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AWD-Debakel  
Swiss Life / AWD: Gemeinsam ins Unglück

Der Antreiber, Rolf Dörig (l.), und der Macher, Bruno Pfister.

Am AWD-Debakel sei allein die Finanzkrise schuld, behaupten die Swiss-Life-Chefs Rolf Dörig und Bruno Pfister. Doch ganz so war es nicht.

Von Dirk Schütz
11.12.2012

Ein Interview, das wars. Vier Tage nachdem der Lebensversicherer Swiss Life das Ende der Marke AWD verkündet hatte, meldete sich der Präsident zu Wort. «Persönlich stark» treffe ihn das Debakel, vertraute Rolf Dörig der «SonntagsZeitung» an, schliesslich sei «er einer der Hauptverantwortlichen für die Akquisition von AWD». Ein Rücktritt sei jedoch nie ein Thema gewesen: «Es ist nicht meine Art, mich in schwierigen ­Situationen davonzustehlen.» Dann war er wieder weg – keine Auftritte, keine ­Interviews, keine Hintergrundgespräche. «Herr Dörig hat auch noch andere Verpflichtungen», schallt es aus der Presse­abteilung in Zürich.

Auch die 1500 AWD-Vertriebsleute, die drei Tage nach dem Aus ihrer Marke im 800 Kilometer nördlich liegenden Hannover Einzelheiten über die neue Strategie erfahren wollten, bekamen den Präsidenten nicht zu Gesicht. Es war der bisherige AWD-Deutschland-Chef Götz Wenker, der die verunsicherten Mitarbeiter am Hauptsitz über den Wechsel auf den neuen Marken­namen Swiss Life Select einschwören sollte. Seinen Herren in Zürich berichtete er anschliessend von Begeisterung, die bei der Umwandlung des blauen AWD-Logos in das neue rote Swiss-Life-Select-Markenzeichen aufgekommen sein soll.

Konzernchef Bruno Pfister flog wenigstens kurz darauf nach Hannover, um zu den Führungskräften zu sprechen. Ihn hatte Dörig auch bei der Pressearbeit vorgeschickt. Flächendeckend platzierte der frühere McKinsey-Mann die erwartbaren Aussagen: Der AWD-Kauf sei strategisch richtig gewesen, das Geschäfts­modell bleibe überzeugend, und an dem Abschreiber von fast 600 Millionen Franken sei nur die böse Finanzkrise schuld. Eigene Fehler? Aber nein.

Die Zahlen sind ernüchternd

8500 Berater sollte der AWD heute nach früheren Plänen zählen – es sind gerade mal 4600. Der Abschreiber kostete die Swiss Life ein Siebtel ihres Börsenwerts. Seit dem Kauf des AWD im Dezember 2007 hinkt die Aktie anderen Versicherungstiteln hinterher, der Verlust liegt bei mehr als 60 Prozent. Stolze 1,9 Milliarden Franken bezahlte Swiss Life für den AWD, gerade 35 Millionen Euro Gewinn spielte der Finanzvertrieb in den letzten vier Jahren insgesamt wieder ein. Für dieses Jahr wurde ein Vorsteuergewinn von 130 Millionen Euro versprochen – im ersten Semester lag der Wert bei kärglichen sechs Millionen, und da sind weitere Rückstellungen für Rechtsfälle noch nicht einmal berücksichtigt. Um das Investment zu amortisieren, braucht es damit beim aktuellen Tempo fast 200 Jahre – eine Investition für die Ewigkeit.

Gewiss, die Finanzkrise war Gift für den Erfolg. Doch sie allein für das Fiasko verantwortlich zu machen, greift zu kurz. Das Unglück wurde vor allem verursacht durch einen Cocktail aus kultureller Unverträglichkeit, schlechtem Timing und operativen Missgriffen, wie ihn Schweizer Firmenlenker noch selten ihren Mitarbeitern verabreicht haben.

Flügel für die Karriere

Es begann schon mit der Eile, mit der Swiss Life den Deal durchzog. Zum ersten Kontakt kam es im Juni 2007. Manfred Behrens, damals Chef von Swiss Life Deutschland und auf dem hart umkämpften Terrain auf Marktposition 19 nur eine Randfigur, suchte angestrengt nach Wachstums- und Karrierechancen. Der AWD war da eine ganz andere Liga: 480 000 Kunden, 700 Millionen Euro Umsatz und 6300 Kundenberater, die auf Provisionsbasis auch einige wenige Swiss-Life-Produkte verkauften.

Behrens hatte einen direkten Draht in die Firma: Die Tochter von Götz Wenker, einem altgedienten AWD-Kämpen, hatte am Swiss-Life-Hauptsitz in München im Sekretariat gearbeitet. Wenker fädelte das erste Treffen zwischen Behrens und AWD-Gründer Carsten Maschmeyer ein. Behrens sah seine Chance: seiner Konzernleitung in Zürich eine Wachstumsstory zu verkaufen – und selber Karriere zu machen. Er flog im Sommer 2007 nach Hannover und sprach mit Maschmeyer über eine Vertiefung der Kooperation bis zu einer Beteiligung.

Maschmeyer soll sich reserviert gezeigt haben, und so signalisierte Behrens seinem Vorgesetzten, dem damaligen Auslandchef Bruno Pfister: Wenn man mit dem AWD stärker ins Geschäft kommen wolle, komme nur eine Übernahme in Frage. Pfister rief sofort seinen damaligen CEO Rolf Dörig an. Und der erteilte die Order: dranbleiben.

Spezielle Situation

Dörig war damals in einer speziellen Situation. Seit fünf Jahren stand er an der Spitze der Swiss Life. Der Lebensversicherer hatte sich 2002 durch zu hohe Aktienexposures und heikle private Beteiligungsgeschäfte des Managements in eine Existenzkrise manövriert. Und da galt der Schweiz-Chef der Credit Suisse, der so gern an die sozialen Pflichten der Managerkaste appellierte, als perfekter Retter. Dabei fiel kaum auf, dass der ­Jurist kein ausgewiesener Finanzmarkt-Profi war, sondern seinen Aufstieg neben seinem sympathischen Auftritt vor allem seinem exzellenten Netzwerk in Zürich verdankte: Als Präsident von GC und FDP-Anhänger pflegte er einen engen Draht zum langjährigen CS-Patriarchen Rainer E. Gut. Das Auf und Ab der Börsen war nie seine Leidenschaft, der aggressive Verkaufsstil eines AWD schon gar nicht. Und auch als Mikromanager war er nie prägend in Erscheinung getreten. Für das Klein-Klein hatte er den Zahlenfreund Bruno Pfister, mit dem er schon bei der CS zusammengearbeitet hatte.

Paukenschlag

Jetzt plante Dörig die nächsten Schritte: die Mühen der Ebene endgültig hinter sich lassen, zum VR-Präsidenten aufsteigen und seinen Getreuen Pfister, die Schlüsselperson bei der Sanierung der Swiss Life, mit dem CEO-Posten belohnen. Der Wechsel sollte mit einem Paukenschlag passieren. Fixpunkt war der Investorentag am 4. Dezember 2007.

Dann wollte Dörig der Investoren­gemeinde die Story der neuen Swiss Life verkünden: Sanierung abgeschlossen, Turbo gezündet. Denn durch den Verkauf der Banca del Gottardo sowie des Geschäfts in den Niederlanden und Belgien hatte er neu mehr als vier Milliarden Franken in der Kasse. Mehr als die Hälfte davon steckte er in ein Aktienrückkaufprogramm. Für den Rest suchte er eine Wachstumsstory.

Und die lieferte Maschmeyer. Swiss-Life-Deutschland-Chef Behrens brachte den Firmengründer, der AWD 2000 an der Börse kotiert hatte und noch immer 31 Prozent der Anteile besass, im September erstmals nach Zürich. Grösser hätten die Gegensätze kaum sein können. Hier die solide Schweizer Versicherung, wenige Jahre zuvor noch als ­Genossenschaft unterwegs, verwöhnt durch einen stetigen Prämienfluss, der zu viel Dynamik abfederte. Dort der lange als Drückerkolonne verspottete Strukturvertrieb mit zweifelhaftem Ruf, aggressiv, provisionsgetrieben und mit einem Guru namens Maschmeyer, der seine Truppen zwei Stunden im Staccato anfeuerte, wenn die Zahlen nicht stimmten.

Umworbene Braut

Maschmeyer gab die umworbene Braut. Auch Commerzbank, Axa oder Postbank hätten schon angeklopft, liess er durchblicken, aber natürlich freue er sich über das Interesse der Schweizer. An mehreren Samstagen nacheinander traf man sich im Oktober und November 2007 in Zürich, zuerst nur Maschmeyer mit Dörig, Pfister und Behrens, doch schnell sties­sen die Juristen und Corporate-­Finance-Spezialisten hinzu.

Die heisse Phase dauerte kurz: Dörig drängte darauf, bis zum Investorentag alles zu unterschreiben. In der letzten November-Woche fand die offizielle Due Diligence statt, die Swiss Life schickte ihre Anwälte und Wirtschaftsprüfer in den Datenraum nach Hannover. Ein Team von mehr als 30 Experten röntgte mehr als drei Tage das gesamte Zahlenwerk. Sie fanden auch Rückstellungen für Rechtsfälle in Höhe von etwa 15 Millionen Franken jährlich, besonders für die schon seit Jahren in die Schlagzeilen ­geratenen Dreiländerfonds, die AWD-­Berater vermittelt und bei Anlegern zu grossen Verlusten geführt hatten. Maschmeyer freute sich über die Eile. Im Juli 2007 hatte die Finanzkrise ihre ersten Vorboten geschickt, Anfang Oktober schrieb die UBS erstmals vier Milliarden ab. Finanztitel brachen an der Börse ein – auch die AWD-Aktie. Nach dem Hoch im Sommer von 36 Euro ging es rapide bergab, Ende November lag der Kurs noch bei 22 Euro. Maschmeyer wusste: Mit jedem Tag, an dem er zuwartete, sank der Wert seines Lebenswerks. Sein Ziel, das er intern schon lange fixiert hatte, war in Gefahr: 30 Euro pro Aktie, und das in bar.

Doch Swiss Life schlug ein, branchenüblich von M&A-Experten flankiert – mit einem Aufschlag von 36 Prozent zum aktuellen Kurs. So entstand der Gesamtpreis von 1,9 Milliarden Franken, davon ein happiger Anteil von 1,3 Milliarden an Goodwill, also sogenannten immateriellen Vermögenswerten. Maschmeyer spürte richtig, warum er Bares und keine Swiss-Life-Aktien haben wollte: Die ­Papiere sausten von 300 Franken am Jahresende 2007 auf 70 Franken ein Jahr später in den Keller. Dann kaufte er sie billig ein.

Dörigs Eile führte dazu, dass eine wirklich substanzielle Debatte über den Kauf innerhalb der Swiss Life ausblieb. Da war einmal die Frage der Unabhängigkeit: Branchenriesen wie Axa oder ­Allianz wollten Finanzvertriebe wie AWD nur dann übernehmen, wenn sie diese voll integrieren konnten, um so den Verkauf ­eigener Produkte zu forcieren. Swiss Life dagegen gestand AWD vollkommene juristische Unabhängigkeit zu, was nicht nur die Konkurrenz erstaunte und Swiss Life als naiv dastehen liess, sondern ­Maschmeyer auch die Freiheit gewährte, die er forderte.

Alibi für das grös­sere Problem

Vor allem bot diese Strategie der Swiss Life aber ein Alibi für das grös­sere Problem: die Unvereinbarkeit der Kulturen. «Es gab Bedenken über die Kulturunterschiede zwischen Swiss Life und AWD. Doch da wir keine Integration anstrebten, waren sie für unseren Kaufentscheid nicht massgeblich», betont Pfister heute. Als Maschmeyer in einer ganz­tägigen Sitzung Ende November vor den Verwaltungsrat trat, war das Gremium vor allem darüber besorgt, dass der Unternehmensgründer von Bord gehe – schliesslich habe man von diesem Geschäft keine Ahnung. Dass sich ­Maschmeyer für weitere fünf Jahre als CEO des AWD verpflichtete, verkaufte Dörig als Beruhigungspille. Das Kontrollgremium um Präsident Bruno Gehrig, besetzt mit so prominenten Vertretern wie Economiesuisse-Präsident Gerold Bührer oder ­Wicor-Chefin Franziska Tschudi, beide Mitglieder des Anlage- und Risikoausschusses, widersetzte sich Dörigs Plänen nicht. Er war zu mächtig. Gehrig war gesundheitlich angeschlagen, Dörig bereits als sein Nachfolger bestimmt, Pfister als neuer CEO nominiert. Niemand bremste, obwohl die Logik des Deals fragwürdig war und Kurse von vielen Finanzhäusern massiv sanken. Im Börsenjargon tat die Swiss-Life-Führung das, was die AWD-Berater bei ihren Kunden vermeiden wollen: Sie griff in ein fallendes Messer.

Am 3. Dezember verkündeten Dörig und Maschmeyer den Deal und schwärmten davon, dass sich beide Häuser «hervorragend ergänzten». Dörig pries als erste Begründung für den Kauf «den Zugang zu Wachstumsmärkten Ost- und Zentraleuropas». Einen Tag später, am 4. Dezember, konnte er an seinem letzten Investorentag die herbeigesehnte Wachstumsstory bieten: «Solide Basis, um profitables Wachstum zu beschleunigen», lautet der Titel der zentralen Folie seiner Präsentation. Der AWD wurde als «Beschleuniger des internationalen Wachstums» gepriesen.

Vollgas mit dem Geld aus Zürich

Doch statt Wachstum gab es Probleme, und das lag nicht nur an der Finanzkrise, sondern vor allem am Clash der Kulturen. Denn in der personen­fixierten Kultur des AWD konnte Wachstum für Maschmeyer nur heissen: mit dem Geld aus Zürich Vollgas geben, ohne sich dreinreden zu lassen – die Unabhängigkeit hatte er sich ja schriftlich geben lassen. So begann schnell ein bizarres Katz-und-Maus-Spiel zwischen Maschmeyer und Dörig.

Maschmeyer schaltete Anzeigen, in denen er zum Aufbau des grössten ­Finanzvertriebs der Welt aufrief. «Next question», antwortete er im BILANZ-­Interview auf die Frage, wer denn sein Chef sei. Er beteiligte sich zunächst ohne Wissen Dörigs am AWD-Erzrivalen MLP und zwang Dörig zum widerwilligen Mitmachen. Im Sommer 2008 lud er seine 1500 Top-Vertriebsleute mit Partnern zum Firmenausflug auf die Bahamas ein. Den Transport besorgten elf Jumbojets und 104 Busse – eine offene Provokation für die Kostendrücker in Zürich, die aus Sicht Maschmeyers die zentrale Rolle der Motivation im Vertrieb nie verstanden.

Jetzt kam wieder Swiss-Life-Deutschland-Chef Behrens ins Spiel. Er wollte als Dank für seine Kontaktanbahnung eine Beförderung, und die gab ihm Dörig: Im Mai 2008 trat er in die Swiss-Life-Konzernleitung ein. Kurze Zeit später wurde er als Co-CEO Maschmeyer zur Seite gestellt, um, wie es im Konzernjargon so schön hiess, die «Prozesse zu verstetigen». De facto wurde Maschmeyer als AWD-Chef entmachtet. Und das war das Ende der alten AWD-Kultur. Es dauerte nicht lange, bis alle Länderchefs weg waren: in Österreich, England, der Schweiz und auch in Osteuropa. Die Wachstumspläne dort wurden schnell begraben – es fehlte schlicht an Know-how vor Ort.

Jetzt wollten die Swiss-Life-Manager beweisen, dass sie selbst einen Strukturvertrieb führen können. Ende März 2009 versprach Swiss Life mit dem jetzt alleinigen AWD-Chef Behrens für das Jahr 2012 eine Beraterzahl von 8500 und einen Vorsteuergewinn von 130 Millionen Euro. Von diesen Zahlen ist der AWD heute Lichtjahre entfernt. Dass die Ziele ein halbes Jahr nach der Lehman-Pleite veröffentlicht wurden, zeigt zudem: ­Allein an der Finanzkrise kann das Debakel nicht gelegen haben. Die Swiss-Life-Chefs waren von der hemdsärmeligen Kultur des AWD immer leicht angewidert. Dörig selbst sprach nur ein einziges Mal vor den AWD-Vertrieblern: eine kurze Rede an der Vertriebstagung im Herbst 2010 in Hannover. Dann wollten sie die AWD-Kultur an ihre eigene anpassen – und scheiterten.

Prozesslawine

Der Kulturwechsel kulminierte 2010. Mehrere Anwälte sondierten beim AWD, ob er zu Ausgleichszahlungen bei bestimmten Schadensfällen bereit sei. Verjährungsfristen liefen ab, aggressive Rechtsvertreter suchten aktiv nach geschädigten Kunden. Es handelte sich zum Grossteil um alte Fälle, vor allem den berüchtigten Dreiländerfonds aus den neunziger Jahren. Maschmeyer hatte oft bezahlt, weil er um die Gefahr schlechter Presse wusste. Sein Motto: «Ich will Erfolg und nicht Recht haben.»

Die neue Führung war deutlich weniger kompromissbereit. «Der Vorwurf der systematischen Fehlberatung ist haltlos», betont Pfister. «Das können wir uns nicht bieten lassen.» Im vergangenen Jahr kam es zu einer Prozesslawine, die den AWD im Markt so stark diskreditierte, dass als einziger Ausweg die Aufgabe des Markennamens blieb. Maschmeyer, seit 2009 im Swiss-Life-Verwaltungsrat, soll dort und vor allem gegenüber seinem Nachfolger Behrens mehrmals gefordert haben, die Fälle gütlich zu lösen. Doch besonders AWD-Deutschland-Chef Götz Wenker, der den Kontakt zwischen Behrens und Maschmeyer hergestellt hatte, soll auf eine harte Linie gepocht haben. Nicht ganz uneigennützig: Als Verantwortlicher für Produkte und Recht hatte er in den neunziger Jahren eine tragende Rolle bei der Aufnahme der Dreiländerfonds ins AWD-Sortiment gespielt. Den Klagen jetzt nachzugeben, wäre das Eingeständnis seiner eigenen Fehlbeurteilung gewesen.

Konzernchef Pfister nennt als Grund für die neue Prozesslawine nicht den eigenen Umgang mit den Klagefällen, sondern – natürlich – die Finanzkrise: «Ohne Finanzkrise hätte es Rechtsfälle in diesem Ausmass nicht gegeben und somit auch keine Klagefälle wie diese.» Für die Fälle in Österreich mag das zutreffen, für die sehr alten Fälle in Deutschland ist das wenig überzeugend. ­Maschmeyer trat im Dezember 2011 aus dem Verwaltungsrat aus, weil er den Umgang mit den Klagen für falsch gehalten haben soll, und verkaufte alle Swiss-Life-Aktien.

Aussitzer

Die anderen Aktionäre haben das AWD-Abenteuer dagegen noch nicht ausgestanden. Noch immer beträgt der verbleibende AWD-Goodwill mehr als 700 Millionen Franken, wovon der Grossteil bei der Tochter in Deutschland liegt. Pfister bezeichnet das Risiko eines weiteren Abschreibers zwar als sehr klein, doch die Frage wird sein, ob die Berater an Bord bleiben. Die strategische Verwirrtheit hält an: Die neue Firma Swiss Life Select soll vollkommen unabhängig bleiben, wird aber voll in die Swiss-Life-Strukturen integriert. Und die Rechtsfälle sind noch lange nicht gelöst und infizieren jetzt sogar direkt die Swiss Life.

Dörig und Pfister sitzen den Flop aus. Die Swiss Life leistet sich noch immer eine archaische Stimmrechtsbeschränkung von zehn Prozent. Grösster Anteilseigner mit 9,3 Prozent ist der deutsche Versicherungskonzern Talanx. Der soll zwar wenig beeindruckt sein von der Leistung des Führungsduos, doch wegen der Beschränkung ist die Gefahr für die gut vernetzte Konzernspitze gering. Pfister: «Der Abschreiber wird keine personellen Konsequenzen haben, denn er ist primär der Finanzkrise geschuldet.»

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