Consulting-Branche: Schwarzkittel drehen Däumchen

Was Fluggepäck auf dem Zürcher Airport widerfahre, schrieb ein Helmut Neumann der NZZ in einem Leserbrief, sei Schweizern selbst aus Südamerika nicht geläufig. Den Verursacher des «unsäglichen Durcheinanders» identifiziert der Swissair-Passagier schonungslos: Die McKinsey- Berater seien es, weil diese der eidgenössischen Airline eingeredet hätten, das Gepäckhandling zwecks Kostenersparnis auszugliedern.

Solche Nadelstiche gegen das Unfehlbarkeitsimage kann die Consulting-Branche nicht brauchen. Die Beratergilde kämpft derzeit mit all jenen Problemen, derentwegen sie von Kunden zu Hilfe gerufen wird: starker Abhängigkeit von der Wirtschaftsentwicklung, dem Auslaufen von Sonderkonjunkturen, Positionierungsproblemen durch neue Herausforderer und Überkapazitäten. Wo bisher mit stressigen 16-Stunden-Tagen geprahlt wurde, werden immer öfter Däumchen gedreht.

«Die Nachfrage nach Beratungsleistungen ist oft ein Indikator dafür, was in der Wirtschaft vorgeht», stellt PricewaterhouseCoopers-Chef Jim Schiro ungeschminkt fest. Die Konjunkturperspektiven sind zumal in den USA zu düster, um Unternehmen zu grossen strategischen Würfen zu verleiten wie dem Einstieg in neue Geschäftsfelder, Mergers oder grundlegenden Reorganisationen. Genau dazu wird die Unterstützung durch externe Berater gebraucht. Andererseits sind die Unternehmensaussichten nicht so schlecht, um Consultants als Notärzte zu ordern. Die Reaktion des Branchenprimus auf diese Situation ist nicht originell: Schiro kündigte einen drastischen Personalabbau an. Überall in den USA und Europa spürt man den Preiskampf der Consultants. Man drückt sich gegenseitig nach unten.

Denn auch Sonderkonjunkturen für Consultants sind nicht in Sicht: Das Jahr-2000-Problem ist abgehakt, die Euro-Einführung steht unmittelbar vor ihrer Vollendung, und die E-Commerce-Euphorie landete ziemlich hart auf dem globalen Börsenparkett. Für IT- und EDV-Berater, noch vor kurzem für Überlebensaussichten von Unternehmen in einer gottgleichen Position und mit einem geschätzten Marktanteil von 46 Prozent Hauptumsatzträger der Branche, sah die Welt schon rosiger aus.

An Mitbewerber wie Computerhersteller oder Wirtschaftsprüfer haben sich McKinsey & Co. längst gewöhnt. Auf eine veränderte Konkurrenzsituation lässt jedoch schliessen, dass ein Rückversicherer wie Swiss Re ein Instrument der strategischen Unternehmensführung auch Dritten offeriert: die von Peter Sohre und Markus Stricker entwickelte «dynamische Finanzanalyse» als Grundlage für ein ganzheitliches Risikomanagement. Früher beschränkten sich Versicherer als Berater auf die Optimierung von Brandschutzmassnahmen und Ratschläge für das Verzurren von Ladungen auf Transportmitteln.

Daraus wächst Hoffnung auf ein kaum beackertes Betätigungsfeld: Die Schweiz kenne – im Gegensatz zu Deutschland beispielsweise – kein explizites Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich, konstatiert Oscar Schönbächler, Corporate Risk Manager der Unique Zurich Airport Flughafen Zürich AG. Neue Corporate-Governance-Anforderungen seitens der Aktionäre und staatlicher Aufsichtsbehörden verunsichern weltweit die Manager.

Viele der Unternehmensberater, die ihre Zukunft noch vor kurzem in hochfliegenden Projekten des Customer-Relationship-Managements sahen, werden sich wohl umschulen: zu Rating-Advisors, damit ihre Klienten weiterhin Kredit erhalten. Dabei werden sie auf Kollegen stossen, die sich als «Inkubatoren» selbstständig auf die Entdeckungsreise nach künftigen Bill Gates gemacht hatten. Auch sie, beobachtet Roman Zeller, Vice President und Partner bei Bain & Company, dränge es zu Bodenständigem zurück – «zu ihren alten Arbeitgebern».