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Swiss: Der Kranich stützt das Schweizerkreuz

Die Swiss ist 2006 in die schwarzen Zahlen geflogen. CEO Christoph Franz hat Enormes geleistet und die Airline wieder wertvoll gemacht. Aber ohne die sanfte Unterstützung der Lufthansa wäre die Sanierung nicht möglich gewesen.

Von Dirk Ruschmann
16.03.2007

Im Moment des Triumphs verzieht Christoph Franz keine Miene. Nicht das zarteste Lächeln gönnt er sich. Neben seinem Rednerpult wird eine Grafik an die Wand geworfen, die den ersten Betriebsgewinn der Airline Swiss seit ihrer Gründung im Jahr 2002 ausweist. Er ist höher ausgefallen, als selbst optimistische Analytiker erwartet hatten. Und was macht der CEO?

Erreicht worden sei das, zählt er emotionslos auf, durch Kostensynergien mit der Lufthansa, durch die gute Konjunktur in der Luftfahrtbranche, und übrigens, letzter Punkt, eigene Anstrengungen habe man auch unternommen. «Das Betriebsergebnis ist von minus 14 Millionen Franken deutlich ins Positive auf 231 Millionen gedreht worden.» Er spricht im Passiv. Irgendwie muss es passiert sein mit dem Betriebsergebnis, Verursacher sind offensichtlich schwer zu ermitteln.

Understatement, dein Name ist Franz.

Vor allem dem Sanierungsprogramm, das der Vorstandschef mit seinem Team umgesetzt hat, ist die Gesundung der Airline zu verdanken. «Die Swiss steht wieder äusserst stabil da», urteilt Martin Koehler, Airline-Experte der Boston Consulting Group. «Swiss ist der Musterfall eines gelungenen Turnaround.»

«Ich bin eben ein nüchterner Mensch», sagt Christoph Franz. Ausserdem wisse er, wie schnell sich das Blatt wenden kann. «Wer heute laut Hurra schreit, gerät morgen schnell in Erklärungsnot.» Er halte es mit der Schweizer Devise «underpromise – overdeliver».

Tatsächlich hat Swiss das erklärte Ziel für 2006, eine schwarze Null auf der Gewinnstufe Ebit, bei weitem übertroffen. In den Bereich einer Marge von fünf bis acht Prozent, die 2008 erreicht werden sollte, ist Franz schon jetzt vorgestossen. Vor drei Jahren stand auf der Zeile «Betriebsergebnis» ein Minus von einer halben Milliarde.

Wie gelang das? Als Franz startete, herrschte in vielen Abteilungen Resignation. Vorgänger André Dosé bekam die Swiss zu keiner Zeit in den Griff. Die Kosten liefen aus dem Ruder, die eingeschossenen zwei Milliarden Franken waren bald verpufft. Jeder Politiker, der sich berufen fühlte, kommentierte öffentlich die Lage. Dabei war Dosé, gewesener Operationschef des Regionalfliegers Crossair, von dem neuen Job merklich überfordert, und die Grabenkämpfe zwischen ehemaligen Swissair- und Crossair-Leuten bremsten die Sanierung zusätzlich. Dennoch schleppte sich Dosé Monat um Monat weiter. Der Basler Heimatschutz verteidigte seinen Chefsessel quälend lange.

«Es war gut, dass dann jemand von aussen kam. Franz konnte sagen: ‹So geht es nicht weiter›», erinnert sich Christoph Flügel, der in den turbulenten Zeiten Chef der Pilotengewerkschaft Aeropers war – und damit oft genug Franz als Widersacher gegenüberstand.

Franz «hat sich mitnichten in den Schoss der Konzernmutter gelegt», sagt Koehler. Im Gegenteil, er trat brutal auf die Bremse. Mehr, als unbedingt notwendig gewesen wäre. Franz wollte möglichst viel aus eigener Kraft erledigen: «Eine zu liebevolle Umarmung der Mutter kann einem ja manchmal auch die Luft nehmen.»

Zunächst korrigierte Franz strategische Fehler. Er gab den Parallelbetrieb zweier Hubs in Zürich und Basel auf. Die überdimensionierte Regionalflotte schrumpfte er zusammen und stellte Saab-Turboprops und Embraer kalt, nur die Jumbolinos blieben. Sie nehmen nahezu 100 Fluggäste auf, doppelt so viele wie die Embraer. Statt kleine Flugzeuge in hoher Frequenz flogen nun grössere Maschinen, aber seltener. Damit sinken die Kosten pro transportiertem Passagier, die Vereinheitlichung reduziert zudem die Wartungsausgaben. Nach und nach schraubt die Swiss leichtere und dünnere Sitze in die Flieger, was Platz für zusätzliche Sitzreihen schafft.

Feilen am Umsteigemanagement und an Abfertigungsabläufen hat die Standzeiten der Europaflotte von 40 auf 30 Minuten verkürzt. Das allein macht, mit der gleichen Flotte, sechs bis zehn zusätzliche Flüge pro Tag möglich.

Lieferanten bekamen die eiserne Gangart bald zu spüren. Den Wartungsvertrag mit der SR Technics etwa, im März 2002 unter Dosé geschlossen, haben Franz und sein Flugbetriebschef Manfred Brennwald neu verhandelt. Zuvor war das «ein regelrechter Knebelvertrag», wie ein Insider sagt. Die Einsparung betrug eine zweistellige Millionensumme. Neu verhandelt wurde auch mit dem Caterer Gate Gourmet und anderen Dienstleistern. Die Ausgaben für Marketing und Werbung wurden zurückgefahren.

Die nackten Zahlen sprechen eine deutliche Sprache: Halbiert haben sich seit 2002 bei Swiss die Zahl der Arbeitsplätze auf derzeit gut 5300, die Flotte von über 130 Maschinen auf aktuell 67, und ähnlich abwärts ging es bei den Flugzielen; statt 125 werden weniger als 70 Destinationen angesteuert.

«Die Interkontinentalstrecken sind klug ausgewählt», lobt der Luftfahrtexperte Uwe Weinreich von der HypoVereinsbank. Zuletzt flog Karachi aus dem Programm. Swiss verdient auf allen Langstreckendestinationen Geld. Knapp wurde es 2006 nur auf den Flügen nach Tripolis und Tel Aviv. Aber selbst auf diesen untypischen Interkontinentalstrecken, die mit kleinen Airbussen beflogen werden, erwirtschaftet Swiss die Deckungsbeiträge, sodass die Null schwarz bleibt.

Schliesslich hat Franz den Konflikt mit den Gewerkschaften nicht gescheut. Mit dem Personal am Boden und in der Kabine schloss er neue Arbeitsverträge, ein Teil der Regionalpiloten will mit Swiss verhandeln und entfernt sich von der bisherigen Gewerkschaft Swiss Pilots. Die Verbitterung vieler Regionalpiloten erklärt sich Franz damit, dass sie den grössten «Strukturbruch» erlitten haben – der Schweizer Airline-Schock kam zeitgleich mit dem Aufschwung der Billigflieger: «Vielleicht können nicht alle diese beiden Phänomene auseinanderhalten.» Die Airbus-Piloten schliesslich akzeptierten im vergangenen Juli elf Prozent Produktivitätssteigerung, im Wesentlichen durch längere Arbeitszeiten. Christoph Flügel, der sich mit Franz harte Gefechte lieferte, lobt die sachorientierte Art des CEO: «Persönlich war mir Franz sympathisch. Er ist nicht arrogant und auch kein Blender.»

Franz drehte an so ziemlich allen erreichbaren Kostenschrauben. Denn eines kann man als Airline-Chef nicht tun: das Geschäft neu erfinden. In anderen Branchen stellen CEO Geschäftsmodelle um, verlagern Produktionsteile ins Ausland, wechseln Lieferanten aus oder heuern neue Designer an. In der Luftfahrt gibt es nur ein Rezept: alles so smart wie möglich machen.

Und Lufthansa-Chef Wolfgang Mayrhuber lässt Franz arbeiten. Der Österreicher führt den Airline-Verbund nach der Devise «teile und herrsche». Feldherr Mayrhuber lässt seine Töchter im internen Benchmarking gegeneinander antreten. Den Billigflieger Germanwings nutzt er als Keule, um der Lufthansa Kostendisziplin beizubringen. Denn hier kann er nicht so, wie er gern würde. Das Regionalgeschäft ausgliedern, wie es die Swiss vormachte, ist in Frankfurt undenkbar. Zu stark ist die Gewerkschaft Cockpit, und zu schwach wären die Folterinstrumente, die Mayrhuber einsetzen könnte. Besser werden ist zwar immer gut, aber Lufthansa gehört zu den profitabelsten Airlines der Welt und sitzt zudem auf einer komfortablen Eigenkapitaldecke.

Sie kann es sich leisten, innerhalb Deutschlands mit Niedrigtarifen gegen die Tochter Germanwings anzufliegen. Lufthansa soll an den Regionalflughäfen wie Hamburg oder Stuttgart präsent bleiben, um dort die Interkontinentalpassagiere einzusammeln – wer hier bei einem fremden Carrier einsteigt, wird auch auf Langstrecken tendenziell der Lufthansa untreu. Ob diese Spreizung der Marke Lufthansa Sinn macht, ist eine andere Frage. Swiss jedenfalls spielt die Rolle als internes Vorzeigemodell im hochklassigen Bereich: Lufthanseaten, sagt Mayrhuber damit, schaut euch das an! Auch als Premiumfluglinie kann man günstig sein – da müssen wir alle hinkommen!
Für Mayrhuber dient die Swiss als willkommener Stachel im Konzernfleisch.

Für Swiss öffnete die Anlehnung an die Lufthansa «eine Tür für zusätzliches Sparpotenzial», sagt Franz.

Rund 600 wöchentliche Flüge zwischen Deutschland und der Schweiz bieten die Partner an. Vor dem Zusammenschluss lieferten sich Swiss und Lufthansa erbitterte Preiskämpfe, bisweilen flogen im Abstand von fünf Minuten zwei Konkurrenzmaschinen die gleiche Strecke – Vergangenheit. Das Eliminieren dieser «Wing to Wing»-Flüge «hat für sinkende Betriebskosten, höhere Auslastung und eine stärkere Marktposition gesorgt», sagt Niko Herrmann, Airline-Experte bei Mercer Management Consulting. Die europaweiten Einsparungen durch das Miteinander dürften sich auf eine dreistellige Millionensumme addieren.

Das Interlining, die gegenseitige Anerkennung von Tickets, wurde eingeführt, Sales-Aktivitäten im Ausland zusammengelegt, man zog unter gemeinsame Dächer und mietete Büros ab. Firmenkunden kann man nun Paketangebote schnüren. Beim Pricing, dem Festlegen der beworbenen Ticketpreise, stimmt man sich ab, und der Zeitpunkt, wann ein Swiss-Langstreckenflieger in Zürich abhebt, wird sicher nicht ohne ein Okay aus Frankfurt festgelegt. Dagegen behalten beide das Revenue Management, also das tägliche Nachsteuern der Flugpreise, in den eigenen Händen.

Mit dem Einbezug in die Versicherungspolicen der Lufthansa spart Swiss einen einstelligen Millionenbetrag. Das Sichern der Treibstoffpreise (Hedging), von Lufthansa erfunden und weltweit kopiert, erledigen die Frankfurter Profis für die Schweizer mit. Die mächtige Mutter im Rücken vergrössert bei Lieferantenverhandlungen den Spielraum für Rabatte.

Smart ist die Idee der Mini-Hubs in Bangkok und São Paulo. In der brasilianischen Stadt treffen zeitgleich Passagiere mit Swiss aus Zürich und Lufthansa aus Frankfurt ein. Reisende nach Santiago de Chile fliegen mit der Swiss-Maschine weiter, Lufthansa bringt Fluggäste nach Buenos Aires. So hält man Kunden möglichst lange bei der Konzernstange. Swiss hat damit, laut Netzwerkchef Harry Hohmeister, bereits «3000 zusätzliche Tickets» verkauft. Das bedeutet 15 bis 20 gefüllte Flugzeuge.

Die Synergien für 2006 hat Lufthansa auf mehr als 320 Millionen Franken beziffert – gehofft hatten die Partner ursprünglich auf 110 Millionen. Gleichzeitig sind die Kosten der Zusammenführung mit 74 Millionen nicht einmal halb so hoch wie kalkuliert. Die Integration, folgert HypoVereinsbank-Mann Uwe Weinreich, «ist schneller als geplant erfolgt».

Das ist umso erstaunlicher, als längst nicht alle Synergien gehoben wurden. Etwa bei Planung, Wartung, Informatik, aber auch in der Verwaltung. Hier wurde seit der Übernahme nur marginal Personal abgebaut – «ein Zeichen, dass keine Kernfunktionen abgezogen wurden», sagt Niko Herrmann. Es passt zur Benchmark-Philosophie Mayrhubers: Synergien durch Fusion kann man nur einmal realisieren. Alle Konzernkinder zu stetigen Höchstleistungen treiben, indem man sie aufeinander loslässt: Das schafft nachhaltigere Werte.

Franz kommt das entgegen. Er hält gezielt Druck im Kessel, damit keine voreilige Zufriedenheit einkehrt: «Jetzt, an der Spitze des Konjunkturzyklus, müssten wir doppelt so profitabel sein», fordert er. Denn natürlich hat ihm die hervorragende Wirtschaftslage in die Hände gespielt. Zur Überraschung aller konnte Swiss höhere Treibstoffkosten an die Kunden weiterreichen. Zumal Swiss seit einem Jahr nur noch Bruttopreise ausweist. Schweizer sind hohe Flugkosten gewohnt.

Legt man für die Luftfahrt übliche Bewertungsmechanismen an, dann hat die Swiss heute einen Firmenwert von 2,5 bis 3 Milliarden Franken. Der Enterprise Value inklusive Bankschulden und Leasingverpflichtungen, also das, was ein Käufer auf den Tisch legen müsste, dürfte noch einmal 200 Millionen höher liegen.

Nicht schlecht, wenn man bedenkt, dass Lufthansa bisher 70 Millionen gezahlt hat und die Swiss-Maschinen besser ausgelastet sind als diejenigen des Kranichs. Andererseits sind Gehässigkeitsdebatten fehl am Platz. Swiss hätte es nicht aus eigener Kraft schaffen können. Boston-Consulting-Direktor Martin Koehler: «Es macht natürlich einen Riesenunterschied, ob Swiss gegen die fünfmal grössere Nachbar-Airline als Konkurrent anfliegt oder sie als kooperative Konzernmutter im Rücken hat.»

An Franz’ Verdienst ändert das nichts. Selbst wer gezielt Haare in der Suppe sucht, findet kaum etwas. Seine «deutsche Art», in Tarifverhandlungen konfrontativ hineinzugehen, habe 2005 «die Piloten vergrätzt, die damals eigentlich an der Wand standen», sagt ein Kader. Den Abschluss von 2006, der Entlastung bei den Personalkosten in zweistelliger Millionenhöhe bringt, hätte Franz angeblich schon ein Jahr früher haben können. Manche vermuten, Lufthansa verschiebe Gewinne in die Schweiz, um Steuern zu sparen. Es bliebe ja in der Familie. Schliesslich ist die Marke Swiss etwas vernachlässigt worden und muss, auch gegen die Lufthansa, schärfer positioniert werden.
Franz wird damit leben können. 2007 verspricht ein weiteres Erfolgsjahr zu werden. Höhere Ticketpreise scheinen möglich, neue Airbusse treten den Dienst an, 500 Arbeitsplätze kommen hinzu – Swiss wächst wieder. In zehn Jahren, erwarten Beobachter, wird sie als Premiumperle im Lufthansa-Verbund glänzen.

Als er 2004 anfing, erinnert sich Christoph Franz, habe er sich «recht einsam gefühlt» und gefragt, wie man ihn wohl aufnehmen werde. Wenn heute keiner mehr davon Notiz nimmt, dass das halbe Topmanagement der Swiss aus Deutschen besteht, dann ist das vor allem Christoph Franz und seiner uneitlen, aber konsequenten Sanierungsarbeit zu verdanken.

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