Bally: Kleiner und feiner

Lange Jahre haben die zahlreichen CEO darauf hingearbeitet – und sind immer wieder gescheitert. Nun aber feiert die Modewelt die Produkte von Bally, und das Luxuslabel schreibt endlich wieder schwarze Zahlen.

VonBarbara Köhler
20.09.2005

Im Showroom von Bally in Mailand tummeln sich Fashion-Experten aus Paris, London, Tokio und New York. Es wird fleissig fotografiert und notiert, was Männer im nächsten Sommer tragen sollen. In den modernen Regalen aus hellem Holz liegen Taschen, Schuhe und Gürtel. Die Kleiderkollektion wird von Models vorgeführt, die sich unter die Besucher mischen. Das Ambiente ist elegant und gleichzeitig leger, so wie die Mode von Bally. Qualität, Design, Auftritt: Alles, was lange nicht stimmte, entzückt heute die Modejournalisten. So war es schon bei der Damenkollektion für diesen Winter. Die Spezialisten von «Vogue», «Elle» und «Cosmopolitan» kamen, sahen – und waren begeistert. Sogar die kritische Suzy Menkes war voll des Lobes: «Die Nerzhandtaschen sind fantastisch und die Miniröcke sehr sexy», schwärmte sie in der «Herald Tribune». Ein Lob von Modepäpstin Menkes kommt in der Fashion-Welt einer Seligsprechung gleich.

Auch die Kundinnen und Kunden finden Bally wieder begehrenswert: Die Firma schreibt endlich wieder schwarze Zahlen. «2004 haben wir ein positives Ergebnis erzielt», sagt CEO Marco Franchini, «darauf hatten wir über zehn Jahre lang gewartet.» Für die Eigentümer Texas Pacific Group (TPG) Grund zur Freude. Die Amerikaner kauften die angeschlagene Modefirma 1999 vom damaligen Mischkonzern Oerlikon-Bührle (heute Unaxis). 300 Millionen Franken soll TPG laut Schätzungen dafür bezahlt haben. Drei verschiedene CEO versuchten seither, den Turnaround zu schaffen. Immer wieder wurde dieser angekündigt – immer wieder wurde er verschoben. Marco Franchini, 48-jährig und seit April 2000 an der Spitze des Schweizer Luxusunternehmens, hat es jetzt geschafft.

Der Umsatz lag im vergangenen Jahr bei 470 Millionen Franken. Das ist vergleichsweise wenig. Vor der Übernahme durch TPG waren es noch 760 Millionen Franken (der Verlust betrug damals allerdings über 100 Millionen Franken). Die Umsatzeinbussen waren seither erheblich. Bally hat sich gesundgeschrumpft: Ende 1998 beschäftigte der Schuhproduzent 2900 Mitarbeiter, derzeit sind es noch knapp 1000. Im gleichen Zeitraum halbierte sich die Zahl der Läden. Die Investoren aus Amerika hatten Ballys Schwierigkeiten offensichtlich völlig unterschätzt. Dass Abel Halpern, der den Deal damals eingefädelt hatte, aus diesem Grund drei Jahre später TPG verlassen musste, ist nahe liegend, will aber bei der Investment-Firma niemand bestätigen.

Seit 2003 befindet sich die Modefirma wieder auf Wachstumskurs. Im laufenden Jahr war Bally bisher so erfolgreich, dass CEO Franchini für 2005 mit einem Wachstum von bis zu zwanzig Prozent rechnet. Eine beeindruckende Zahl. Vor allem wenn man bedenkt, dass die Geschäftsleitung vor ein paar Jahren noch über einen Rückzug aus Europa diskutiert hatte. Heute wächst Bally auf der ganzen Welt.

Entscheidend für den gelungenen Turnaround: Das Image von Bally hat sich in den vergangenen Jahren erheblich verbessert. Bei Kunden und Wettbewerbern hat das Luxuslabel aus der Schweiz wieder ein exzellentes Renommee. «Lange Zeit hat man fast nichts von Bally gehört», erinnert sich Kerstin Schneider, Fashion Director bei der deutschen «Elle»-Ausgabe, «doch inzwischen sind sie wieder sehr präsent in den internationalen Modemedien.» Dem Unternehmen ist es gelungen, alte Kunden bei der Stange zu halten und zugleich neue, jüngere zu gewinnen.

Dafür brauchte die Kollektion wieder ein Profil. Verstaubt, zu konservativ und ohne klare Linie, kam die Mode von Bally schon lange vor der Akquisition durch TPG bei den Kunden nicht mehr an. Die Investoren holten daher den Stardesigner Scott Fellows aus New York ins Boot. «Bally hatte keine eigene Signatur mehr», sagt Fellows, «es war mein Job, eine eigene Identität für die Marke zu schaffen.» Das tat er auch und schaffte es tatsächlich, den Staub abzuschütteln.

Doch er schoss über das Ziel hinaus, entfernte sich zu sehr von den Ursprüngen der 1851 gegründeten Luxusfirma. Lila Herrenanzüge und grasgrüne Schuhe sorgten zwar für Beachtung und farbenfrohe Schaufenster – gekauft wurden diese Produkte jedoch nicht. «Durch den neuen Stil hat man viele traditionsbewusste Kunden verschreckt», erklärt Jeroen van Rooijen, einer der renommiertesten Schweizer Modejournalisten. Hinzu kamen Probleme mit Qualität und Passform.

Im Dezember 2002 lief der Vertrag mit Fellows aus und wurde nicht verlängert. Die beiden Italiener Luca Ragonese und Johnny Coca entscheiden seither über die modische Richtung von Bally. Ein wichtiger Schritt war die Rückbesinnung auf die Kernkompetenzen: Schuhe sowie Lederaccessoires. Textilien machen nur noch zehn Prozent der Kollektion aus. Ein richtiger Schritt, wie Mode-Experte van Rooijen findet: «Seit man sich bei Bally wieder auf das konzentriert, was man am besten kann, findet die Kollektion auch wieder Anklang.» Schuhe und Accessoires von Bally sind wieder angesagt. «Die Herbst-Winter-Kollektion ist wunderschön», sagt Kerstin Schneider von «Elle», «alles ist sehr elegant und edel.»

Statt frech und flippig ist Bally heute wieder klassisch, modisch und leger. Alte Symbole wie das ursprüngliche Firmenwappen tauchen als Markenzeichen auf. Von den grossen italienischen Labels wie Prada, Armani oder Versace hebt sich Bally durch einen eigenen, klaren und typisch schweizerischen Stil ab. Und der kommt an. «Es kommen viele neue Kunden», sagt Erhard Schwendimann, verantwortlich für die Märkte Schweiz, Deutschland und Österreich, seit zehn Jahren bei Bally, «aber auch alte, die wir lange nicht gesehen haben. Denen gefallen die Produkte wieder, und sie sind mit der Qualität wieder zufrieden.»

Um das zu erreichen, war es vor allem wichtig, der Marke Bally eine einheitliche Aussage zu verleihen. In den achtziger Jahren hatte der Markenname an Prägnanz verloren. Stefano Ferro, Mitte der neunziger Jahre CEO bei Bally, erinnert sich an diese Probleme: «Der Auftritt war von Land zu Land völlig unterschiedlich. So hatten wir in der Schweiz eine völlig andere Identität als in den USA oder in Japan.» Nach der Übernahme durch TPG wurde Gerald Mazzalovo Chef bei Bally. Der Markenexperte versuchte zusammen mit Scott Fellows, dem Namen Bally wieder Relevanz zu verleihen. Das bedeutete damals vor allem, moderner zu werden. «Das Unternehmen musste sich in einem neuen Umfeld mit neuen Modeströmungen, neuen Wettbewerbern und neuen Bedürfnissen bewähren», sagt Mazzalovo, der später CEO der französischen Modefirma Clergerie wurde und heute Berater für Markenmanagement ist. Mazzalovo definierte die vier Bally-Farben: Rot, Weiss, Beige und Schokoladenbraun. Überdies führte er den typischen Trainspotting-Look ein. Diese drei Streifen, die auf Taschen und Sportschuhen immer wieder auftauchen, sind inzwischen ein zentrales Erkennungszeichen der Marke Bally und werden bereits vielfach kopiert.

Vor allem aber steht Bally wieder für Qualität: «Sie verwenden bestes Leder, ganz tollen Kaschmir und haben hochwertige Accessoires», schwärmt Modeexpertin Kerstin Schneider von «Elle». Die Qualitätskontrollen wurden durch klare Verantwortlichkeiten verbessert. Ein Managementsystem kontrolliert heute die Aktivitäten sämtlicher Mitarbeiter und deren Effizienz. Auch die Produktion wurde restrukturiert. Die Investoren von TPG scheuten sich nicht, den Traditionsstandort Schönenwerd zu schliessen. Die Fertigung basiert jetzt auf drei Säulen: Schuhproduktion am Hauptsitz in Caslano TI, Accessoires und Kleinlederwaren in Florenz, Bekleidung in Ancona. Auch alle Prototypen werden in Caslano hergestellt. Die Designer können so jeden Schritt der Fertigung verfolgen, haben Kosten sowie Qualität ständig im Blick. Weiterer Vorteil des neuen Standorts: Nach Caslano können junge, talentierte Designer aus dem benachbarten Mailand gelockt werden, denen Schönenwerd zu provinziell war.

«Die Marke Bally ist gerettet», glaubt auch Nick Stucky, Chief Brand Evaluation Officer bei Interbrand Zintzmeyer & Lux. Dazu habe auch die einheitliche Neugestaltung der Geschäfte beigetragen. Craig Bassam, Architekt und Freund von Scott Fellows, entwarf einen neuen Look für alle Ladenlokale. Das Interieur passt zur Marke und wurde – obwohl es an der Spitze von Bally seither zwei Wechsel gab – bis heute beibehalten. Jeder neue CEO bringt zwar seine eigenen Visionen für das Modeunternehmen mit, eine erkennbare Kontinuität gibt es trotzdem. Für den Turnaround sehen sich daher auch die ehemaligen Bally-Chefs wenigstens teilweise verantwortlich. Der Erfolg hat eben immer viele Väter.

Marco Franchini ist der erste CEO, der Profit macht. Dass er schon der dritte Geschäftsführer in fünf Jahren ist, verunsichert den ehemaligen Gucci-Manager daher nicht. «Solange ich für TPG Geld verdiene, sind sie glücklich mit mir», sagt Franchini und lacht. Er führte eine neue Unternehmenskultur beim Schweizer Traditionshaus ein. Franchinis Führungsstil ist direkt und klar. Der Umgang ist persönlich und informell. Franchini baute Hierarchien ab, machte Bally schlanker und schneller. «Wenn ich ein Problem habe», sagt der langjährige Mitarbeiter Schwendimann, «dann greife ich einfach zum Telefon und spreche mit der Geschäftsleitung. Früher war das nicht so einfach möglich.»

Für seine Arbeit heimst Marco Franchini, gross, schlank und mit kahl rasiertem Kopf, eine Menge Lob ein. Klug und ausdauernd, nennt ihn sein Vorgänger Stefano Ferro. Markenexperte Stucky sagt nur: «Weiter so!»

Bally ist eine Luxusmarke, und dies findet auch Ausdruck in der Preisgestaltung. Im Vergleich zu Prada oder Gucci sind die Preise für Bally-Produkte aber heute wieder auf moderatem Niveau angelangt, nachdem sie nach der Übernahme durch TPG erhöht worden waren. Kunden kritisierten damals, das Preis-Leistungs-Verhältnis stimme nicht mehr. Seither gab es Anpassungen nach unten. «Bally ist eine bezahlbare Luxusmarke», erklärt Franchini, «die gute Qualität zu einem guten Preis liefert.»

Auch auf der Kostenseite hat Franchini Erfolge erzielt. Er handelte mit den Lieferanten bessere Konditionen aus und schloss Verträge mit neuen Partnern. Statt nur von einem Lieferanten wird Bally inzwischen von einem ganzen Netzwerk beliefert. «Heute bekommen wir bessere Qualität zu den gleichen Preisen wie früher», sagt Marco Franchini. Investiert wurde in ein neues Verteilsystem, gleichzeitig hat Bally das zentrale Lager wieder ins Unternehmen eingegliedert. «Bally hat wahrscheinlich das effizienteste Logistiksystem der gesamten Luxusbranche», sagt Mazzalovo. Für die Produktion hat Bally neue Maschinen angeschafft und die Arbeitsprozesse vereinfacht. Diese Mühen haben sich ausgezahlt. Die Umsatzrendite stieg im vergangenen Jahr um zehn Prozent.

Klar, dass es Spass macht, für so ein Unternehmen zu arbeiten. Die Atmosphäre hat sich gegenüber den Krisenzeiten markant verbessert. «Die Mitarbeiter sehen jeden Tag, was sich verändert hat», sagt Erhard Schwendimann, dessen Büro sich im obersten Stockwerk des Bally-Flaggschiffladens an der Bahnhofstrasse in Zürich befindet. «Das fängt schon beim positiven Feedback der Kunden an.» Diese Akzeptanz motiviert und entschädigt für die lange Durststrecke der vergangenen Jahre.

Um auch in Zukunft erfolgreich zu bleiben, muss das Management nun konsequent die derzeitige Strategie weiterverfolgen. Kontinuität beim Auftritt und bei den Produkten werde das gute Standing sichern, meinen Bally-Kenner. Ob das Schweizer Luxusunternehmen wieder zu dem Big Player werden kann, der es einmal gewesen ist, will niemand prophezeien.

Die Voraussetzungen sind allerdings günstig: Die Marke ist stark, die Produkte sind erfolgreich, die Strukturen effizient, die Mitarbeiter hoch motiviert, die Umsätze steigen seit zwei Jahren, das Wachstum der wichtigen Absatzmärkte in Asien hält an. In China gibt es bereits über 30 Bally-Geschäfte, weitere sind geplant. Die Reisetätigkeit wächst wieder – ein wichtiger Aspekt für das Label Bally, das insgesamt 67 Duty-free-Geschäfte an Flughäfen betreibt. «Sie haben die besten Vorraussetzungen, auch in Zukunft profitabel zu sein», glaubt der ehemalige Bally-CEO Stefano Ferro, inzwischen Chef des italienischen Luxuslabels Malo. Überdies sei jetzt auch das Umfeld günstig, um durchzustarten, höre man doch von Konkurrenten wie Church oder Alden momentan eher wenig.

Ein guter Zeitpunkt also für die Texas Pacific Group, ihr Investment zu versilbern. Die amerikanischen Investoren halten ihre Beteiligungen durchschnittlich fünf bis sieben Jahre. Für das Modeunternehmen Bally läuft diese Frist schon bald ab. Eine offizielle Deadline gibt es laut TPG zwar nicht, dass eines Tages allerdings verkauft wird, steht ausser Frage. «Bally ist eine gute Marke», sagt Andrea Bettoni, Aktienanalyst bei Jefferies in London, «es könnte für viele Wettbewerber interessant sein, sie zu kaufen.» Genügend Liquidität ist in der boomenden Luxusgüterbranche vorhanden.

Ein potenzieller Käufer könnte die börsennotierte Firma Tod’s sein. Genau wie der Schweizer Wettbewerber ist das italienische Unternehmen auf die Fertigung von Luxusschuhen und Lederaccessoires spezialisiert. Mit Hogan und Fay hat das Unternehmen bereits zwei Fremdmarken im Konzern. Die Schweizer würden da gut ins Portfolio passen und auch Synergien versprechen.

Ein weiteres Szenario: der Börsengang. Das Umfeld ist günstig. «Viele Schweizer haben zwar noch im Hinterkopf, dass Bally in Schwierigkeiten steckt», meint Konsumgüteranalyst Patrick Hasenböhler von der Bank Sarasin. «Aber wenn das Unternehmen anhand von guten Zahlen zeigen kann, dass es heute besser dasteht, könnte ein Börsengang erfolgreich sein.» Der Vorteil: Dem Publikumsaktionär muss man nicht lange erklären, was das Unternehmen macht. Denn Bally kennt in der Schweiz jeder. Daran hat sich trotz der langen Krise nichts geändert.

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Auch die Kundinnen und Kunden finden Bally wieder begehrenswert: Die Firma schreibt endlich wieder schwarze Zahlen. «2004 haben wir ein positives Ergebnis erzielt», sagt CEO Marco Franchini, «darauf hatten wir über zehn Jahre lang gewartet.» Für die Eigentümer Texas Pacific Group (TPG) Grund zur Freude. Die Amerikaner kauften die angeschlagene Modefirma 1999 vom damaligen Mischkonzern Oerlikon-Bührle (heute Unaxis). 300 Millionen Franken soll TPG laut Schätzungen dafür bezahlt haben. Drei verschiedene CEO versuchten seither, den Turnaround zu schaffen. Immer wieder wurde dieser angekündigt – immer wieder wurde er verschoben. Marco Franchini, 48-jährig und seit April 2000 an der Spitze des Schweizer Luxusunternehmens, hat es jetzt geschafft.

Der Umsatz lag im vergangenen Jahr bei 470 Millionen Franken. Das ist vergleichsweise wenig. Vor der Übernahme durch TPG waren es noch 760 Millionen Franken (der Verlust betrug damals allerdings über 100 Millionen Franken). Die Umsatzeinbussen waren seither erheblich. Bally hat sich gesundgeschrumpft: Ende 1998 beschäftigte der Schuhproduzent 2900 Mitarbeiter, derzeit sind es noch knapp 1000. Im gleichen Zeitraum halbierte sich die Zahl der Läden. Die Investoren aus Amerika hatten Ballys Schwierigkeiten offensichtlich völlig unterschätzt. Dass Abel Halpern, der den Deal damals eingefädelt hatte, aus diesem Grund drei Jahre später TPG verlassen musste, ist nahe liegend, will aber bei der Investment-Firma niemand bestätigen.

Seit 2003 befindet sich die Modefirma wieder auf Wachstumskurs. Im laufenden Jahr war Bally bisher so erfolgreich, dass CEO Franchini für 2005 mit einem Wachstum von bis zu zwanzig Prozent rechnet. Eine beeindruckende Zahl. Vor allem wenn man bedenkt, dass die Geschäftsleitung vor ein paar Jahren noch über einen Rückzug aus Europa diskutiert hatte. Heute wächst Bally auf der ganzen Welt.

Entscheidend für den gelungenen Turnaround: Das Image von Bally hat sich in den vergangenen Jahren erheblich verbessert. Bei Kunden und Wettbewerbern hat das Luxuslabel aus der Schweiz wieder ein exzellentes Renommee. «Lange Zeit hat man fast nichts von Bally gehört», erinnert sich Kerstin Schneider, Fashion Director bei der deutschen «Elle»-Ausgabe, «doch inzwischen sind sie wieder sehr präsent in den internationalen Modemedien.» Dem Unternehmen ist es gelungen, alte Kunden bei der Stange zu halten und zugleich neue, jüngere zu gewinnen.

Dafür brauchte die Kollektion wieder ein Profil. Verstaubt, zu konservativ und ohne klare Linie, kam die Mode von Bally schon lange vor der Akquisition durch TPG bei den Kunden nicht mehr an. Die Investoren holten daher den Stardesigner Scott Fellows aus New York ins Boot. «Bally hatte keine eigene Signatur mehr», sagt Fellows, «es war mein Job, eine eigene Identität für die Marke zu schaffen.» Das tat er auch und schaffte es tatsächlich, den Staub abzuschütteln.

Doch er schoss über das Ziel hinaus, entfernte sich zu sehr von den Ursprüngen der 1851 gegründeten Luxusfirma. Lila Herrenanzüge und grasgrüne Schuhe sorgten zwar für Beachtung und farbenfrohe Schaufenster – gekauft wurden diese Produkte jedoch nicht. «Durch den neuen Stil hat man viele traditionsbewusste Kunden verschreckt», erklärt Jeroen van Rooijen, einer der renommiertesten Schweizer Modejournalisten. Hinzu kamen Probleme mit Qualität und Passform.

Im Dezember 2002 lief der Vertrag mit Fellows aus und wurde nicht verlängert. Die beiden Italiener Luca Ragonese und Johnny Coca entscheiden seither über die modische Richtung von Bally. Ein wichtiger Schritt war die Rückbesinnung auf die Kernkompetenzen: Schuhe sowie Lederaccessoires. Textilien machen nur noch zehn Prozent der Kollektion aus. Ein richtiger Schritt, wie Mode-Experte van Rooijen findet: «Seit man sich bei Bally wieder auf das konzentriert, was man am besten kann, findet die Kollektion auch wieder Anklang.» Schuhe und Accessoires von Bally sind wieder angesagt. «Die Herbst-Winter-Kollektion ist wunderschön», sagt Kerstin Schneider von «Elle», «alles ist sehr elegant und edel.»

Statt frech und flippig ist Bally heute wieder klassisch, modisch und leger. Alte Symbole wie das ursprüngliche Firmenwappen tauchen als Markenzeichen auf. Von den grossen italienischen Labels wie Prada, Armani oder Versace hebt sich Bally durch einen eigenen, klaren und typisch schweizerischen Stil ab. Und der kommt an. «Es kommen viele neue Kunden», sagt Erhard Schwendimann, verantwortlich für die Märkte Schweiz, Deutschland und Österreich, seit zehn Jahren bei Bally, «aber auch alte, die wir lange nicht gesehen haben. Denen gefallen die Produkte wieder, und sie sind mit der Qualität wieder zufrieden.»

Um das zu erreichen, war es vor allem wichtig, der Marke Bally eine einheitliche Aussage zu verleihen. In den achtziger Jahren hatte der Markenname an Prägnanz verloren. Stefano Ferro, Mitte der neunziger Jahre CEO bei Bally, erinnert sich an diese Probleme: «Der Auftritt war von Land zu Land völlig unterschiedlich. So hatten wir in der Schweiz eine völlig andere Identität als in den USA oder in Japan.» Nach der Übernahme durch TPG wurde Gerald Mazzalovo Chef bei Bally. Der Markenexperte versuchte zusammen mit Scott Fellows, dem Namen Bally wieder Relevanz zu verleihen. Das bedeutete damals vor allem, moderner zu werden. «Das Unternehmen musste sich in einem neuen Umfeld mit neuen Modeströmungen, neuen Wettbewerbern und neuen Bedürfnissen bewähren», sagt Mazzalovo, der später CEO der französischen Modefirma Clergerie wurde und heute Berater für Markenmanagement ist. Mazzalovo definierte die vier Bally-Farben: Rot, Weiss, Beige und Schokoladenbraun. Überdies führte er den typischen Trainspotting-Look ein. Diese drei Streifen, die auf Taschen und Sportschuhen immer wieder auftauchen, sind inzwischen ein zentrales Erkennungszeichen der Marke Bally und werden bereits vielfach kopiert.

Vor allem aber steht Bally wieder für Qualität: «Sie verwenden bestes Leder, ganz tollen Kaschmir und haben hochwertige Accessoires», schwärmt Modeexpertin Kerstin Schneider von «Elle». Die Qualitätskontrollen wurden durch klare Verantwortlichkeiten verbessert. Ein Managementsystem kontrolliert heute die Aktivitäten sämtlicher Mitarbeiter und deren Effizienz. Auch die Produktion wurde restrukturiert. Die Investoren von TPG scheuten sich nicht, den Traditionsstandort Schönenwerd zu schliessen. Die Fertigung basiert jetzt auf drei Säulen: Schuhproduktion am Hauptsitz in Caslano TI, Accessoires und Kleinlederwaren in Florenz, Bekleidung in Ancona. Auch alle Prototypen werden in Caslano hergestellt. Die Designer können so jeden Schritt der Fertigung verfolgen, haben Kosten sowie Qualität ständig im Blick. Weiterer Vorteil des neuen Standorts: Nach Caslano können junge, talentierte Designer aus dem benachbarten Mailand gelockt werden, denen Schönenwerd zu provinziell war.

«Die Marke Bally ist gerettet», glaubt auch Nick Stucky, Chief Brand Evaluation Officer bei Interbrand Zintzmeyer & Lux. Dazu habe auch die einheitliche Neugestaltung der Geschäfte beigetragen. Craig Bassam, Architekt und Freund von Scott Fellows, entwarf einen neuen Look für alle Ladenlokale. Das Interieur passt zur Marke und wurde – obwohl es an der Spitze von Bally seither zwei Wechsel gab – bis heute beibehalten. Jeder neue CEO bringt zwar seine eigenen Visionen für das Modeunternehmen mit, eine erkennbare Kontinuität gibt es trotzdem. Für den Turnaround sehen sich daher auch die ehemaligen Bally-Chefs wenigstens teilweise verantwortlich. Der Erfolg hat eben immer viele Väter.

Marco Franchini ist der erste CEO, der Profit macht. Dass er schon der dritte Geschäftsführer in fünf Jahren ist, verunsichert den ehemaligen Gucci-Manager daher nicht. «Solange ich für TPG Geld verdiene, sind sie glücklich mit mir», sagt Franchini und lacht. Er führte eine neue Unternehmenskultur beim Schweizer Traditionshaus ein. Franchinis Führungsstil ist direkt und klar. Der Umgang ist persönlich und informell. Franchini baute Hierarchien ab, machte Bally schlanker und schneller. «Wenn ich ein Problem habe», sagt der langjährige Mitarbeiter Schwendimann, «dann greife ich einfach zum Telefon und spreche mit der Geschäftsleitung. Früher war das nicht so einfach möglich.»

Für seine Arbeit heimst Marco Franchini, gross, schlank und mit kahl rasiertem Kopf, eine Menge Lob ein. Klug und ausdauernd, nennt ihn sein Vorgänger Stefano Ferro. Markenexperte Stucky sagt nur: «Weiter so!»

Bally ist eine Luxusmarke, und dies findet auch Ausdruck in der Preisgestaltung. Im Vergleich zu Prada oder Gucci sind die Preise für Bally-Produkte aber heute wieder auf moderatem Niveau angelangt, nachdem sie nach der Übernahme durch TPG erhöht worden waren. Kunden kritisierten damals, das Preis-Leistungs-Verhältnis stimme nicht mehr. Seither gab es Anpassungen nach unten. «Bally ist eine bezahlbare Luxusmarke», erklärt Franchini, «die gute Qualität zu einem guten Preis liefert.»

Auch auf der Kostenseite hat Franchini Erfolge erzielt. Er handelte mit den Lieferanten bessere Konditionen aus und schloss Verträge mit neuen Partnern. Statt nur von einem Lieferanten wird Bally inzwischen von einem ganzen Netzwerk beliefert. «Heute bekommen wir bessere Qualität zu den gleichen Preisen wie früher», sagt Marco Franchini. Investiert wurde in ein neues Verteilsystem, gleichzeitig hat Bally das zentrale Lager wieder ins Unternehmen eingegliedert. «Bally hat wahrscheinlich das effizienteste Logistiksystem der gesamten Luxusbranche», sagt Mazzalovo. Für die Produktion hat Bally neue Maschinen angeschafft und die Arbeitsprozesse vereinfacht. Diese Mühen haben sich ausgezahlt. Die Umsatzrendite stieg im vergangenen Jahr um zehn Prozent.

Klar, dass es Spass macht, für so ein Unternehmen zu arbeiten. Die Atmosphäre hat sich gegenüber den Krisenzeiten markant verbessert. «Die Mitarbeiter sehen jeden Tag, was sich verändert hat», sagt Erhard Schwendimann, dessen Büro sich im obersten Stockwerk des Bally-Flaggschiffladens an der Bahnhofstrasse in Zürich befindet. «Das fängt schon beim positiven Feedback der Kunden an.» Diese Akzeptanz motiviert und entschädigt für die lange Durststrecke der vergangenen Jahre.

Um auch in Zukunft erfolgreich zu bleiben, muss das Management nun konsequent die derzeitige Strategie weiterverfolgen. Kontinuität beim Auftritt und bei den Produkten werde das gute Standing sichern, meinen Bally-Kenner. Ob das Schweizer Luxusunternehmen wieder zu dem Big Player werden kann, der es einmal gewesen ist, will niemand prophezeien.

Die Voraussetzungen sind allerdings günstig: Die Marke ist stark, die Produkte sind erfolgreich, die Strukturen effizient, die Mitarbeiter hoch motiviert, die Umsätze steigen seit zwei Jahren, das Wachstum der wichtigen Absatzmärkte in Asien hält an. In China gibt es bereits über 30 Bally-Geschäfte, weitere sind geplant. Die Reisetätigkeit wächst wieder – ein wichtiger Aspekt für das Label Bally, das insgesamt 67 Duty-free-Geschäfte an Flughäfen betreibt. «Sie haben die besten Vorraussetzungen, auch in Zukunft profitabel zu sein», glaubt der ehemalige Bally-CEO Stefano Ferro, inzwischen Chef des italienischen Luxuslabels Malo. Überdies sei jetzt auch das Umfeld günstig, um durchzustarten, höre man doch von Konkurrenten wie Church oder Alden momentan eher wenig.

Ein guter Zeitpunkt also für die Texas Pacific Group, ihr Investment zu versilbern. Die amerikanischen Investoren halten ihre Beteiligungen durchschnittlich fünf bis sieben Jahre. Für das Modeunternehmen Bally läuft diese Frist schon bald ab. Eine offizielle Deadline gibt es laut TPG zwar nicht, dass eines Tages allerdings verkauft wird, steht ausser Frage. «Bally ist eine gute Marke», sagt Andrea Bettoni, Aktienanalyst bei Jefferies in London, «es könnte für viele Wettbewerber interessant sein, sie zu kaufen.» Genügend Liquidität ist in der boomenden Luxusgüterbranche vorhanden.

Ein potenzieller Käufer könnte die börsennotierte Firma Tod’s sein. Genau wie der Schweizer Wettbewerber ist das italienische Unternehmen auf die Fertigung von Luxusschuhen und Lederaccessoires spezialisiert. Mit Hogan und Fay hat das Unternehmen bereits zwei Fremdmarken im Konzern. Die Schweizer würden da gut ins Portfolio passen und auch Synergien versprechen.

Ein weiteres Szenario: der Börsengang. Das Umfeld ist günstig. «Viele Schweizer haben zwar noch im Hinterkopf, dass Bally in Schwierigkeiten steckt», meint Konsumgüteranalyst Patrick Hasenböhler von der Bank Sarasin. «Aber wenn das Unternehmen anhand von guten Zahlen zeigen kann, dass es heute besser dasteht, könnte ein Börsengang erfolgreich sein.» Der Vorteil: Dem Publikumsaktionär muss man nicht lange erklären, was das Unternehmen macht. Denn Bally kennt in der Schweiz jeder. Daran hat sich trotz der langen Krise nichts geändert.

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