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Gespräch 
Zwei spezielle Chefs und ihr Verständnis von Führung

Treffen der Generationen: Peter Brabeck (r.) und Lorenzo Viotti. Doris Wild

Menschen führen und motivieren ist die Königsdisziplin für Chefs. Nestlé-Lenker Peter Brabeck und der Schweizer Dirigent Lorenzo Viotti über die Führung von Konzernen und Orchestern.

Von Dirk Ruschmann
13.12.2016

Peter Brabeck ist einer der weltweit wichtigsten Unternehmenschefs – und das nicht nur dank seines Noch-Amts als Nestlé-Präsident; sein Einfluss reicht weit ­darüber hinaus. Lorenzo Viotti ist erst Mitte 20 und vertritt damit die übernächste Generation. Doch den jungen Dirigenten, der bereits als neuer Karajan gehandelt wird, und den 72-jährigen Topmanager, die auf den ersten Blick so unterschiedlich sind, verbindet eine ganz spezielle, seltene Eigenschaft: Beide gelten als Führungscharaktere. Bei den Salzburger Festspielen gewann Viotti 2015 den von Nestlé gesponserten «Young Conductors Award», was ihm die Gelegenheit gab, sich dieses Jahr während der Festspiele bei einem Konzert mit dem renommierten ORF-Radio-Symphonie­orchester zu präsentieren.

Herr Brabeck, Lorenzo Viotti hat bei seiner Arbeit oft mehr als 100 «Direct Reports» im Orchestergraben sitzen. Hatten Sie in Ihrer Karriere jemals so viele?

Peter Brabeck: Nein, ich glaube nicht. Normalerweise liegt diese Zahl bei 20 bis 25.

Herr Viotti, wenn Sie sich vorstellen, wie Peter Brabeck Chef von 330'000 Menschen zu sein – was für ein Gefühl ist das?
Lorenzo Viotti: So etwas gibt es in der Musik­industrie nicht, aber ich kann mir vorstellen, dass dann eine sehr grosse Verantwortung auf einem lastet. Und dass es eine psychologische Herausforderung ist, mit so vielen Menschen umzugehen. Es dürfte sehr schwierig sein, aber sicher auch äusserst interessant.

Herr Brabeck, es gibt Managementseminare, bei denen Manager sich als Orchesterleiter ­probieren und möglichst beweisen sollen. 
Was halten Sie davon?
P.B.: Managerseminare sind sicherlich notwendig und wichtig – aber ob Sie dort Leadership wirklich lernen können, ist vielleicht eine andere Frage. Ich glaube, Sie können managen lernen, aber für ­Leadership braucht es mehr. Management heisst 
ja, dass die Mitarbeiter ausführen, was man will. Aber Leadership heisst, dass die Mitarbeiter dies mit einer inneren Überzeugung ausführen. Das zu er­reichen, können Sie nicht an einer Managementschule lernen.

Leadership meint Führen und Motivieren zugleich. Wie kann man die spezielle Fähigkeit, Mitarbeiter zu motivieren, lernen? Wie haben Sie es gelernt?
P.B.: Ich glaube, da spielt Erfahrung eine grosse Rolle. Als ich bei Nestlé klein angefangen habe, war ich einfacher Verkäufer, hatte aber viele Kunden. ­Damals musste ich die Kunden motivieren, meine Produkte zu kaufen. Da lernen Sie, menschliche ­Beziehungen aufzubauen – in dem Sinne, dass Sie Menschen dazu bringen können, Dinge mit Ihren Augen zu sehen und Ihnen zu folgen. Konkret: Kauf eines meiner Produkte! So fängt es an und ent­wickelt sich im Lauf der Zeit, und wenn Sie Enthusiasmus mitbringen, dann können Sie viel dazulernen. Und das Ganze entwickelt sich immer mehr.

Herr Viotti, Sie müssen oft ins kalte Wasser springen, wenn Sie vor einem neuen Orchester stehen. Erinnern Sie sich an das Gefühl beim ersten Mal?
L.V.: Ich habe mich unheimlich gefreut und mich zu Hause gefühlt. Aber es ist, wie Herr Brabeck gesagt hat: Man fängt sehr klein an, und das Motivieren, dieses natürliche Führen, das kann man auch beim Dirigieren nicht in einer Schule lernen. Man hat diese Führungsqualitäten im Charakter oder nicht.

Und diese spezielle Situation, immer wieder vor unbekannten Leuten zu stehen?
L.V.: Das ist Psychologie. In meinem Job treten 
wir vor 80 Leute, die uns beobachten, und: They judge immediately! Die haben schon nach fünf Minuten ein Bild. Dann kommt es darauf an, wie man mit den Menschen umgeht. Ein Wort, das nicht gut ist, macht die ganze Atmosphäre kaputt. Und dann psycho­logisch die Atmosphäre wieder aufzulockern, das ist ein sehr, sehr langer Weg. Ich lerne da jeden Tag dazu.

Beim Dirigentenwettbewerb am 
Salzburg ­Festival hatten Sie nur 
eine halbe Stunde Probe mit 
dem Orchester. Wie gehen Sie auf 
die Musiker zu – gibt es Techniken?
L.V.: Probentechnik ist wie Management. Man kann wenig vorbereiten – weil man nicht weiss, wie das Orchester spielen wird. Man lässt es beginnen, und dann muss man sofort ein Gefühl entwickeln, was man dem Orchester geben kann. Man darf überhaupt nicht an sich denken: Wie schlage ich, was brauche ich? Wichtig ist, was das Orchester von mir braucht. Wie kann ich das Musizieren in kurzer Zeit auf eine höhere Stufe bringen? Das heisst: Genau ­zuhören, auf jeden Musiker fokussieren, die wichtigen Dinge schnell und genau ansprechen –das ist sehr aufregend für mich, immer wieder.

Sie stehen 60 oder 80, manchmal auch 
mehr Musikern gegenüber – alle sind 
Profis, oft älter als Sie. Wie bringen Sie 
diese ­Ansammlung ganz verschiedener ­Künstlerseelen auf Ihre Seite?
L.V.: Es gibt zwei Aspekte. Erstens die menschliche Beziehung. Wir als Dirigenten sind eigentlich nichts ohne die Musiker. Die hingegen sind viel mehr ohne uns, denn sie können eigentlich allein spielen. Der Dirigent bringt ein kleines Plus hinzu, das Zeichen: Wir sind eigentlich eine Gruppe.

Und wie machen Sie es? Sie haben fast jede Woche andere Menschen, Kulturen, andere Sprachen vor sich.
L.V.: Deshalb ist es jeden Tag unterschiedlich. Mit diesen verschiedenen Identitäten müssen wir ­umgehen – wie ein Chamäleon sein, reagierenund trotzdem unser Ziel ansteuern.

Was ist letztlich das Ziel?
L.V.: Qualität. Wir Dirigenten sind nicht da, um Freunde zu sein, aber auch nicht der Feind. Wir sitzen mit dem Orchester im Boot, auch wenn etwas schiefgeht. Das ist sehr stressig, denn man weiss nie, wie die Probe oder das Konzert sein wird. Aber ich liebe das: diesen Moment, wenn man nicht weiss, was passiert. Es ist wie ein erstes Treffen, wenn wir uns beide nicht kennen. Der erste Blick, und schon entscheidet sich, ob wir uns sympathisch finden oder nicht mögen. Mit 100 Leuten ist es ganz genauso. Wir machen quasi Liebe! Man muss reagieren, ­
sofort spüren, was die Musiker brauchen, was ich geben kann …

Ist das nicht manchmal beängstigend?
L.V.: Oh nein, das ist toll.

Herr Brabeck, wie sehen Sie das?
P.B.: Es war interessant, Lorenzo zuzuhören. Weil er zwei Dinge unterstellt hat, ohne sie direkt auszusprechen. Das erste war: Bevor er vor das Orchester tritt, hat er schon eine Idee, was er eigentlich will. Ohne das kriegen Sie überhaupt nichts. Wenn er nicht schon sein Ziel im Kopf hätte, würde er vom Orchester niemals akzeptiert werden. Der zweite Punkt ist die Kommunikation, die funktionieren muss. Managen kann ich über eine Einbahnstrasse, echtes Kommunizieren ist aber eine Zweibahn.

Im Geschäftsleben ist es genauso?
P.B.: Exakt dasselbe. Wenn ich keine Vision habe und nicht weiss, wohin ich mit der Firma will, dann habe ich auch keine Chance, dass mich die Angestellten respektieren. Wenn ich andererseits nur eine ­Vision habe und nicht in der Lage bin, diese glaubwürdig zu kommunizieren, komme ich auch nirgendwohin. Und als Sie eben fragten, ob das anstrengend sei, und Lorenzo sofort sagte, nein, das sei eine Freude – daran erkennen Sie sofort, ob Sie einen ­echten Leader haben. Oder jemanden, der schlicht etwas weitergeben soll, aber selber nicht wirklich davon überzeugt ist.

Managen verhält sich demnach zu Führen 
wie Diktatur zu Kommunikation?
P.B.: Das ist tatsächlich der Unterschied: Von oben herab Dinge anordnen ist nicht effizient. Man muss die Leute kommunikativ mitnehmen. Führen ist das Gegenteil von Diktieren.

In der Dirigentenwelt gibt es ja die Gegensätze Carlos Kleiber, der als sehr kommunikativ 
galt, vor dem Orchester tanzte und die Musiker inspirierte, und auf der anderen Seite der strenge Riccardo Muti oder Arturo Toscanini, der als regelrechter Schreckensherrscher galt. Ist Letzteres heute noch ein funktionierendes Modell?
L.V.: Ich würde sagen, wir leben in einer anderen Zeit. Dieses Diktatorische ist heute nicht mehr möglich. Früher gab es weniger Dirigenten, und es war auch ein sehr maskuliner Beruf. Vor fünfzig Jahren sass oft keine einzige Frau im Orchester, und die Männer trugen bei jeder Probe Anzug und Krawatte. Das ist glücklicherweise viel breiter geworden.

Und Kleiber?
L.V.: Naja, man sieht bei ihm einfach das Weiche, Tänzerische schneller, er konnte aber auch enorm streng sein. Und bei Muti gehört die Strenge zur Identität. Er kommt aus Süditalien, da gibt es viele dieser scharfen Charaktere. Wichtig ist: Beide kommunizieren auf ihre natürliche Art.

Aber funktioniert beides?
L.V.: Ich glaube, mit positiver Einstellung erreicht man immer eine grössere Qualität als mit einer negativen oder gar mit dem Verbreiten von Angst. Das gilt, glaube ich, überall, aber speziell in der Musik. Wenn Musiker Angst haben, hört man das sofort am geschlossenen Klang. Es braucht Vertrauen und Liebe, auch Strenge. Man muss streng sein, aber nicht diktatorisch, muss die Leute einladenmitzukommen – dann ist grösste Qualität möglich.

Herr Brabeck, Nestlé ist dafür bekannt, dass Leute jahrzehntelang für die Firma arbeiten. Wie bindet man die Leute für so lange Zeit?
P.B.: 2017 ist mein 50. Jahr bei Nestlé, unser CEO ist 35 Jahre dabei. Und diejenigen in der Generaldirektion, die weniger als 25 Jahre da sind, nennen wir immer «die Jungen». Das ist Teil unserer Kultur. So suchen wir bei Nestlé unter den Bewerbern vielleicht nicht nur die besten, intellektuellsten aus, sondern schauen den Leuten sehr genau in die Augen.

Was meinen Sie damit?
P.B.: Ein sehr entscheidendes Auswahlkriterium ist die Persönlichkeit eines Kandidaten. Denn was Sie heute auf Hochschulen lernen, ist oftmals 18 Monate später bereits überholt. Wenn heute ein MBA-Absolvent glaubt, er habe einen riesigen Wettbewerbsvorteil, kann er das gleich vergessen. Viel wichtiger sind Offenheit, die Bereitschaft, immer wieder Neues zu lernen, und Toleranz gegenüber anderen Meinungen. Wenn man das mitbringt, kann man sich auch langfristig gut entwickeln. Unsere interne Politik zielt darauf ab, Talente intern sehr stark zu fördern. Ich bin selber das beste Beispiel: Als Eisverkäufer in ­Österreich gestartet, bin ich bis an die Spitze des Unternehmens gekommen, ohne etwas anderes zu tun, als einfach immer wieder meine Arbeit zu machen.

Herr Viotti, Ihr Vater war selber ein berühmter Dirigent. Haben Sie also aus dem Elternhaus schon etwas mitnehmen können?
L.V.: Ich habe sehr viel mitgenommen von ihm – aber von ihm als Vater. Das ist viel wichtiger als das Dirigieren. Ich war 14, als er gestorben ist. Er war ein fantastischer Vater. Wir sind vier Kinder, er hat alles mit uns geteilt, wir waren überall mit ihm, und er hat uns diese natürliche Leidenschaft gelehrt – für das, was wir machen. Ich erinnere mich nicht an ihn als Dirigenten.

Aber viele Musiker, mit denen Sie arbeiten, ­werden Sie doch auf ihn ansprechen.
L.V.: Ja. Sie erzählen mir, wie er in Proben war – er war wohl sehr positiv, nicht immer der Organisierteste, aber unglaublich froh. Er hatte diese positive Grundeinstellung. Wir haben so viel Glück, diesen Job zu machen, und das sollten wir nie vergessen. Diese Einstellung erinnert mich an ihn, und ich bin sehr stolz, sein Sohn zu sein!

Als Sie den Dirigentenwettbewerb gewannen, liess die Jury wissen, das Orchester habe einen klaren Favoriten ­gehabt. Der Name wurde nicht genannt, aber es war klar: Das mussten Sie sein. Spürt man so etwas schon in den Proben?
L.V.: Ja. Ich spürte, ich könnte den Musikern im Konzert total vertrauen und bräuchte manchmal gar nicht zu dirigieren. Ich wusste genau, wir machen das zusammen, ich vertraue ihnen, sie spielen miteinander und brauchen mich gar nicht. Das ist für einen Dirigenten das Schönste. Pure Pleasure! Wenn wir das über die Musik mit dem Publikum teilen können, ist es das Schönste für uns.

Herr Brabeck, wenn Sie Ihre 
Position bei Nestlé abgeben: Werden Sie Ihren Job vermissen? Wird Ihnen das Loslassen schwerfallen?
P.B.: Ich würde es vermissen, wenn ich sonst nichts täte. Aber ich gehe in den Verwaltungsrat einer Headhunter-Gruppe, um mit der Jugend in Kontakt zu bleiben, und aus demselben Grund werde ich ­Verwaltungsrat einer Designschule. Design hat mich schon immer sehr interessiert. Ich werde auch ­zukünftig Vizepräsident des Verbier Festivals sein, wo ich auch sehr viel mit Jugendlichen zu tun habe. Ausserdem habe ich einige andere Ämter und private Geschäfte. Das alles füllt mich aus. Langweilig wird mir nicht.

Auf die Frage, warum Dirigenten oft sehr alt würden, hat Sergiu Celibidache mal gesagt: Wegen des Vergnügens, anderen seinen Willen aufzwingen zu dürfen! Hatte er recht?
P.B. (lacht): Da müssen Sie den Dirigenten fragen!

L.V.: Man sagt manchmal, um unseren Beruf zu ­verstehen, muss man 60 werden. Eine gewisse Reife erlangen. Dirigent ist ein Lebensberuf, denn wir gehen mit Menschen um, mit purer, direkter Emotion. Das kann man in meinem Alter natürlich noch nicht alles verstehen. Deshalb muss ich im und vom Leben vieles lernen, was ich dann beim Dirigieren einbringen kann. Wenn man dieses Stadium grosser Erfahrung erreicht, gibt es auch von den Musikern einen natürlichen Respekt. Weil man schon sehr viel erlebt hat.

P.B.: Ich würde zusammenfassen: Dirigenten haben, im Gegensatz zu Managern, kein Pensionsalter.

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