Morgens um sieben schwingen im fünften Stock der Rentenanstalt die schweren ­Bürotüren auf. Auf der Teppichetage der Swiss Life fahren die Computer hoch, und Konzernchef Bruno Pfister lässt sich die erste Kanne Tee aufs Stövchen setzen. 30 Meter weiter beugt sich Ivo Furrer über sein Notizbuch, das den Titel «Rock your business» trägt. Einer, der kürzlich bei Swiss Life angeheuert hat, stöhnt: «Das sind hier alles Frühaufsteher.»

Derzeit haben die Versicherungsmanager allerdings mehr zu tun als üblich. Die Finanzkrise hat den Wert der Kapital­anlagen dezimiert und ein tiefes Loch in die Geschäftsergebnisse gerissen. Der ­Gewinn schrumpfte um eine Milliarde Franken, die Solvenz der Gruppe blieb nur durch die Umklassierung unverkäuflicher Anleihen auf einem erträglichen Niveau. Das hat verschärften Handlungsdruck aufgebaut.

Kein schönes Wetter. Auch die Beziehung zwischen Konzernleitung und Verwaltungsrat ist fragiler geworden. Innerhalb weniger Monate haben drei Topmanager die Swiss Life verlassen, der Konzernumbau löst interne Vibrationen aus, ein Arbeitsplatzabbau steht bevor. Pfister sagt vornehm, es sei «kein schönes Wetter derzeit, da ist der Verwaltungsrat zusätzlich gefordert». Zumal sein Vorgänger als CEO, der heutige Präsident Rolf Dörig, durch dessen doppelte Präsidentschaft bei Swiss Life und Adecco beson­dere Aufmerksamkeit geniesst und unter Rechtfertigungszwang steht. Der Vorwurf, Swiss Life gehe es heute wieder so schlecht wie zu seinem Antritt als Konzernchef 2002, hat Dörig schwer getroffen, so absurd diese Behauptung auch ist. Pfister weiss: Er muss nicht nur die Swiss Life durch die Krise manövrieren, sondern auch Dörigs Erbe verwalten.

Der ist allerdings für die Probleme durchaus mitverantwortlich. Unter seiner Führung wurde der Chief Risk Officer (CRO) immer weiter geschwächt. Dabei sollte ­diese Funktion «die Schlüsselperson in einem Versicherungskonzern» innehaben, sagt Fabrizio Croce, Branchenexperte bei ­Kepler Capital Markets. Der CRO ist der Antipode zum Chief Investment Officer – der eine will möglichst gewinnbringend ­anlegen, der andere muss die Risiken bewerten und notfalls dagegenhalten. Doch Mitte 2004, mit dem Abgang von Michael Koller, verlor das Amt des CRO den Sitz in der Konzernleitung. Nachfolger Hans-Jürgen Wolter wurde dem Finanzchef unterstellt, und als er 2008 zur Generali wechselte, übernahm der neue Finanzchef, Thomas Müller, zusätzlich Wolters Aufgaben.

Zwei anspruchsvolle Vollzeitjobs für einen, und das in der unübersichtlichen Finanzkrise: So wurden wohl «gewisse Risiken unterschätzt oder nicht ausreichend kontrolliert», diagnostiziert Croce. Das Resultat: Swiss Life hat sich in zwei Problemmärkten überdurchschnittlich stark exponiert – bei Firmenanleihen sowie bei den kriselnden Hedge Funds.

Passendes Profil. Für Müller war diese Schmach wohl zu viel. Die langfristige Perspektive eines Risikochefs mit der kurzfristigen, an Quartalsresultaten orientierten Sicht des Finanzverantwortlichen verbinden zu müssen, kann mürbe machen. Müller, der offiziell aus privaten Gründen geht, gilt als Manager mit hohem Anspruch an seine Arbeit, er soll sich am ­Ende nicht mehr wohlgefühlt haben. ­Ohnehin passt das Profil seines Nachfolgers Thomas ­Buess besser zu den neuen Konzernstrukturen, denn Buess hat nicht nur Erfahrungen als Finanzchef, sondern auch operativ.

Die Konzernzentrale will sich auf «Steuerungsfunktionen» zurückziehen, «alles andere erledigen die Ländermärkte in eigener Verantwortung», sagt Pfister. Ein veritabler Strategiewechsel – noch vor einem Jahr verlangte Rolf Dörig in der «Handelszeitung» nach «konsequenter Führung», war Zentralisierung das Ziel, liefen zahlreiche Synergieprojekte, sollte die Produktefabrik in Luxemburg Angebote für alle Märkte ausstossen. Davon ist nicht mehr die Rede. «Wir haben uns alles noch mal gut angeschaut – Märkte, Kundenbedürfnisse und rechtliche Anforderungen, die für die Produktgestaltung doch sehr unterschiedlich sind», sagt Pfister, das sei «ein Lernprozess gewesen». Mit dem ernüchternden Ergebnis, dass «konzernweite Synergien nicht so umfangreich zu heben waren wie gedacht».

Deshalb haben nun die Länderchefs mehr operativen Spielraum. Dafür gibt Pfister differenziertere Zielvorgaben aus und hat die Bonuszuteilung stärker an die Erfüllung der Pläne gekoppelt. Die Koordination zwischen Zentrale und Ländermärkten soll zum Gesellenstück des neuen Finanzchefs Buess werden.

Dieses Modell, im Swiss-Life-Slang «funktionale Führung» genannt, wurde Reto Himmel zum Verhängnis. Der IT-Chef wollte die Projekte aus der Konzernzentrale heraus lenken – doch sobald es zur Konkretisierung kam, hätten die Länderchefs gemauert, wie ein Insider berichtet. Projektdefinition und Budgets wollten sie in ihren Händen behalten. Himmel soll sich in diesen Kampf regelrecht verbissen haben – bis Pfister die Notbremse zog. Himmels Ressort gibt es nicht mehr. Grenzüberschreitende Informatikprojekte führt nun der IT-Leiter des Marktes Schweiz, Daniele Tonella, in Personalunion. Sein Vorgesetzter Ivo Furrer gilt als einer derjenigen, die ihre IT-­Hoheit am vehementesten verteidigten.

Proaktives Denken. Furrer kommt als Chef des Heimatmarktes Schweiz eine zentrale Rolle im Konzernumbau zu. Die Erfahrung mit Grossprojekten, gesammelt bei seinen vorherigen Arbeitgebern Credit Suisse und «Zürich», kann er jetzt ausspielen. An ihm liegt es, den Marktanteil von einem Drittel zu halten, besser noch auszubauen. Dass das nicht mit altbekannten Arbeitsweisen der Swiss Life geht, weiss Furrer: «Es braucht einen Mindset Change, eine neue Art zu denken: Die Leute sollen etwas anpacken, lieber um Vergebung bitten statt um Erlaubnis.» Proaktives Denken, sich in Kunden hineinversetzen, fordert Furrer von seinen Vertriebsleuten, mit ­denen sich die Produktentwickler inzwischen frühzeitig austauschen – «das wurde früher nicht so intensiv gemacht». Da wurde zumeist nur auf die Versicherungsmathematik geschaut.

Neue Zeit. Die Swiss Life verlässt sich unter Furrer nicht mehr allein auf den eigenen Aussendienst – auch wenn er diesen zur Kundenbindung für unerlässlich hält. Aber andere Vertriebskanäle, wie Internet oder freie Vertriebe, bringen einen wachsenden Teil des Neugeschäfts: «Wir müssen alle Vertriebskanäle haben und offenhalten; der Kunde entscheidet, wie er mit uns kommunizieren will.» Und neuerdings gilt: «Namen statt Projekte – alles, was vor sich geht, hat heute einen klaren Verantwortlichen.»

Es klingt nach Managerfloskeln, aber für Swiss Life Schweiz hat mit Ivo Furrer eine neue Zeit begonnen. Mit seinem drehmomentstarken Drang zur Veränderung brachte der ehrgeizige Furrer die laut Insidern «dringend notwendige Blutauffrischung», nachdem sein Vorgänger Paul Müller jahrelang Versuche, in seinen Bereich hineinzumodernisieren, abgewehrt hatte. Müller hatte am Turnaround des Konzerns nach den «Rentenklau»- und LTS-Skandalen grossen Anteil, galt aber als «am Ende seines Zyklus». Sein Plan war ohnehin, mit 60 aufzuhören, Pfister soll diesen Abgang etwas beschleunigt haben – die zwei «konnten überhaupt nicht mit­einander». Dass Müller dann, statt wie vorgesehen in den Verwaltungsrat der ­Versicherung einzuziehen, zur Finanzmarktaufsicht Finma ging, war aber keine Trotzreaktion: Hochrangige Branchenleute beknieten ihn, den Platz von Peter Eckert, der zur Privatbank Clariden Leu wechselte, bei der Finma einzunehmen. Müller liess sich in die Pflicht nehmen und lernt seitdem Italienisch.

Personalien und Projekte sind also aufgegleist, die Ziele definiert – was fehlt, ist die Kommunikation nach innen, wie Mitarbeiter klagen. «Oft hören wir gar nichts, Entscheidungen passen nicht zur Strategie, oder es wird an jeder Wegkreuzung neu über die Strategie diskutiert», sagt ­einer. Weil viele Synergieprojekte stecken blieben oder niedergeschlagen wurden, herrscht zudem Angst vor Arbeitsplatzverlust. Pfister «kann das nachvollziehen», zieht es aber vor, «erst dann mit Resultaten bezüglich Weiterentwicklung der Strategie und der Kostendiskussion vor die Mannschaft zu treten, wenn Dinge entschieden sind».

Das ist Bruno Pfister. Egal, wen man fragt, die Charakterisierungen ähneln sich: hochintelligent, genial, brillanter Analytiker, «denkt schon fünf Schritte weiter, während wir gerade den ersten begreifen» – aber auch «kein mitreissender Leader, der vor die Mannschaft tritt und zum Mitmachen motiviert». Einer, der die intellektuelle, emotionslose McKinsey-Schule verinnerlicht hat. Dabei aber freundlich, lernfähig und Argumenten zugänglich. «Kein schlechter, sondern ein total ungewöhnlicher CEO», sagt einer, «völlig unschweizerisch in seiner unverblümten Art und der Brutalität seiner Analysen.»

Vermutlich liegt hier die Ursache, dass «intern die gefühlte Lage schlechter ist als die tatsächliche», wie ein Insider meint. Denn beim «emotional begabteren» Rolf Dörig klang alles friedlich und unaufgeregt; seinen ausgeprägten Machtinstinkt, den ihm auch Freunde attestieren, merkt man Dörig nicht an. Intern sehen viele die frühere Dreierkonstellation Dörig/Gehrig/Pfister, als der heutige CEO noch als Finanzchef amtete, als Idealfall. Dörig, den versicherungstechnische Kennzahlen wenig interessieren («der fragt meistens nur, ob man damit Geld verdienen kann»), präsidierte quasi, Gehrig hielt ihm den Rücken frei, Pfister erledigte im Maschinenraum die eigentliche Arbeit.

Strategische Begabung. Heute, angesichts interner Debatten und der Finanzkrise, schaut der Verwaltungsrat kritischer auf das Management. Eine Schlüsselrolle dabei wird Frank ­Schnewlin einnehmen. Der ehemalige Bâloise-Chef kann Pfister auch fachlich das Wasser reichen. Hier zeigt sich Dörigs strategisches Geschick. Erstens zeigt er Grösse, indem er einen unumstrittenen Spitzenmann nicht nur holt, sondern auch noch gezielt stärkt: Schnewlin wird im Anlage- und Risikoausschuss sitzen, vor allem aber den Nominations- und Entschädigungsausschuss führen. Zweitens braucht Dörig kaum zu fürchten, dass an seinem Stuhl gesägt wird – Schnewlin gilt als valabler Kandidat für das Präsidium der Bank Vontobel, sobald Amtsinhaber Urs Widmer, Jahrgang 1941, nicht mehr weitermachen will. Und drittens kann es Dörig nur recht sein, wenn andere Verwaltungsräte den Druck aufs Management erhöhen; das erlaubt ihm eine gewisse Distanzierung von Pfister, der ja «sein» Mann ist. Würde der CEO zeitnah scheitern, fiele das unweigerlich auf den Vorgänger und Präsidenten zurück. Dörig tritt aus der Schusslinie.

Zu den weiteren Schwergewichten im VR gehört Volker Bremkamp, ein er­fahrenes Schlachtross der deutschen Versicherungsbranche. Ohne ihn wäre der AWD-Kauf wohl nicht zustande gekommen. Bremkamp war es, der den ­skeptischen Präsidenten Bruno Gehrig überzeugte. AWD-Gründer Carsten ­Maschmeyer verhält sich derzeit verdächtig ruhig. Dass sich der erst 50-Jährige mit einer Statistenrolle im VR zufriedengibt, kann sich aber keiner so recht vorstellen – zumal Maschmeyer als grösster Einzelaktionär einen mächtigen Hebel in der Hand hat. Zu den gewichtigeren Verwaltungsräten zählen auch Anwalt Henry Peter und Franziska Tschudi.

In den kommenden Monaten will Pfister die Verwaltungsräte «stärker und sehr detailliert in unsere Spar- und Umbau­pläne involvieren». Dass der VR grundsätzlich unglücklich mit seiner Arbeit ist, glaubt Pfister nicht – und dürfte damit recht haben. Das Verhältnis gilt intern nach wie vor als gut, aber es lastet ein gewisser Erfolgsdruck auf dem Chef: In den kommenden zwölf Monaten muss er liefern.

Rolf Dörig ist im Mai 52 geworden, und man kann getrost davon ausgehen, dass er nicht bis zum Rentenalter Doppelpräsident von Swiss Life und Adecco bleiben möchte. Dörig traut sich mehr zu. Ob ihn in einigen Jahren eine Grossbank ruft oder nicht: In jedem Fall muss «seine» Swiss Life, mit der ihn emotional viel verbindet, eine Erfolgsgeschichte bleiben. Mit anderen Worten: Bruno Pfister kann sich keine grossen Fehler leisten.

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