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Swiss Re: Zurück zur Langeweile

Swiss-Re-Chef Stefan Lippe hat mit ­seinem Umbau die Machtbasis gefestigt. Doch noch trauen ihm die Anleger nicht.

Von Dirk Schütz
05.11.2010

Als Thomas Wellauer Mitte Januar seinen Job bei Novartis verlor, fühlte sich der 55-Jährige zu jung für die Frührente. Der einstige «Winterthur»-Chef sah sich ­immer einer protestantischen Arbeitsethik verpflichtet, Golfspiel und Nichtstun reichten ihm nicht für ein sinnerfülltes Leben. Zuletzt chauffierte ihn täglich ein Fahrer von seinem Haus in Erlenbach in die Novartis-Zentrale nach Basel, wo er als Head Corporate Affairs eine Art oberster Stabschef des Novartis-Lenkers Daniel Vasella war. Mit dessen Rückzug aufs Präsidium war kein Platz mehr für Wellauer. Also verschickte er Briefe mit seiner neuen Geschäftsadresse. Einer ging an Stefan Lippe, den Chef der Swiss Re.

Das Schreiben erreichte den Mann aus Mannheim in einer besonderen Phase: Seit einem Jahr im Amt, tüftelte er gerade am ersten grossen Umbau seiner Konzernleitung. Klar war für ihn: Seinen engsten Weggefährten, Agostino Galvagni, mit dem er seit 25 Jahren zusammengearbeitet und sogar das Büro geteilt hatte, wollte er wieder an die Kundenfront schicken. Ihn hatte er bei seiner Amtsübernahme im Februar 2009 zu seinem Chief Operating Officer ernannt, doch das klang nach mehr, als es war: Der hochtrabende Titel, der in amerikanischen Konzernen für die starke Nummer zwei steht, die das Tagesgeschäft leitet, umfasst bei der Swiss Re Konzernfunktionen wie Personal, Recht und Kommunikation – der Chief Operating Officer ist eine Art oberster Stabschef des Konzernchefs.

Lippe kannte Wellauer aus dessen Zeit als «Winterthur»-Chef gut – als Ver­sicherer der Versicherer deckte die Swiss Re für den langjährigen Schweizer Marktführer Grossrisiken aller Art ab. Also lud er den Mann, mit dem er per Du war, zu einem Gespräch ein. Die Stimmung war herzlich, und so bekam Wellauer, der bis dahin nichts von der freien Stelle gewusst hatte, ein Angebot als neuer COO der 147 Jahre alten Firma. Wellauer begann am 1.  Oktober und punktete gleich bei seinen Mitarbeitern: In einer persönlichen Mail betonte er ausdrücklich, wie wichtig ihm seine Familie mit seinen drei Kindern sei. Der Eindruck des kühlen ­Effizienzfanatikers, der dem langjährigen McKinsey-Mann bei der «Winterthur» zum Verhängnis wurde, sollte gar nicht erst aufkommen.

Dramatische Jahre. Unbestritten dabei: Es war Stefan Lippes Entscheid, Thomas Wellauer noch einmal eine Chance zu geben. Natürlich kannte auch der mächtige Verwaltungsratspräsident Walter Kielholz den früheren McKinsey-­Berater. Immerhin hatte er ihn ja als Vizepräsident der Credit Suisse erst zum Chef der damaligen Credit Suisse Financial Services gemacht, die damals neben der «Winterthur» das Schweiz-Geschäft und das Private Banking der Grossbank umfasste, und ihn dann im Krisensommer 2002 entlassen. Auch Verwaltungsrat Raymund Breu, langjähriger Finanzchef von Novartis, kannte Wellauer bestens. Doch entscheidend war: Der neue CEO wollte Wellauer – und das segnete Kielholz ab.

Ihm blieb auch keine Wahl. Zu sehr hängt ihm noch immer der missglückte Ausflug ins Investment Banking an. Er amtete als Delegierter des Verwaltungsrats und unbestritten starker Mann des Rückversicherers, als dieser vor fünf Jahren den Strategiewechsel verkündete: Mit der Übernahme des Rückversicherungsgeschäfts von General Electric hatte die Swiss Re endlich den ewigen Rivalen Münchener Rück überholt und war zum Weltmarktführer aufgestiegen. Jetzt sollte die Krönung als innovativster Rückversicherer der Welt folgen – und als Symbol setzte Kielholz den Investment Banker Jacques Aigrain als neuen Chef durch.

Die Strategie spielte in den Boomjahren von 2005 bis 2007 viel Geld ein, ­endete jedoch dramatisch: mit einem ­Abschreiber von sechs Milliarden Franken und dem Abgang von Aigrain. Viele Mitarbeiter hatten in den wilden Tagen im Februar 2009, als die katastrophalen Zahlen bekannt wurden, auch den Abgang von Kielholz erwartet. Doch der legte lieber sein Präsidium bei der Credit Suisse nieder und übernahm dafür im Gegenzug das Präsidium bei der Swiss Re. Heute sind manche Angestellten jedoch froh, dass der Mann geblieben ist, der seit mehr als zwanzig Jahren für die Swiss Re tätig ist: «Er liebt die Swiss Re wirklich», ­betont ein Mitarbeiter.

Hang zu Grellen Farben. Doch es ist eine Rückkehr zur Langweiligkeit. Gefragt ist mühsames Tagesgeschäft statt kühner Expansion. Und da ist Lippe der richtige Mann. Schon als Aigrain noch fest im Sattel sass, war er der Notfallkandidat für den legendären Fall, dass der CEO ­unter das Tram gerate, wo dann effektiv doch die wenigsten landen. Als Aigrain ­gehen musste, gab es im Verwaltungsrat nicht einmal eine Debatte, geschweige denn einen Gegenkandidaten: Lippes ­Nominierung war unbestritten. Dabei entspricht sein Auftreten nicht dem Klischee eines Versicherungsmanagers: Der passionierte Bergsteiger ist lebhaft, diskutiert mit seinen Mitarbeitern im Personalrestaurant und scheut auch ­offene Einschätzungen nicht. Auch sein Hang zu bisweilen grellen Farbtönen ist kaum Usus in der Assekuranz.

Auf gesellschaftlichen Anlässen sieht man den 54-Jährigen, der mit seiner zweiten Frau in Wollerau SZ lebt, dagegen selten. Sein Vorgänger Aigrain liess sich zum Präsidenten der Swiss-American Chamber of Commerce küren und hielt Vor­träge zum Klimawandel. Lippe dagegen äussert sich vor allem in Fachblättern, und seine Kontakte beschränken sich hauptsächlich auf die Branche, in der er sein ­gesamtes Berufsleben verbracht hat. Seit 25 Jahren pflegt er das diskrete und schwer durchschaubare Geschäft mit den Versicheren dieser Welt, feilscht mit ­ihnen um neue Prämien, verflucht und bejubelt jede Naturkatastrophe: erst hohe Rückzahlungen an die Kunden, im nächsten Jahr höhere Prämien für die Swiss Re. Freunde warnten ihn denn auch davor, den Job anzunehmen. Das gesamte Geschäft eines börsenkotierten Weltkonzerns mit der Pflege der Investoren und den Absturzrisiken, die er bei Aigrain erlebt hatte, war neu für ihn.

Doch im Nachhinein erwies es sich als Vorteil, dass Lippe nicht knietief in den Finanzproblemen des Konzerns steckte: Es erlaubte ihm einen frischen Blick. «20 Prozent der Probleme waren real, 80 Prozent kamen von der Wahrnehmung von aussen», erinnert er sich an die Tage seiner Amtsübernahme. Das Wichtigste war, den Verheissungen der Berater zu ­widerstehen. So wollten ihn Investment Banker zu weiteren Abschreibern von vier Milliarden Franken und zu einer Kapital­erhöhung drängen, die den brutal ­abgestürzten Kurs – von 50 Franken Ende 2008 auf 12 Franken drei ­Monate später – auf 5 Franken hätten fallen lassen. Lippe sagte Nein und erzielte 2009 sogar das operativ beste Ergebnis der Konzerngeschichte, was allerdings kaum jemand bemerkte, denn die Bilanz dieses hochkomplexen Geschäfts ist fast nicht zu durchschauen. Doch die Börse registrierte es: Ende Jahr stand der Kurs wieder bei 50 Franken. Auch da fehlte es Lippe nicht an wohlwollenden Ratschlägen: Er müsse sofort aufhören, denn eine Vervierfachung des Kurses werde er nie wieder schaffen.

Doch Lippe fing erst richtig an. Zwei Tage sperrte sich die siebenköpfige Konzernleitung im Februar in Davos ein, und das Ergebnis war unbestritten: Wir müssen stärker an den Markt. Sein langjähriger Weggefährte Agostino Galvagni übernimmt das Geschäft mit Grosskunden, in dem die Swiss Re als Erstver­sicherer auftritt und Flugzeugrisiken oder Ölplattformen versichert. Der bisherige Rückversicherungschef Michel Liès soll ein anderes Wachstumsfeld besetzen: ­Immer mehr öffentliche Einrichtungen suchen Versicherungsschutz gegen Naturkatastrophen, die Kunden stammen aus Brasilien, China, Indien. Dieses Feld will die Swiss Re aufbauen. Und auch die ­zusätzliche Rolle des Asset-Management-Chefs David Blumer zeigt die neue Ausrichtung. Der Mann, der mit überschaubarem Erfolg das CS-Asset-Management geleitet hatte, war im April 2008 noch mit dem hochtrabenden Titel «CEO Financial Markets» zur Swiss Re gestossen. ­Damals hatte der Rückversicherer noch eine eigene Handelsabteilung. Die schloss Lippe sofort. Blumer reduzierte seine Mannschaft unsentimental von 700 auf 300 Mitarbeiter. Jetzt verwaltet er das ­Anlageportfolio, allerdings nach sehr strengen Vorgaben und mit wenig Gestaltungsfreiheit. Zudem hat der Verwaltungsrat ein eigenes Investmentkomitee installiert, das geleitet wird von Vizepräsident Mathis Cabiallavetta, einem erfahrenen Kapitalmarktprofi. Da kann sich der Ex-Banker Blumer als Exot unter den Rückversicherern zwar mit einem anderen Ex-Banker austauschen, doch dass in seinem Stamm­geschäft nur noch wenig zu tun ist, ­registrieren die Mitarbeiter natürlich – besonders angesichts seines üppigen Lohnpakets: Blumer war im Jahr 2008 mit einer ­Antrittszahlung von 7 Millionen Franken und einem zusätzlichen Salär von 7,4 Millionen das höchstbezahlte Konzernleitungsmitglied. Lippe offerierte ihm eine zusätzliche Aufgabe: Er übertrug Blumer das Geschäft der Admin Re, bei dem Swiss Re die Versicherungspolicen von anderen Lebensversicherern verwaltet.

Bei den etwa tausend Versicherungen, die der Swiss Re das Geschäft bringen, kommen diese Massnahmen gut an. «Bei den Kunden ist die Krise abgehakt», ­betont Lippe. Doch bei den Aktionären noch nicht. Der Kurs stagniert seit einem Jahr. Der Abschlag zum Buchwert beträgt heftige 40 Prozent und liegt damit höher als bei den meisten Konkurrenten. Grund ist sicher auch die noch immer nicht ­berauschende Rentabilität – die Schätzung für die Eigenkapitalrendite 2010 liegt bei unter acht Prozent (siehe Tabelle im Anhang). Doch es kommen noch zwei besondere Bremsklötze hinzu.

Viel Kursfantasie. Da ist einmal die Beziehung zu Warren Buffett. In den finsteren Tagen des Frühjahrs 2009 schoss die Investorenlegende drei Milliarden Dollar ein und handelte dafür horrende zwölf Prozent Zins aus. Frühestens am 24.  März 2011 kann die Swiss Re den Kredit zurückzahlen, mit einem weiteren Aufpreis von 20 Prozent. Ein Jahr später könnte Buffett wiederum das Paket in Aktien wandeln und wäre dann mit fast 30 Prozent der grösste Einzelaktionär der Swiss Re. Doch dazu wird es nicht kommen. Genau am 24.  März will Stefan Lippe das Geld ­zurücküberweisen, keinen Tag länger will er die täglichen Zinsen von einer Million Franken zahlen. Sonst könnte die Swiss Re sogar von amerikanischen Aktionären verklagt werden, betonen hochrangige Manager. Das Geld ist da: Das Überschusskapital beträgt mehr als zehn Milliarden Franken.

Auch das Auslaufen eines weiteren Deals mit Buffett verspricht Kursfantasie. Lippe hatte bereits 2008 ein Fünftel des Sachversicherungsgeschäfts an Buffetts Firma Berkshire Hathaway abgetreten. Die 1,7 Milliarden Franken Gewinn aus diesem Geschäft flossen in das Aktienrückkaufprogramm (im Nachhinein keine gute Idee). Es war seine erste grosse ­Bewährungsprobe vor dem Verwaltungsrat. Denn die Konsequenz war, dass die Swiss Re wieder hinter die Münchener Rück zurückfiel. Lippe musste sich harte Fragen anhören, doch er setzte sich durch. Damit war eine neue Devise geboren, die auch heute gilt: Profitabilität vor Umsatz. «Das haben wir zum ersten Mal von Lippe gehört», betont Sarasin-Analyst Rainer Skierka. Zuletzt verzichtete die Swiss Re auf eine halbe Milliarde Franken Prämien, weil die Rentabilität nicht stimmte. Der Sachversicherungsdeal mit Buffett läuft Ende 2012 aus, und dadurch fliesst der Swiss Re ohne Einsatz neues Geschäft zu.

Und dann ist da noch das Rating. Die AA-Bewertung, für einen Rückversicherer elementar, hat die Swiss Re in den Wirren verloren. Dass die Ratingagentur Standard & Poor’s im Oktober nach der kürzestmöglichen Zeitspanne ihren Ausblick auf positiv gesetzt hat und der Swiss Re sogar einen Kapitalzuschnitt für ein AAA-­Rating bescheinigt, hat in der Konzernzentrale am Zürcher Mythenquai für grosse Erleichterung gesorgt.

Doch vergleichbare Fälle zeigen, dass es bis zur definitiven Heraufstufung noch mindestens achtzehn Monate braucht. In der Zwischenzeit kommt es darauf an, den verschreckten Anlegern solide Fortschritte zu zeigen: Eigenkapitalrendite von zwölf Prozent im nächsten Jahr, ansehnliche ­Dividende, profitables Neugeschäft. ­Stefan Lippe weiss nur zu gut, was es heisst, wenn er sagt: «Vertrauen verliert man ­innerhalb von Sekunden, der Wiederaufbau dauert Jahre.»

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