Das weisse Büchergestell nimmt fast die gesamte Breite der Wand ein. Doch nur eines der unzähligen Regale wird benützt. Dort hat Kaspar Villiger einige wenige Bücher aufgereiht. Auch sonst erscheint das Büro des UBS-Verwaltungsratspräsidenten eher wie das Domizil eines Wochenaufenthalters. Auf dem Pult liegen ein paar Dossiers, angelehnt an einen Stuhl steht einsam eine Ledermappe. Auf dem Ecktisch bei der Sitzgruppe ist das Symbol der Bank platziert: der riesige goldene Schlüssel, den Villiger aus den Händen seines Vorgängers Peter Kurer entgegennehmen durfte.

Das Präsidentenbüro im dritten Stock des Hauptsitzes an der Zürcher Bahnhofstrasse wirkt nicht wie die Schaltzentrale einer Grossbank. Es ist es auch nicht. Das wahre Machtzentrum liegt ein Stockwerk tiefer – dort, wo CEO Oswald Grübel sitzt. Seit dieser im letzten Februar die operative Leitung der Bank übernommen hat, hat bei der UBS ein fundamentaler Wandel stattgefunden: Die Bank, über Jahrzehnte geprägt von starken Präsidenten wie Marcel Ospel, wird heute fast vollständig von Konzernchef Grübel dominiert. Dieser treibt intern die Leute an. Dieser steht vor die Investoren und die Medien. Dieser ringt mit Regulatoren und Politikern.

Und Villiger? Der Mann, der fast zeitgleich mit Grübel bei der Bank einstieg, tritt kaum in Erscheinung. Der Präsident widerspricht diesem Eindruck nicht. Im Gegenteil: Das sei bewusst so, sagt Villiger. Die Rollenaufteilung sei ebenso klar wie simpel: «Der CEO führt die Firma, der Präsident führt den Verwaltungsrat.» Mit einer Machtverschiebung habe das wenig zu tun: «Die klare Delegation der Geschäftsführung an den CEO ist die ­unverzichtbare Aufgabe des Verwaltungsrats», ist Villiger überzeugt.

So war es nicht immer bei der UBS. Unter Ospel gab es eine Art Parallelkonzernleitung, bestehend aus dem dreiköpfigen Präsidium. Andere ehemalige Präsidenten wie etwa Nikolaus Senn in den neunziger Jahren verkörperten die Bank lautstark gegen aussen, so im Kampf ­gegen den aufsässigen Grossaktionär Martin Ebner.

Doch die zurückhaltende Rolle Villigers nährt die Furcht vor einem neuen Ungleichgewicht, nur diesmal mit anderen Vorzeichen. Folgt auf die Zeit der dominanten Präsidenten nun jene der dominanten Konzernchefs?

Der Grundsatz der Corporate Governance ist klar: Der Präsident muss den CEO beaufsichtigen. Kann Villiger dies überhaupt? Der ehemalige Finanzminister, Spross einer Luzerner Industriellen­familie, verfügt über keine Erfahrung im Bankbusiness. Kann er trotzdem ein Gegengewicht zum Branchenurgestein Grübel bilden, der zuvor rund dreissig Jahre in Diensten des Konkurrenten CS stand?

Funktionierendes Tandem. Er habe einen sehr guten Draht zu Grübel, sagt Villiger, der Austausch mit dem CEO sei rege. Mindestens einmal pro Woche treffen sie sich, meist für ein Mittagessen in der Bank. Die Termine werden jeweils für ein halbes Jahr im Voraus festgelegt.

Um dem erfahrenen Gegenüber argumentativ nicht gänzlich ausgeliefert zu sein, holte sich Villiger schon früh Beratung von aussen. Sofort nach Amtsantritt sicherte er sich die Dienste von einem Mann mit fast ebenso vielen Jahren Bank­erfahrung, wie Grübel hat: von Marco Suter, dem ehemaligen Vizepräsidenten des UBS-Verwaltungsrats und zuletzt Finanzchef unter dem Grübel-Vorgänger Marcel Rohner.

Suter kann Villiger selbst die komplexesten Finanzkonstrukte erklären und ihn durch den Expertenjargon der Finanzprofis führen. Doch Suter polarisiert intern auch. Als Mitglied des Präsidialausschusses unter Ospel war er einer der engsten Vertrauten des in Ungnade gefallenen UBS-Obmanns. Das Mandat von Suter läuft im kommenden Frühling aus. Es soll nicht erneuert werden.

Das Tandem Grübel/Villiger scheint zu funktionieren. Zu grösseren Meinungsverschiedenheiten zwischen Verwaltungsrat und Konzernleitung sei es bisher nicht gekommen, ist von Vertretern beider Lager zu hören. Klar ist aber auch, dass heute die Konzernleitung den Weg vorgibt und der Verwaltungsrat diese Vorgabe vornehmlich abnickt.

Bei Amtsantritt hat Villiger drei Aufgaben als Priorität identifiziert: erstens die finanzielle Stabilisierung der Bank, zweitens die Formulierung einer neuen Strategie und drittens die Risikokontrolle. Auch wenn Aufgabe eins grösstenteils von Vorgänger Kurer geleistet wurde, konnte Villiger doch seine Handschrift zeigen. In seine Amtszeit fallen zwei wichtige Meilensteine. Der erste war die Stärkung der Kapitalbasis durch die Aktienplatzierung im Juni, der zweite der erfolgreiche Ausstieg des Bundes im August 2009. Bei Aufgabe zwei, der Strategie, durfte Villiger am Schluss einfach noch grünes Licht geben: Das Konzept eines Wachstums über die Gewinngrenze von 15 Milliarden Franken hinaus stammt von Grübel, der bei der UBS nun einfach jenes integrierte Modell einführt, das er schon der CS angedeihen liess. Bleibt Aufgabe drei, die ­Risikokontrolle. Es gibt zwar im Verwaltungsrat ein Risikokomitee, das mehrmals im Jahr für einen ganzen Tag zusammenkommt, doch die eigentliche Drehscheibe der Risikokontrolle bei der UBS ist das wöchentliche Risikomeeting, das Grübel persönlich leitet. Villiger ist nicht dabei, dafür sind es Konzernleitungsmitglieder wie der Chief Risk Officer und der Finanzchef, ausserdem einzelne Trader oder Regionalleiter, die heikle Positionen innehaben, wie beispielsweise der Chef Emerging Markets.

Glaubwürdigkeits-Garant. Die Beherrschung bankspezifischer Aufgaben war nicht das, was man sich von Villiger bei Amtsantritt erhoffte. Bei der Erneuerung der Spitze der Bank, die nach dem Subprime-Debakel und den Anklagen aus den USA in Steuersachen an Reputation verloren hatte, stellte sich dem damaligen Verwaltungsrat, aber auch dem Staat und der Nationalbank, welche die UBS vor dem Untergang gerettet hatten, die Auf­gabe, eine glaubhafte neue Führung zu ­installieren. Mit Grübel wurde ein erprobter Banker geholt, der den kriselnden Konzern zu Gewinnen führen soll. Von Villiger erwartete man anderes: Der integ­re Ex-Bundesrat sollte das Gewissen der Bank werden und die angeschlagene Glaub­würdigkeit wiederherstellen.

Doch Villiger enttäuschte bald auf diesem Feld. Wenige Wochen nach Amts­antritt zeigte er in der Frage der Boni-­Exzesse eine erschreckende Hilflosigkeit. Der Mann, der sich selber nur einen Fixlohn von 850  000 Franken zugestand, auf variable Entlöhnung verzichtete und damit ein Signal dafür setzte, dass die Zeiten üppiger Boni nun auch für andere vorbei seien, musste schon bald zurückkrebsen und die Boni-Schleusen wieder öffnen.

Die UBS habe durch das massive Zurückfahren der Boni im Krisenjahr 2008 um rund 80 Prozent an Konkurrenzfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt verloren, lautete die Begründung der Bank. Ganze Teams seien abgesprungen, was zu Ertragsausfällen in Höhe von Hunderten von Millionen Franken geführt habe. «Ich habe dies am Anfang unterschätzt», gibt Villiger zu. «Wenn wir auf dem Markt nicht konkurrenzfähig sind, dann gibt es diese Bank nicht mehr – das ist eine einfache Gleichung», sagt er heute. Dafür müsse man auch Kritik in Kauf nehmen. Er sei nicht das Gewissen der Bank, sondern als Präsident rechtlich dem Shareholder verpflichtet. «Nicht zuletzt die grossen Investoren befürchten, die Bank könne die besten Leute nicht halten. Sie betrachten dies als die zurzeit grösste Gefahr», betont er. Das Verzwickte daran sei, dass er selber mit diesen hohen Löhnen Mühe habe: «Ich bin in der unangenehmen Lage, an der Generalversammlung für etwas hinzustehen, über das ich froh wäre, wenn es das nicht gäbe.»

Über die konkrete Höhe des aktuellen Bonuspools für 2009 – laut Medienberichten mindestens drei bis vier Milliarden Franken – will sich Villiger nicht äussern. Der Entscheid werde derzeit in den zuständigen VR-Kommissionen diskutiert.

In der Öffentlichkeit hat der Präsident durch sein Hin und Her in Sachen Boni an Glaubwürdigkeit verloren. Die Presse schoss sich auf Villiger ein: «Wie vernünftig der Markt die Löhne regelt, haben wir ja gesehen. Doch das scheint Villiger bereits wieder vergessen zu haben», giftelte der «Blick» und schob ein knallhartes Urteil nach: «Krank.» Seither hat sich der UBS-Präsident auch in den Medien verstärkt zurückgezogen.

Der VR wird umgebaut. Wer nun meint, der langjährige Politiker agiere dafür im Parlament oder als Lobbyist, wird ebenfalls enttäuscht. Den Kontakt zu Parlament und Fraktionen in Bern pflegt Grübel, in den Gremien zu Regulierungsfragen tut sich COO Ulrich Körner hervor. «Ich glaube nicht, dass es Aufgabe des Präsidenten ist, ins Schlachtfeld der Kommissionen zu ziehen», sagt Villiger. Als einziges Betätigungsfeld bleibt die Führung des Verwaltungsrates. Hier ist Villiger mit der Berufung Wolfgang Mayr­hubers ein Überraschungscoup gelungen (siehe «Neue Leitwölfe gesucht» unter 'Weitere Artikel').

Seinen Verwaltungsrat führt Villiger offenbar ohne Einflussnahme von Grübel. Dies ist wichtig: Wenn das Gremium in einiger Zeit Villigers Nachfolge an die Hand nimmt, wird es sich auch mit der Frage befassen müssen, ob CEO Grübel dereinst noch ein paar Jahre als Präsident anhängen dürfe. Bei der CS hat Grübel das nicht geschafft. Mit ein Grund war der latente Zwist mit Walter Kielholz, damals Verwaltungsratspräsident der CS und heute Präsident der Swiss Re. Villiger wird sich bei seinem engen Vertrauten Kielholz wohl über die Gründe des damaligen Zwistes kundig gemacht haben. Klar ist: In den Augen von Kielholz ist Grübel schon eher der exekutive Typ.

Ist mit Villiger die Zeit der starken UBS-Präsidenten vorbei? Er selber meint, es habe in der Geschichte der UBS schon vorher zurückhaltende Präsidenten gegeben und es seien nicht die schlechtesten gewesen. Er vergleicht seine Rolle mit jener von Alex Krauer, Präsident der Bank von 1998 bis 2001. Der ehemalige Chef von Ciba-Geigy wurde nach dem Skandal um den Milliardenverlust mit den Risikofonds LTCM an die Spitze der Bank geholt, um für neues Vertrauen zu sorgen. Krauer legte grössten Wert auf die Verbesserung der Risikokontrolle und machte dann Marcel Ospel Platz – einem ausgewiesenen Profi, der zum Symbol für den Absturz der Bank wurde.

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