Wer die Wandlung des Oswald Grübel vom raubeinigen Handelschef zum motivierenden Lenker einer Grossbank verfolgen wollte, musste nur dessen Reden in den späten Jahren als CS-Chef anhören. Wenn er vor Kunden, Mitarbeitern oder Journalisten auftrat, waren ihm Manuskripte ein Gräuel. Lieblingssottisen behielt er sich zwar für die kleinen Runden vor («Das Leben ist zu kurz, um Gefangene zu machen»). Doch auch vor grösserem Publikum wurde die Mischung aus Klartext, Sarkasmus und Börsenweisheiten Kult. Spontaneität war alles.

So hielt er es zunächst auch bei der UBS. Doch als der Bankchef, seit gut einem Jahr an der Spitze der gebeutelten Grossbank, Anfang März zu einer Motivationstour um den Globus aufbrach, wollte er nichts dem Zufall überlassen. Von Zürich ging es über London, New York und Hongkong nach Singapur, die 2700 Managing Directors der Grossbank sollten in ihrer Stadt mit einem prall gefüllten Tagesprogramm von allen 13 Konzernleitungsmitgliedern auf die neue UBS eingeschworen werden. Nur die wenigsten von ihnen hatten bisher den neuen Chef zu Gesicht bekommen, und schon waberten Gerüchte durch die Bank, der Neue würde sich mit Vertrauten aus seiner alten Heimat Credit Suisse von der Belegschaft abschotten. Auch war es vielen Mitarbeitern aufgestossen, dass Grübel mehrfach seine Vorgänger öffentlich deutlich und intern drastisch kritisiert hatte. Motivierend war das nicht. Denn die Desaster der Vergangenheit – den verheerenden 60-Milliarden-Sub­prime-Verlust und die kriminellen Machenschaften im amerikanischen Vermögensverwaltungsgeschäft – hatten kaum mehr als 400 der 64  000 Mitarbeiter zu verantworten, so die interne Lesart. Die anderen, so redeten sie sich zumindest ein, seien ja nicht dabei gewesen.

Neues Pathos. Also bediente sich Grübel einer amerikanischen Unsitte und liess zwei transparente Teleprompter aufstellen, von denen er minutiös seine halbstündige Eröffnungsrede ablas. So stellte er nicht nur sicher, dass die Schlüsselmitarbeiter an den fünf Standorten die exakt gleiche Botschaft bekamen. Vor allem konnte er die verabreichte Botschaft fein abmischen: Komplimente zu Beginn («Viele von Ihnen zählen zu den talentiertesten Bankern der Welt»), Aufarbeiten in der Mitte («Es gab viele interne Schuldzuweisungen zwischen den Kollegen») und die historische Dimension zum Schluss («Wenn dieser Moment in der Geschichte geschrieben wird, haben Sie geholfen, die UBS zur führenden Bank der Welt zu machen»). Der Mann, so stellten die Führungskräfte verblüfft fest, kann sogar Pathos.

Doch was war das für ein Schlusssatz? Die führende Bank der Welt? Wer in diesen Tagen in der Schweiz unterwegs ist, den beschleicht eher das Gefühl, die UBS sei die schlechteste Bank der Welt. ­Finanzminister Hans-Rudolf Merz stellt im Interview der Fernsehsendung «Eco» mit Trauermiene fest, dass die UBS nicht ein zweites Mal vom Staat gerettet werde – und deutet damit genau diese Möglichkeit an. Nationalbank-Chef Philipp Hildebrand weigert sich weiter, die von der UBS übernommenen toxischen Wert­papiere an die Grossbank zurückzuverkaufen – und stellt damit ihre Stabilität in Frage. Und wenn das Parlament im Juni den Staatsvertrag zwischen der Schweiz und den USA ablehnt, wird allerorts vor einer Wiederaufnahme der Strafanklage gegen die UBS gewarnt – die könne angeblich sogar die Existenz des Weltkonzerns gefährden. Der Schein trügt nicht: Es herrscht weiter finsterste Nacht bei der UBS. Man mag sich damit trösten, dass der Tag dann bekanntlich am nächsten ist. Doch die Wirklichkeit ist eine andere: Es ist längst Tag. Bloss hat es noch kaum jemand bemerkt.

Die UBS ist heute die am besten kapitalisierte Grossbank der Welt. Laut der sogenannten Tier-1-Ratio, mit der die Banken ihr Eigenkapital im Vergleich zu ihren gesamten Mitteln messen, liegt die UBS derzeit mit einem Wert von 12,5 Prozent vor allen grossen Wettbewerbern (siehe Grafik im Anhang). Die Zeiten der Verluste liegen laut allen Analysten hinter der Bank. Nicht einmal ein negatives Quartal ist irgendwo in den Prognosen noch zu finden. Im Durchschnitt gehen sie für das laufende Jahr von einem Vorsteuergewinn von 8,3 Milliarden Franken aus, die Bank Vontobel sieht in diesem Jahr sogar 9,7 Milliarden. Selbst das ambitionierte Ziel eines Vorsteuergewinns von 15 Milliarden Franken, das die Bank in den nächsten drei bis fünf Jahren erreichen will, scheint ereichbar. Matthew Clark, Analyst beim New Yorker Brokerhaus Keefe, Bruyette & Woods, schätzt den Gewinn im Jahr 2012 auf 14,1 Milliarden. «Die rehabilitierte UBS verdient einen Aufschlag im Vergleich zum restlichen Bankensektor», schreibt er in seiner neuesten Studie.

Auch bei dem noch immer kritischsten Faktor, dem Geldabfluss, gibt es Entwarnung: Der deutliche Rückgang der Abflüsse im letzten Quartal von 33 Milliarden Franken auf 8 Milliarden sei «beeindruckend», betont der einflussreiche Morgan-Stanley-Analyst Huw van Steenis. Er prognostiziert das Ende der Abflüsse für das Jahresende und stuft die UBS auf «Übergewichten». Die smarten Gelder, die heiss umworbenen Ultra High Networth Individuals mit Vermögen ab 30 Millionen Franken, fliessen zurück. «Der Turnaround ist zu 90 Prozent geschafft», bestätigt ein langjähriges früheres Konzernleitungsmitglied. «Die Bank steht grundsolide da.»

Wie schaffte Grübel in so kurzer Zeit die Trendwende? Sein wichtigster Leutnant ist der Deutsche Carsten Kengeter. Er war im Dezember 2008, drei Monate vor Grübel, zur Bank gestossen und sollte das Zinsgeschäft, in dem die 60 Milliarden verloren wurden, neu aufbauen. Was er vorfand in der Sparte, welche die Bank FICC (Fixed Income Currencies and Commodities) nennt, war dramatisch: Die Bank hatte nicht einmal ein detailliertes Reporting-System, um die Gesamtpositionen darzustellen. Das soll schon den Grübel-Vorgänger Marcel Rohner fast zur Verzweiflung getrieben haben. Grübel war bestürzt, als er tieferen Einblick in die Positionen bekam. Sie waren ohne jegliche Strategie zusammengekauft worden und häufig miserabel oder gar nicht abgesichert. «Ein Trümmerfeld», betont ein Konzernleitungsmitglied.

Missratene Aufholjagd. Das Zinsgeschäft war schon immer die Achillesferse der UBS, und es war ja überhaupt erst ihre dilettantische Aufholjagd in diesem Geschäft, die ins Desaster geführt hatte. Noch Ende 2006 hatte die Bank, von den Erfolgen der Vorjahre benommen, einen Ertragsrückstand zu den Marktführern von vier bis sechs Milliarden Dollar ausgemacht. Den wollte sie mit aller Macht aufholen. Das Problem war nur, dass niemand sich in diesem hochkomplexen Geschäft wirklich auskannte, vor allem in der Konzernleitung nicht.

Vereinfacht gesagt: Alle Banken, die einen Fixed-Income-Mann an der Spitze hatten, kamen relativ gut durch die Krise – Morgan Stanley mit John Mack, Goldman Sachs mit Lloyd Blankfein, Credit Suisse mit Brady Dougan. Bei der UBS war jedoch weder Marcel Ospel noch Peter Wuffli oder Marcel Rohner in diesem Geschäft gross geworden, und so setzten sie auf Spartenchefs, die sich ebenfalls nicht wirklich auskannten: den Marketing-Mann Simon Bunce etwa, der wilde Positionen einging, und am Schluss sogar den brasilianischen Exzentriker André ­Esteves, Gründer der brasilianischen Investmentbank Pactual, den sie tatsächlich zum Chef des globalen Zinsgeschäfts machte. Die Branche war amüsiert.

Grübel, der seine prägenden Londoner Jahre im Zinsgeschäft verbracht hatte, ging mit Hochdruck an den Neuaufbau, an dem sich seine Vorgänger mehr als zehn Jahre erfolglos versucht hatten. Mit den gigantischen Liquiditätsmengen, welche die Notenbanken ins System gepumpt hatten, liess sich in diesem Geschäft 2009 sehr viel Geld verdienen, und jeder Tag, an dem die UBS bei der Party nicht dabei sein konnte, war ein verlorener Tag. Schnell erkannte Grübel die Fähigkeiten Kengeters. Sechs Jahre hatte der 43-Jährige für Goldman Sachs in diesem Geschäft gearbeitet, zuletzt als Partner in Hongkong, und das disziplinierte Vorgehen, das der Marktführer seinen Topleuten vermittelte, verbunden mit hoher Produktkenntnis, liess Grübel schnell Vertrauen fassen.

Schon nach acht Wochen machte er Kengeter zum Co-Chef der Investmentbank, und der setzte seine Mission zügig um. Gute Leute waren viele auf dem Markt, und trotz der negativen Presse war jedem Banker klar, dass die Turn­around-Story der UBS eine rentable Angelegenheit sein würde. Mehr als 400 Fachleute stellte die Bank ein, darunter auch hochbegehrte Spezialisten wie den Deutsche-Bank-Risikospezialisten Rajiv Misra. Die Risikokontrolle wurde ausgebaut, die Integration der einzelnen Geschäftsbereiche war dabei sehr hilfreich. Das Ziel war klar: Im ersten Quartal 2010 sollte die UBS wieder mit den Grossen mitspielen.

Und das gelang: Die Bank steigerte ihre Erträge in diesem Geschäft im ersten Quartal 2010 im Vergleich zum Vorquartal um das Sechsfache auf 2,1 Milliarden Franken. Ihren Anteil am globalen Kuchen schraubte sie von 1,1 auf 4,4 Prozent hoch. Und das ist noch nicht alles. «Wir werden hier sicher Schwankungen haben, doch der Grundstock ist solide auf diesem Niveau», betont Grübel. Er ist sogar optimistisch, hier noch mehr Geld zu verdienen: «Wir müssen im Verkauf weiter ausbauen.»

Die Sanierung dieses Bereiches ist nicht hoch genug einzuschätzen. Denn mit ihr entschärfte die Bank ihre Hoch­risikozone. «Wir haben heute die besten Kontrollsysteme seit zehn Jahren», betont Grübel. Er nahm dafür sogar in Kauf, dass die beiden anderen Bereiche der Investmentbank litten. Das Aktiengeschäft, traditionell die Stärke der UBS, rutschte bei den globalen Marktanteilen von fast zehn Prozent Anfang 2007 auf 6,8 Prozent ab. Es litt besonders darunter, dass zwei hochkarätige Teams in den USA und Asien mit mehr als 200 Spezialisten im Sommer die Bank verliessen. Der Weggang des langjährigen erfolgreichen Aktienchefs David Coleman war ein weiteres negatives Signal. Auch im Beratungsgeschäft verlor die Bank Marktanteile. Doch die Sanierung des Zinsgeschäfts hatte Vorrang. «Banking ist Zinsgeschäft», lautet Grübels Devise.

Attraktiver Mix. Grübel hat seine Mission also längst noch nicht abgeschlossen. Er muss die Entschlossenheit des Anfangs beibehalten, was bei zunehmendem Erfolg schwieriger wird. «Es gibt keinen Plan B», trichtert er seinen Mitarbeitern ein. Und er wird sie weiter eher über- als unterfordern. «Wenn Sie zu Marcel Rohner ins Büro gingen, nahm er Last von den Schultern», betont ein langjähriger hochrangiger Mitarbeiter. «Grübel packt noch etwas drauf.»

Doch jetzt geht es vor allem um das alltägliche Optimierungsgeschäft. Unter besonderer Beobachtung steht Jürg Zeltner, der Chef des zentralen Wealth Management. Der frühere Deutschland-Chef, noch immer recht unerfahren in der neuen Rolle, galt mit seinem hölzernen Auftritt als Verlierer der Mitarbeitertournee. Noch immer ist das CS-Private-Banking profitabler, und das wird Grübel kaum akzeptieren. Auch der neue Schweiz-Chef Lukas Gähwiler, der bei der CS die Kreditrisiken im Private Banking überwachte, muss beweisen, ob er wirklich den Sprung von einer analytischen Tätigkeit mit wenig Kundenkontakt an die Kundenfront mit einer Verantwortung für die mehr als 20  000 Mitarbeiter in der Schweiz schafft. Und auch die Sanierung des amerikanischen Brokergeschäfts läuft harzig.

Doch das Entscheidende ist, dass mit der Sanierung des Zinsgeschäfts das Potenzial für Megaverluste extrem gesunken ist. In den anderen Bereichen lassen sich auch bei grösster Anstrengung kaum zweistellige Milliardenbeträge verlieren. Jetzt ist die UBS wie alle globalen Banken vom Wohl der Weltwirtschaft abhängig. Und da ist sie mit der noch immer führenden Vermögensverwaltung und einem speziellen Regionenmix besser gewappnet als die meisten Rivalen. «Die UBS hat einen attraktiveren Mix als viele europäische Banken», betont Morgan-Stanley-Analyst van Steenis. «70 Prozent ihrer Erträge kommen von ausserhalb Europas, und dabei 35 Prozent aus den sich erholenden USA und 15 Prozent aus der Wachstumsregion Asien.» In Zeiten der Eurokrise ein besonderer Vorteil: Die UBS hat als eine der wenigen europäischen Grossbanken kein Exposure in Griechenland, Spanien oder Portugal und ist auch in anderen verschuldeten Eurostaaten praktisch nicht im Kreditgeschäft aktiv.

Grübels grösstes Hindernis auf dem Weg, sein Ziel von 15 Milliarden Franken Vorsteuergewinn zu erreichen, sind deshalb nicht die eigenen Risiken, sondern die Regulatoren. Als er den Chefposten übernahm, setzten Finma und Nationalbank gleich so starken Druck zur Erhöhung der Eigenmittel auf, dass er die brasilianische Pactual gegen seinen Willen verkaufte. Sie war der einzige Wert, der sich ohne Abschreiber losschlagen liess. Der Verkauf verbesserte die Tier-1-Ratio um kümmerliche 0,6 Prozentpunkte, nahm aber mehr als eine Milliarde Franken aus der Erfolgsrechnung. Jetzt baut die Bank den Schlüsselmarkt Brasilien mühsam wieder auf und übernahm Ende April den deutlich kleineren Broker Link Investimentos.

Die Front zwischen den Grossbanken und den Regulatoren ist verhärtet wie nie zuvor. Vordergründig ist es die Finma, welche die Banken an die Kandare nimmt, doch beide Grossbanken lassen keine Zweifel daran, dass sie in Nationalbankpräsident Philipp Hildebrand die treibende Kraft sehen. Das schweisst nach Jahren heftigster Konkurrenz zusammen.

Für die UBS entzündet sich der Zwist vor allem am Stabilitätsfonds, dem sie die toxischen Wertpapiere der Nationalbank übertrug. Grübel hat schon letztes Jahr erklärt, dass er die verbliebenen Wertpapiere gern zurückkaufen möchte. Dieser Plan besteht weiterhin, auch wenn weitere mögliche Eigenkapitalerhöhungen die Finanzierung erschweren würden. Von 39 Milliarden auf 17,7 Milliarden Dollar ist das Darlehen der Nationalbank innerhalb eines Jahres geschrumpft. Der Rückkauf wäre ein starkes Signal der Genesung. Das komplizierte Abkommen sieht jedoch vor, dass beide Seiten einverstanden sein müssen. Aber die Nationalbank sträubt sich. Ein Verkauf des Fonds sei kein Thema, befand Hildebrand Anfang Mai in der «NZZ am Sonntag». Warum die Nationalbank nicht verkauft, möchte sie laut Sprecher Werner Abegg nicht näher begründen.

Immerhin brachte ihr der Fonds bisher schon 700 Millionen Franken an Zinszahlungen von der UBS. Vor allem legitimiert er aber Notenbanker, Staatsvertreter und Politiker, bei der UBS mitzureden – und den Volkszorn auf die Bank für den Wahlkampf auszunützen. SVP-Altmeister Christoph Blocher hat das Thema mit seiner Forderung einer Zerschlagung der Grossbanken prominent besetzt, SP-Chef Christian Levrat nutzt den Bankenhass in der Bevölkerung zum Stimmenfang.

Die Regulierung ist es auch, die Grübels Rückzugsdatum ungewiss macht. Schon heute hat die Schweiz das härteste Eigenkapitalregime der Welt, doch die Anforderungen werden sicher noch einmal steigen, was die Profitabilität weiter schmälern wird. Bis sich der Nebel endgültig lichtet, wird es allerdings noch dauern. Vorher wird Grübel nicht gehen.

Wer folgt nach? Die Konzernleitung goutierte es wenig, dass kürzlich aus dem Verwaltungsrat die Frage der Nachfolge des 66-Jährigen («in 12 bis 18 Monaten») in die Sonntagspresse getragen wurde. Auch sie ist für Grübel ein Déjà-vu: Bei der CS hatte er sie zwei Jahre am Hals.

«Ich bleibe so lange, bis wir eine konstante Minimum-Profitabilität haben und Ausreisser nur nach oben möglich sind», betont er. Eines steht für ihn jedoch fest: «Für eine Position im Verwaltungsrat stehe ich nicht zur Verfügung.» Das ist eine Frage der Glaubwürdigkeit. Denn seit seinem ersten Arbeitstag machte er klar, dass der Konzernchef die volle Macht haben muss. Strategische Optionen, die der Verwaltungsrat unter Peter Kurer, dem Vorgänger des jetzigen Präsidenten Kaspar Villiger, etwa mit der Verselbständigung der einzelnen Geschäftsbereiche schaffen wollte, kassierte er sofort wieder ein, indem er wie bei der CS die One-Bank-Strategie einführte. Wenn die Macht wieder in den Verwaltungsrat wandern würde – eine unweigerliche Folge seines Eintritts –, stünde er als unglaubwürdig da.

Seine Perspektive ist eine andere: Er will den Wert der UBS wieder auf Vor­krisenzeit heben. Dann sind die Aktionäre zufrieden – und er auch. Bei seinem Amtsantritt tauschte er seine PIP-Anteile der CS gegen vier Millionen UBS-Aktien­optionen mit einem Ausübungspreis von 10.10 Franken. Bisher war das kein gutes Geschäft – hätte er einfach weiter in Spanien Golf gespielt, wäre er jetzt deutlich reicher (siehe «Kein Golf und 80 Millionen weniger» unter 'Weitere Artikel). Doch die Laufzeit der UBS-Optionen beträgt fünf Jahre. Bei einem Kurs von 30 Franken im Jahr 2014 hätte er den Verlust wettgemacht – und bei 40 gäbe es 120 Millionen Franken.

Bevor dieser Erfolg abzusehen ist, wird er kaum gehen. Und der Verwaltungsrat wird ihm keine Vorschriften machen. Grübel hat sich vertraglich ein Vetorecht bei zentralen Personalentscheiden des Kontrollgremiums – etwa der Wahl eines neuen Präsidenten – zusichern lassen. Und um sicherzustellen, dass sich das Unglück nicht wiederholt, wird er bei der Auswahl seines Nachfolgers das entscheidende Wort haben.

Sicher ist bei solchen Spekulationen nur eines: Es kommt immer anders. Die nächstliegende Wahl wäre sein Vize ­Ulrich Körner, dessen enorme Fachkompetenz allerorts hoch geschätzt wird. Doch sein griesgrämiges Auftreten ist in der Bank ein Dauerthema. Schon bei der CS hiess es, er kenne nur drei Gemütszustände: schlechte Laune, sehr schlechte Laune und ganz schlechte Laune.

Nimmt man Grübels letzte Nachfolgeregelung zum Massstab, so gibt es einen Geheimtipp. Bei der CS installierte er an allen Favoriten vorbei den Mann, der das wichtigste und gefährlichste Geschäft leitete – es war sein letzter grosser CS-Hedge. Er hiess Brady Dougan und war Chef des Investment Banking.

Im Vergleich zu dem Amerikaner hat der Co-Chef Investment Banking der UBS zwei Vorteile. Er spricht nicht nur Deutsch, sondern auch die Sprache von morgen. Als Carsten Kengeter die UBS-Mitarbeiter in Hongkong begrüsste, hielt er einen Teil seiner Rede auf Chinesisch.

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