Als Carsten Kengeter vor zwei Jahren ­seinen Job bei der UBS antrat, mietete er sich im Hotel Andaz direkt neben dem Hauptsitz der UBS-Investmentbank im Herzen der Londoner City ein. Der ­Name war Programm: «Andaz» heisst auf Hindi Stahl, wie der Asienkenner sofort vermerk­te. Jeden Tag, so kam es ihm vor, musste er sich eine imaginäre stählerne Rüstung umlegen, um die 16-Stunden-Einsätze zu überstehen. Nur seine Frau, die mit den drei Kindern an seinem bisherigen Arbeits­ort Hongkong geblieben war, erfuhr in den nächtlichen Telefonaten, was wirklich in ihm vorging: «Ich habe den grössten Fehler meiner Karriere gemacht. Das hier bricht auseinander.»

Heute denkt er das nicht mehr. Der 43-jährige Deutsche stieg Anfang November zum alleinigen Chef der UBS-Investmentbank auf und leitet damit den entscheidenden Bereich der Grossbank. Er ist der zentrale Mann für die Zielerreichung: 15 Milliarden Franken Vorsteuergewinn will die UBS ab 2012 schaffen. Sechs Milliarden davon sollen von der lange gebeutelten Investmentbank kommen, doch die erreicht in diesem Jahr weniger als drei Milliarden. Kengeters Bereich muss den grössten Gewinnsprung der vier Divisionen liefern – das wird angesichts der depressiven Märkte extrem schwierig. Das letzte Quartal brachte schon einen heftigen Dämpfer: Nachdem die UBS-Investmentbank im ersten Halbjahr ein fulminantes Comeback hingelegt hatte, brach der Gewinn im dritten Quartal ein und liess die UBS mit einem Verlust von 400 Millionen Franken zur ­unprofitabelsten der grossen Investmentbanken werden. «Wir haben überall Marktanteile verloren», hallte es von Kengeters Chef Oswald Grübel aus Zürich nach London.

Kengeter sitzt im siebten Stock des Hauptsitzes an der Finsbury Avenue. «Wir sind Opfer der sehr aufgeregten Erwartungen nach dem zweiten Quartal geworden», sagt er mit sonorer Stimme. «Da hätten wir die Euphorie vorher etwas dämpfen müssen» (siehe Interview «Das darf man honorieren»). Hier, im Gebäudetrakt von CEO und Chairman, haben sich die Dramen der UBS-Historie abgespielt: In der früheren Zentrale der S.G. Warburg begann der Höhenflug von Marcel Ospel, der 1997 mit der raschen Integration der britischen Investmentbank in den damaligen Bankverein den Grundstein für die internationale Expansion legte. Hier erklärte der Amerikaner John Costas 2005, die UBS wolle die Nummer eins im Investment Banking werden. Hier fuhr die Bank unter dem Waliser Huw Jenkins mit ihrer Schicksalssparte für festverzinsliche Wertpapiere namens Fixed Income, Currencies & Commodities (FICC) einen 50-Milliarden-Verlust ein. Und jetzt sitzt auf dem Chefsessel als Herr über die 17 000 Investment Banker ein Mann mit 18 Jahren Branchenerfahrung, der den Schrott aufräumen und die Investmentbank neu ausrichten muss – und im Erfolgsfall als valabelster Nachfolgekandidat Oswald Grübels gilt.

Dass er sich überhaupt für die UBS entschied, war für Aussenstehende über­raschend. Elf Jahre arbeitete er für das Vorzeigehaus Goldman Sachs, bei dem der Schwabe nach Wirtschaftsstudien in Deutschland und an der London School of Economics sowie fünf Jahren bei der damaligen Barclays-Tochter BZW 1997 begonnen hatte. Er arbeitete vor allem von London aus und verantwortete das Zinsgeschäft für Deutschland und den Vertrieb für Zinsprodukte in ganz Europa. 2002 wurde er als 35-Jähriger in den illustren Kreis der etwa 400 Partner aufgenommen, welche die Geschicke des erfolgreichsten Wertpapierhauses der Welt – Motto: «Gierig, aber langfristig gierig» – bestimmen. Als Co-Chef für das asiatische Wertpapiergeschäft zog er mit seiner Frau, den Zwillingssöhnen (heute 13) und der Tochter (8) nach Hongkong.

Risikojob. Im Sommer 2008, als das Schlimmste der Finanzkrise vorbei zu sein schien und der Stern von Goldman Sachs durch die Missgeschicke der Konkurrenz heller strahlte als je, bot ihm ein Headhun­ter einen sehr speziellen Job an: die Leitung des globalen Zinsgeschäfts der UBS – jener Sparte aus dem Bereich FICC, welche die Bank ins Verderben geführt hatte.

Die meisten Banker wären wohl kaum daran interessiert gewesen, das warme Goldman-Nest mit seinen üppigen Millionensalären gegen einen Sanierungsfall einzutauschen. Doch Kengeter war klar: Der Beitrag, den er hier beim Aufräumen leisten konnte, wäre bei Goldman unmöglich. Er bestand darauf, mit nur vier Personen zu sprechen: dem damaligen Investment-Banking-Chef Jerker Johansson, dem CEO Marcel Rohner, dem Präsidenten Peter Kurer und dem Risikochef der Investmentbank, Thomas Daula. Die Gegenseite war sofort beeindruckt. «Er machte einen sehr, sehr starken Eindruck», erinnert sich ein Beteiligter. «Er war extrem strukturiert und verkörperte in Risikofragen das Goldman-Sachs-Denken, das sehr viele Seiten in die Bewertung einbezog.» Auch überzeugte er durch seine breite Ausrichtung. In Hongkong hatte er Chinesisch gelernt, dazu spricht er neben Englisch auch Französisch, Spanisch und Russisch. Kengeter unterschrieb am 3. September 2008 als all­einiger Chef für das Zinsgeschäft – zwei Wochen vor der Lehman-Pleite.

Diese änderte die Situation dramatisch. Kengeter drängte seinen künftigen Chef Johansson zu zwei Sofortmassnahmen: Es brauchte sogleich einen Steuermann auf der Brücke. Also vermittelte er seinen alten Kollegen Jeff Mayer, mit dem er bei Goldman Sachs manche Schlacht geschlagen hatte und der durch die Pleite der New Yorker Investmentbank Bear Stearns frei geworden war, innerhalb von Tagen zur UBS – als Co-Head FICC, ­neben sich selber. Und er brachte Goldman Sachs ­dazu, dass sie ihn selbst schon nach drei und nicht erst nach den üblichen sechs Monaten ziehen liessen. So begann er kurz vor Weihnachten 2008.

Der Schock war riesig. Jeden Tag waren Hunderte von Entscheiden zu fällen, die mehrstellige Millionensummen kosten oder bringen konnten. Der Brasilianer André Esteves hatte ein chaotisches Portfolio an Positionen hinterlassen, das durch den dramatischen Markteinbruch die Existenz der Bank bedrohte. Kengeter wähnte die Bank dem Ende nah, doch ausser seiner Frau merkte davon niemand etwas. «Er hat auch die ganz, ganz schwierigen Momente sehr ruhig und ­rational gemanagt», erinnert sich ein ­damaliges Konzernleitungsmitglied.

Wie der Blitz. Dabei kam ihm zugute, dass er bei Goldman Sachs den Kreditderivatehandel geleitet hatte. Die Rechnun­gen der wichtigsten Positionen machte er mit dem Taschenrechner selbst, und so konnte er sich nicht nur auf sein eigenes Urteil stützen, sondern auch die Geschwin­digkeit erhöhen. Als Oswald Grübel Mitte Februar übernahm, hatte er schon viele der explosiven Papiere entschärft. Er kannte den neuen Chef bis dahin nicht, doch er brauchte nicht lange, um diesen zu überzeugen. Grübel, der selbst seine prägende Zeit im Zinsgeschäft in London verbracht hatte, war genauso geschockt über den Zustand des Bereichs, sah aber schnell, dass der junge Deutsche schon einiges weg­geräumt hatte. Da war ein Mann, der nicht nur die Positionen bis in alle Verästelungen verstand, sondern auch die im Investment Banking nötigen harten Personalentscheide treffen und gleichzeitig Topleute anziehen konnte.

Das war auch dringend nötig. Die Stimmung in den Handelsräumen war am Boden, die meisten Mitarbeiter tief deprimiert, und so entschied sich Kengeter für einen harten Schnitt: Die vier wichtigsten Manager – die zwei Chefs des Anleihen­geschäfts und die Chefs der Sparten Rohstoffe und Kredite – entliess er nach kurzer Zeit, zusammen mit zahlreichen Mitarbeitern aus der zweiten und der dritten Reihe. Der grosse Startschuss zum Aufbau des Geschäfts fiel, nachdem Grübel zwei Monate nach seinem Amtsantritt den Schweden Johansson, mehr Verwalter als Entscheider, entlassen und Kengeter zum Co-Chef der Investmentbank ernannt hatte. Die Konfusion im Markt half dabei: Viele Topleute hatten ihre Jobs verloren, andere erfahrene Investment Banker suchten wie Kengeter die Gelegenheit, beim Neuanfang dabei zu sein.

Mehr als 700 neue Mitarbeiter stellte er für die ehemalige Problemsparte ein, insgesamt stiessen allein 2010 tausend neue Mitarbeiter zur Investmentbank. Beim Investorentag Mitte November in London pries Kengeter die neue Mannschaft als das «kompromissloseste und ­ultimativ beste Team im Investment Banking», das zusammenstehe wie eine «mazedonische Infanteriephalanx».

Neidattacke. Martialische Superlative vom Anführer des Wolfsrudels gehören im Investment Banking dazu, doch sie wirken schnell überzogen, wenn die Ergebnisse nicht stimmen. Mit ihren 17 000 Angestell­ten ist die UBS-Investmentbank zwar noch immer kleiner als die grossen Wettbewerber, doch intern sorgt die teure Aufrüstung so kurz nach dem Desaster für Unmut, der durch das schwache dritte Quartal noch geschürt wird. Wenn die Bonuszeit naht, werden die hohen Zahlungen an die Investment Banker von den restlichen Mitarbeitern stets kritisch beäugt: Für die ersten neun Monate stellte die UBS für ihre Investment Banker 5,5 Milliarden Franken zurück, womit sie zwar hinter ihren Rivalen liegt (siehe Grafik im Anhang). Doch jeder von ihnen verdient im Schnitt mit mehr als 400 000 Franken pro Jahr etwa das Dreifache der Mitarbeiter in den anderen Bereichen. Kengeter, mit 13 Millionen Franken im letzten Jahr unangefochtener Top-Verdiener der Bank und auch dieses Jahr vorn, muss sich auf Neidattacken gefasst machen, die in der Schweiz aggressiver sind als in London.

Ein schwaches Quartal erschüttert seine Stellung jedoch nicht. Grübel ernannte ihn Anfang November zum alleini­gen CEO der Investmentbank. Doch der Druck ist gestiegen. Trotz dem schnellen Aufbau ist das Zinsgeschäft weit von den Zielen entfernt. Mit einem Marktanteil von drei Prozent im dritten Quartal ist es nicht einmal unter den Top Ten. Auch im Aktiengeschäft, in dem die UBS lange Marktführer war, verlor sie Anteile und liegt noch auf Platz drei (siehe Grafik im Anhang).

Kengeters Vorteil ist, dass die anderen Kandidaten für den Chefposten bislang zu wenig Statur haben: Dem wenig erfahrenen Wealth-Management-Chef Jürg Zeltner wird kaum zugetraut, die Investment Banker zu bändigen. Gleiches gilt für Schweiz-Chef Lukas Gähwiler und Grübel-Vize Ulrich Körner. Von Finanzchef John Cryan wird eher erwartet, dass er sich anderen Aufgaben zuwendet. Und eine der wichtigsten Lehren der Krise bleibt: Man braucht einen Investment Banker, der den Handel beherrscht, um die Bank sicher durch die Stürme zu lotsen.

Noch sind konkrete Spekulationen über die Grübel-Nachfolge verfrüht. Der Konzernchef, eben 67 Jahre alt geworden, plant keinen Abschied, solange das Er­reichen der Mittelfristziele nicht gesichert ist. Zwei Jahre will er mindestens noch bleiben. So lange muss sich Carsten ­Kengeter bewähren.

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