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Asset Management 
UBS-Spartenchef Körner: «Wir sind wirklich global»

Ulrich Körner: Will seinen Kunden individuelle Lösungen bieten. Anne Gabriel-Jürgens

Vom Asset Management der UBS hört man wenig. Dabei hat Spartenchef Ulrich Körner das Geschäft umgepflügt. Doch die Ernte ist schwierig.

Von Dirk Schütz
27.06.2017

Herr Körner, Sie waren lange die Nummer zwei der Bank. Sind Sie jetzt als Chef des Asset ­Managements nicht auf einem Nebengleis gelandet?
Ulrich Körner*: Überhaupt nicht. Das ist für mich eine hoch spannende Aufgabe. Es war mein Wunsch, wieder eine eigene Division zu leiten.

Was ist daran so spannend?
Viele Wettbewerber behaupten, ein globaler Asset Manager zu sein. Aber wir sind es wirklich. Wir verwalten 700 Milliarden Franken, sind über vier Weltregionen fast gleichmässig verteilt, und wir bilden auf der Investmentseite das gesamte Produkte­spektrum ab.

Die grossen Erfolgsgeschichten in Ihrem Geschäft sind alle eigenständig: BlackRock, Vanguard, Fidelity, State Street. 
Ist das nicht das bessere Modell?
Für uns macht es Sinn, zum Gesamtport­folio des Konzerns zu gehören. Wir haben bei der UBS viel Know-how auf der Investment- und Produkteseite. Zudem benötigt Asset Management nur wenig Kapital und bringt hohe Returns und ist deshalb aus Aktionärssicht interessant. Und schliesslich hat unser Geschäft attraktive Wachstumsperspektiven.

Trotzdem sind Ihre Rivalen ausgestiegen. Die CS hat ihr internationales Asset-­Management-Geschäft an Aberdeen verkauft, die Deutsche Bank plant einen Börsengang. Warum soll ein Kunde zu Ihnen kommen statt zu einem Spezialisten?
Ein Vorteil ist unser Brand: Kapitalstärke ist wichtig im heutigen Umfeld. Zudem bietet uns die Bank Zugang zu vielen langjährigen Kundenverbindungen. Dann können wir auf den Talentpool des Konzerns zurückgreifen – wir haben aus anderen Divisionen Kollegen für unser Geschäft ­begeistern können. Und schliesslich erfüllt die Bank höchste regulatorische Standards, und das hilft uns auch im Asset ­Management. Auch hier werden die Anforderungen steigen.

Eine Abspaltung oder ein Börsengang kommt also nicht in Frage?
Das ist kein Thema für uns.

Das Entscheidende ist doch die Anlageperformance. Da haben Sie zuletzt 
nicht geglänzt – viele eigenständige Wettbewerber sind deutlich besser.
Das Gegenteil ist der Fall. Unsere Investment-Performance ist stark und besser als bei den meisten Wettbewerbern. 71 Prozent unserer Fonds haben ein Vier- oder Fünf-Sterne-Rating bei Morningstar. 73 Prozent unserer Fonds sind, gemessen an den Assets, im ersten und zweiten Quartil. ­Unsere Performance ist gut, auch im alternativen Bereich. Was nicht heisst, dass wir mit allem zufrieden wären und nicht besser werden könnten.

Aber letztes Jahr lief es schlecht. 
Nur ein Drittel Ihrer Aktienfonds hat 
den Markt geschlagen.
Meine Aussagen beziehen sich auf einen Drei-Jahres-Zeitraum. 2016 war für aktive Manager im Aktien- und Hedge-Fund-­Bereich in der ganzen Industrie das schwierigste Jahr seit der Finanzkrise.

Was macht das Geschäft 
so schwierig?
Die Marktbedingungen haben sich dramatisch verändert. Die Pensionskassen erzielen heute deutlich tiefere Renditen als vor 10 oder 20 Jahren. Die Kunden sind wesentlich globaler in ihren Ansprüchen, aber auch ähnlicher – die Pensionskassen in München, New York oder Tokio wollen heute globale Lösungen über verschiedene Asset-Klassen hinweg. Unsere Aufgabe ist, das Geschäft vom Kunden her zu denken. Das hat eine sehr fundamentale Transformation ausgelöst.

Was haben Sie geändert?
Vor meinem Start war das Geschäft in Silos aufgestellt. Es gab eine Multi-Boutiquen-Struktur in allen Bereichen: bei der Kundenbetreuung und auch auf der Investmentseite. Der Aktienbereich wurde aus 30 verschiedenen Einheiten betreut. Wir haben dieses Multi-Boutiquen-Modell vollkommen gedreht und aus Kundensicht neu gebaut. Das ist eine der fundamentalsten Transformationen in der Industrie. Wir haben dazu 90 Initiativen definiert, drei Viertel davon sind bereits realisiert. Diese Strategie haben wir im September 2014 kommuniziert und uns insgesamt fünf Jahre für die Umsetzung gegeben. Wir sind mit dem Fortschritt sehr zufrieden, auch wenn die Märkte uns eher Gegen- als Rückenwind geben.

Was bieten Sie denn, das Fidelity, ­BlackRock oder Deutsche nicht haben?
Flexibilität und Fokus: Wir sind global nach Segmenten organisiert. Dazu kommt eine globale Angebotsstrategie: Durch unser integriertes Set-up können wir unseren Kunden massgeschneiderte Lösungen über alle Asset-Klassen liefern. Gute Produkte allein reichen nicht mehr. Sie müssen heute die Kunden verstehen und ihnen dann indi­viduelle Lösungen anbieten.

Das können die anderen nicht?
Das können nicht wahnsinnig viele. Die anderen haben nicht die Breite und Tiefe, die wir auf der Investmentseite bieten. Darüber hinaus lancieren wir gerade ein komplett neues Angebot für Banken und Vermögensverwalter: die Plattform UBS Partner. Damit können wir für unsere ­Kunden auf Tagesbasis Millionen von ­Portfolios analysieren und mit Verbesserungsvorschlägen auf Einzelkundenbasis zurückgehen. Ein derartiges Angebot existiert bisher nirgends.

Die grosse Revolution im Anlagegeschäft ist der Trend zu Passiv-Angeboten. Haben Sie diesen Trend verschlafen?
Wir haben ein gutes Passiv-Angebot. Wir sind die Nummer neun weltweit, in ­Europa die Nummer zwei unter den Asset Managern und die Nummer vier im ETF-Bereich – mit starkem Wachstum.

Doch um unter die Top-Player zu ­kommen, müssten Sie gross einkaufen.
Das ist vor allem so, weil wir kein ETF-­Geschäft in den USA, dem grössten Markt, haben. Das hat man verpasst, und heute wäre ein Aufbau wahnsinnig teuer. Wenn wir Europa und Asien anschauen, können wir noch stark zulegen. Wir hatten punkto Grösse nie die Ambition, global an die 
Top 3 heranzukommen. Das brauchen wir auch nicht, wir können sehr gut die Kombination aus Aktiv und Passiv spielen.

Wie weit geht die Passiv-Revolution?
Derzeit ist das Wachstum gross. Die Nettozuflüsse in ETFs betrugen 2016 insgesamt 360 Milliarden Franken. Jetzt liegen wir im ersten Quartal 2017 schon bei 200 Milliarden Dollar.

Also doch: immer weiter?
Es geht nicht unendlich. Bei guten Märkten fährt man mit Passiv gut, wenn die Märkte drehen, hat ein aktiv gemanagtes Angebot Vorteile. Aktives Management wird immer seinen Platz haben. Zentral ist jedoch: Wenn man aktive Produkte anbietet und eine entsprechende Marge erhalten will, muss man den Markt schlagen. Benchmark-­Performance mit aktiven Produkten und hoher Marge: Das funktioniert nicht.

Werden Ihre Produkte im hauseigenen Wealth Management bevorzugt?
Wir sind einer von mehreren hundert Produkteanbietern für unser Wealth Management und stehen da voll im Wettbewerb. Da gibt es keine Vorzugsbehandlung. Das läuft seit Jahren so.

Die UBS ist im Anlageprozess sehr stolz auf ihre einheitliche Investmentstrategie, ihren «House View». Halten sich Ihre Portfoliomanager immer daran?
Wir haben bei uns 3600 Mitarbeiter, davon 950 Investment-Professionals. Jeder dieser Portfoliomanager muss eine eigene Strategie fahren können.

Sie folgen also nicht immer.
Wir bringen uns im Anlagekomitee der Bank ein, und es wird eine Sicht zu Märkten geformt, hinter der die Bank steht. Wenn wir eine spezielle Einschätzung etwa zum US-Aktiengeschäft haben, würde ich nicht verlangen, dass jeder Portfoliomanager dieser Strategie folgt. Er muss sich seine eigene Meinung bilden.

Wie sieht Ihre persönliche Markteinschätzung für die nächsten Monate aus?
Das Marktumfeld ist konstruktiv. Wir erwarten, dass wir unser Wachstumsziel von vier bis sechs Prozent im Asset Management erreichen.

Sie sind nur in der Schweiz die Nummer eins, sonst in vielen Ländern nicht vorn dabei. Gibt es die Regel: Top 3 oder raus?
Nein. Wir wollen in unseren Zielländern weiterwachsen. In Asien sind wir bereits die Nummer drei. Die Vorgabe lautet: ­profitables Wachstum.

Wollen Sie auch über Zukäufe wachsen?
Wir setzen auf eine organische Wachstumsstrategie.

Aber die Konsolidierung läuft. 
Müssten Sie da nicht zuschlagen?
Es stimmt sicher, dass die Asset-Grösse eine bedeutende Rolle spielt. Ich glaube, dass es Anbieter mit verwalteten Vermögen zwischen 30 und 350 Milliarden Franken schwer haben werden. Kleine Boutiquen mit sehr guten Produkten wird es immer geben, aber im mittleren Segment wird es hart werden. Als ich das Asset ­Management übernommen habe, verwalteten wir 580 Milliarden Franken. Heute sind wir bei 700 Milliarden. Vor zweieinhalb Jahren wären wir gar nicht fähig ­gewesen, eine grössere Akquisition zu tätigen. Heute schon.

Ihr Vorgänger John Fraser war der ­Marathon-Mann in der Konzernleitung: Er ­leitete den Bereich zwölf Jahre. Hat man ihm nicht viel zu lange zugeschaut?
Ich will seine Arbeit nicht beurteilen.

Die Deutsche Asset Management etwa wäre zu haben. Schauen Sie sich das an?
Wir schauen alle 20 bis 25 Wettbewerber regelmässig an.

Warum kaufen Sie nicht?
Wir wollen erst die Transformation vollständig sauber abschliessen. Aber zumindest können wir heute darüber nachdenken, etwas Anorganisches zu machen. Doch es muss sich dann auch immer in Markterfolg umsetzen lassen. Viele Zukäufe bringen keine Wertsteigerung für den Aktionär. Da warten wir lieber.

*Der 54-jährige deutsch-schweizerische Doppelbürger hat eine Banker­karriere par excellence durchlaufen: Schulzeit in Zuoz, Studium in St. Gallen, Beraterjahre bei McKinsey. Nach elf Jahren bei der Credit Suisse wechselte er 2009 mit Oswald Grübel zur UBS und übernahm als Chief Operating Officer eine zentrale Rolle bei der Sanierung der Grossbank. Seit November 2014 leitet er das Asset Management, das vor allem das ­Fondsgeschäft und die Betreuung der institutionellen Kunden umfasst. Mit 700 Milliarden Franken an verwalteten Vermögen liegt die UBS weltweit auf Platz 21. Marktführer BlackRock ist fast acht Mal so gross.

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