1. Home
  2. Unternehmen
  3. Teilen und herrschen à la Boris Collardi

Unklar 
Teilen und herrschen à la Boris Collardi

Teilen und herrschen à la Boris Collardi
Boris Collardi: Der CEO hat die Marktregionen für Julius Bär neu sortiert. Keystone

Die Bank Julius Bär baut ihre Geschäftsleitung grundlegend um. Doch die mit der personellen Rochade verbundene Strategie wirkt unausgegoren. Das Wachstum stösst an Grenzen.

Von Erik Nolmans
2016-07-26

Es waren angenehme Stunden im sommer­lichen Saint-Tropez: Als Gast von Hollywoodstar Leonardo DiCaprio durfte Boris Collardi jüngst an dessen jährlicher Benefizgala teilnehmen. Auf dem gemeinsamen Foto mit dem Star zeigt Collardi sein fröhlichstes Lachen.

Zu Hause in der Schweiz präsentiert sich derweil die Stimmung weniger unbeschwert – für seine Mitte Juli verkündete Personalrochade in der obersten Geschäftsleitung gab es weitherum Prügel. Auch die kurz darauf publizierten Halbjahreszahlen zeigten zwar ein solides Ergebnis, gaben aber dennoch nicht nur Anlass zur Freude: So stiegen die verwalteten Vermögen auf rekordhohe 311 Milliarden Franken, doch das Nettoneugeld lag mit 3,7 Prozent unter der selbst gesetzten Zielmarke von 4 bis 6 Prozent. Auch die Profitabilität ging leicht zurück, die Bruttomarge sank.

Element der Machtsicherung

So gesehen mag die Rochade in der Teppichetage auch durch diese jüngsten Ergebnisse begründet sein, wurde doch verkündet, Ziel des Sesseltanzes sei eine Effizienzsteigerung. Doch die Presse sah den Umbau der Führung vor allem als Element der Machtsicherung durch den CEO. Denn im Zuge der Rochade verlässt mit dem erst kürzlich zur Bank gekommenen Ex-CS-Mann Barend Fruithof nicht nur einer der Hoffnungsträger, sondern auch ein ehrgeiziger Branchenprofi die Bank, dessen Ambitionen auf Höheres intern wie extern kein Geheimnis waren.

Bei den Analysten kam das Ausscheiden des vor zehn Monaten für den Aufbau des Schweiz-Geschäftes geholten Bankers nicht gut an: «Diese ständigen Personalrochaden werfen die Frage auf, wie schwer es für Julius Bär ist, den nächsten Wachstumsschritt zu vollziehen», schreibt ZKB-Analyst Michael Kunz.

Die Bär-Aktie gehörte am Tag der Bekanntgabe in einem insgesamt schwachen Markt zu den stärksten Verlierern. An der Performance des neuen Schweiz-Chefs dürfte dessen Abgang nicht gelegen haben: Die Bank veröffentlicht zwar keine Ergebnisse für die einzelnen Regionen, gab aber an, auch in der Schweiz habe es Zuflüsse gegeben.

Regionenstruktur wenig verständlich

Dabei ist Fruithofs Ausscheiden nur ein Aspekt der überraschenden Rochade. Noch bedeutsamer ist die zugleich mit der Neuorgani­sation verkündete neue Strategie der Bank, die sich stärker regional aufstellen will.

Doch wer einen Blick auf die Demarkationslinien der neu bestimmten fünf Regionen wirft, findet eine reichlich zufällig anmutende Lösung – noch selten wirkte eine Regionenstruktur weniger verständlich als die von Julius Bär jetzt beschlossene Aufteilung.

Neu hat sich die Bank in fünf Regionen aufgeteilt: Schweiz, Europa, Emerging Markets, Lateinamerika und Asien. Dabei sind die Regionen Europa und Emerging Markets neu. Seltsam daran ist nicht die Aufteilung an sich, sondern was Collardi den Regionen untergeordnet hat.

Monaco mit Afrika

So wurde aus der Region Asien ganz Indien herausgenommen und bei den Emerging Markets untergebracht. Dort findet sich das Land in einem Korb mit den afrikanischen und arabischen Ländern – der Regionenchef wird seinen Sitz in Dubai haben –, aber auch mit allen aufstrebenden Märkten in Zentral- und Osteuropa und sogar mit Plätzen wie Monaco, das in den Augen von Collardi offenbar nicht zu Europa passt.

Dafür ist statt Monaco neu Israel der Region Europa zugeordnet. Auch wenn das Land in Sachen Regulierungsgrundlagen völlig ­anders tickt als sämtliche europäischen Länder und daher wenig in diesen Korb passt, ist das im Vergleich zu früher sogar noch eine Verbesserung. Denn bisher war Israel im Bereich Lateinamerika untergebracht. Der Grund dafür: Der Argentinier Gustavo Raitzin, der Regionenleiter Lateinamerika, ist jüdischen Glaubens und wurde daher als geeignet betrachtet, dieses Kundensegment zu betreuen.

Alte Schlachtrösser und Vertraute

Hintergrund der nun beschlossenen Aufteilung ist offenbar das ­Anliegen des CEO, allen Regionenchefs etwa gleich grosse Bereiche anzuvertrauen. Als Verantwort­liche der Regionen ­wirken alte Schlachtrösser und Vertraute des CEO.

Gian Rossi, bisher für Nord- und Zentraleuropa zuständig, ­ersetzt Fruithof als Leiter der ­Region Schweiz. Rémy Bersier, bisher Leiter Südeuropa, Mittlerer Osten und Afrika, wird Chef der neuen Einheit Emerging Markets. Die nun zu einer Einheit zusammengefasste Region Europa wird von Yves Robert-Charrue betreut, in der Geschäftsleitung bisher zuständig für den Bereich Inter­mediaries. Die beiden anderen ­Regionenchefs – Gustavo Raitzin für Lateinamerika und Jimmy Lee Kong Eng für Asien – bleiben, mussten aber wie erwähnt einzelne Länder abgeben.

So baut Collardi seine Strategie stark um Personen statt um geschäftliche Visionen herum, was das Unbehagen wohl noch verstärkt. Analysten, die endlich klare Signale sehen wollen, wie die Bank die nächste Wachstumsstufe zünden kann, wurden mit der Neuaufstellung nicht befriedigt. Die «NZZ» sprach gar von «insgesamt eher kosmetischen organisatorischen Veränderungen».

Eine Art Identitätskrise

So steckt die Bank weiter in einer Art Identitätskrise. Man hat sich vor sieben Jahren mit der Abtrennung des Asset Managements als Pure Player im Schweizer Private Banking verkauft und sich damit klar von den Grossbanken differenziert – eine eingängige Story, die bei den Investoren hervorragend ankam. Zielgerichtet hat der 2009 an die Spitze der Bank gelangte Collardi seither den Aufbau vorangetrieben, vor allem auch durch einige bedeutende Akquisitionen wie jene der Vermögensverwaltungssparte von Merrill Lynch.

Dabei droht der CEO die Bank mit seinem rasanten Wachstumskurs zu überfordern. Bereits wird das Kapital knapp. Dass VR-Präsident Daniel Sauter bei weiteren Übernahme­gelegenheiten eine Kapitalerhöhung nicht ausschliesst, wurde in Investorenkreisen nicht gerne gehört, verwässern Kapitalerhöhungen doch den Gewinn pro Aktie.

CEO-Leistung schwer messbar

Sowohl Sauter wie Collardi gelten als Dealmaker, doch angesichts des knapper werdenden Kapitalspielraums müssen sie sich wohl oder übel auf das innere Wachstum konzentrieren, auch wenn Collardi in der Mitteilung zum Halbjahres­ergebnis angibt, die neue Ausrichtung geschehe, «ohne mögliche Übernahmechancen auszuschlies­sen». Collardi, vor seiner Berufung zum CEO als Chief Operating ­Officer tätig, gilt als stark im Integrieren, was seine Affinität zum Deal bestärkt haben mag.

Um bei den Kunden zuzulegen, hat die Bank beschlossen, im gros­sen Stil Relationship Manager ­anzustellen. Kamen 2015 rund 40 neue Kundenberater hinzu, werden es 2016 wohl über 200 sein – im ersten Halbjahr des laufenden ­Jahres sind netto 50 neue Kunden­berater dazugestos­sen. Bär vergüte die zusätzlichen Topleute mehr als nur grosszügig, vor allem in Asien, heisst es im Markt. Dadurch steigen zunächst die Kosten.

Ob sich das Ganze auszahlt und auch in den Regionen die mittelfristigen Ziele einzuhalten sind, muss die Zukunft weisen. Es ­nachzuprüfen, wird zunächst ­komplizierter: Durch die neue ­Organisationsstruktur erschwert sich die Vergleichbarkeit mit den Vorjahren. Doch auch das ist bei Bär nichts Neues: Schon seit ­längerem gilt Collardi intern als Chef, der stark performanceorientiert ist, seine eigene Leistung aber durch stete Änderungen der Rahmen­bedingungen schwierig messbar mache.

Anzeige