, weil wir auf gebrauchte Lastwagenplanen, unser Basismaterial, keinen Einfluss haben. Ein Ausverkauf nach einer Saison wäre schädlich für den Markenkern. Es macht Spass, wenn wir an Ladentüren lesen: «Ausverkauf: auf alles 50 Prozent Rabatt – ausser auf Freitag-Taschen».

Sie sind durch Material und Farbe eingeschränkt. Wo sollen da Innovationen möglich sein?

Daniel Freitag: Unsere Produkte sind seit 20 Jahren konsistent, aber wir sind offen. Wir lancieren immer wieder neue Modelle. Nächstens werden wir eine Tasche mit einem Innenfutter aus rezykliertem PET in die Läden bringen.

The North Face oder Bree produzieren auch Taschen aus robustem Plastik.

Daniel Freitag: Wir haben gebrauchtes Blachenmaterial salonfähig gemacht. Andere operieren mit neuen Blachen, doch das ist für uns keine Option, weil es unserem Kreislaufdenken ­widerspricht. Kommt dazu, dass die neuen Blachen in Bangladesch verarbeitet werden. Dann wird die Ware per Schiff um die halbe Welt gefahren – auch nicht unser Ansatz.

Markus Freitag: Ich habe nichts gegen andere Taschen aus Blachen. Aber wenn wir sehen, dass wir eins zu eins kopiert werden, schicken wir die Anwälte los. Das wirkt. Einmal plagiierte uns die Migros mit «Donnerstag»-Taschen; nach ­unserer Intervention stoppten sie die Produktion.

Andere produzieren in Bangladesch, Sie in Portugal.

Markus Freitag: Nur die Näharbeiten werden nicht hier in der Fabrik gemacht, sondern in Portugal, Frankreich, Tschechien, Tunesien. Aber eher der Not gehorchend: Als wir anfingen, gabs zwei Nähereien in der Schweiz, die unsere Qualität liefern konnten. Mittlerweile gibts diese Firmen nicht mehr, weil auch Polizei und Militär nicht mehr mit Schweizer Näh- und Sattlerbetrieben zusammenarbeiten. Deshalb waren wir gezwungen, ins Ausland auszuweichen. Dort gibts dieses Handwerk noch. Kleinere Serien oder Spezialaufträge lassen wir aber nach wie vor in der Schweiz nähen, hier arbeiten wir mit einer Behindertenwerkstatt und einem Arbeitsintegrationsbetrieb zusammen.

Wollen Sie noch mehr auslagern, um Kosten zu senken?

Daniel Freitag: Nein, nur wenn es auch ökologisch stimmt. Wir beziehen einen Teil der Blachen aus Polen, Portugal und Spanien. Jene Blachen schneiden wir vor Ort zu. Das senkt das Transportvolumen um die Hälfte und ist ökologisch sinnvoll.

Markus Freitag: Die Textilindustrie ist sehr arbeitsteilig: Die einen produzieren den Faden, andere veredeln ihn, dann wird irgendwo zugeschnitten, genäht. Dazwischen liegen Schiff- und Lastwagenfahrten. Wir versuchen eher, alles an unserem Standort in Zürich Oerlikon zu zentralisieren.

Der Standort Schweiz ist teuer. Ist das kein Problem?

Daniel Freitag: Klar ist der starke Franken eine Belastung. Deshalb optimieren wir jeden Arbeitsprozess, jeden Handgriff. Wenn es beim Zuschnitt Reste gibt, produzieren wir daraus Kleinprodukte, Hüllen fürs iPhone. Unsere zwei riesigen Blachen-Waschmaschinen waschen zurzeit im Dreischichtbetrieb.

Ihre Geschäftsidee Skim.com war ein Flop. Was lief falsch?

Markus Freitag: Diese Erfahrung tut mir immer noch weh, weil sie Geld gekostet hat, vor allem aber, weil die Idee gut war. Skim.com war übrigens kein Freitag-Projekt, sondern eines, das wir unabhängig davon mit einer Handvoll weiteren Partnern realisiert haben. Kleider und Taschen wurden durchnummeriert und die Nummern als individuelle, anonyme Internet­adressen eingerichtet. So wollten wir eine Internet-Community aufbauen, auf der sich Skim.com-Kunden weltweit austauschen konnten. Das war 1997.

Facebook wurde 2004 lanciert.

Daniel Freitag: Wir träumten auch von einem Mobiltelefon mit Fotoapparat und SMS-Funktion. Ende der neunziger Jahre studierten wir an einer Musik-Download-Plattform herum.

Die Freitag-Brüder auf den Spuren von Steve Jobs?

Markus Freitag: Wir wollen uns nicht mit Jobs vergleichen, aber wir hatten damals sechs, sieben tolle Geschäftsideen. 1999 hatten wir die Investoren zusammen, im Jahr 2000 legten wir los. Skim.com hatte schnell 35 Mitarbeiter und bereits im ersten Jahr eine Million Franken Umsatz. Dann ging der Investor pleite, schliesslich platzte die Dotcom-Blase. Damit waren unser Projekt und der geplante Börsengang vom Tisch. Später haben Facebook und Myspace ähnliche Ideen entwickelt.

Ihre Lehren?

Daniel Freitag: Aus eigener Kraft wachsen, auf den Bauch hören, sich Zeit nehmen. Mir tut es noch heute weh, wenn ich sehe, was sich daraus hätte entwickeln können. Vermutlich waren wir ein paar Jahre zu früh.

Eine nächste Skim.com gibt es nicht?

Daniel Freitag: Ich denke gerne über neue Geschäftsideen nach, aber diese würde ich auch diesmal nicht unter dem Label Freitag laufen lassen.

Freitag-Taschen sind als Accessoires einer urbanen ­Alternativszene positioniert. Nun haben Sie den Swiss Award geholt und sind massentauglich. Ist das nicht markenschädigend?

Markus Freitag: Sie meinen: Wie populär darf die Marke Freitag werden? Für mich steht im Vordergrund, dass wir unserer Geschäftsidee treu bleiben, dass unsere Produkte für Nachhaltigkeit, Individualität und Funktionalität stehen. Wir können uns nicht dafür entschuldigen, dass wir breite Anerkennung finden. Immerhin sind wir stolz darauf, dass wir im Heimmarkt während 20 Jahren kontinuierlich gewachsen sind.

Daniel Freitag: Wir waren schon auf ungefähr 30 Out-Listen und auf 30 In-Listen, da hat man etwas Gelassenheit entwickelt. Für mich ist wichtig: Ist das Produkt authentisch, lebt es? Wir haben nichts gegen Popularität, auch wenn wir sie nicht ­direkt suchen. Ich will mich deswegen nicht verbiegen.

Markus Freitag: Vielleicht wäre es besser gewesen, wenn wir den Swiss Award erst nächstes Jahr gewonnen hätten, weil wir in jüngster Zeit schon ein paar Preise einheimsen konnten.

Ihren ersten Freitag-Laden haben Sie 1999 in Davos eröffnet. Lief der besonders gut während des WEF?

Daniel Freitag: Das WEF ist für uns eine schlimme Woche. Die Männer fahren in Limousinen am Laden vorbei, und die Frauen im Pelzmantel fliegen im Heli nach St. Moritz zum Einkaufen. Von den WEF-Gästen verirrt sich keiner in unseren Laden.

Und die Public-Eye-Anhänger?

Markus Freitag: Auch nicht, die Leute fahren ja nicht unbedingt zum Shoppen nach Davos.

 

20 Jahre FreitagMarkus (42) und Daniel Freitag (41) sind Gründer und Besitzer der Taschen- und Accessoire-Firma Freitag. Die Brüder – Markus ist gelernter Dekorationsgestalter, Daniel Grafiker – begannen vor 20 Jahren mit dem ­Zuschneiden von gebrauchten Lastwagenblachen, die sie dann zu Taschen zusammennähten. Heute beschäftigt die Firma 150 Mitarbeitende, der Umsatz liegt geschätzt bei rund 35 Millionen Franken. Kürzlich gewannen sie den Swiss Award in der Kategorie Wirtschaft.

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