Sogar das gute alte Valium musste dran glauben. 45 Jahre lang wurde das Beruhigungsmittel mit dem Herstellernamen Roche verkauft. Es begründete den Aufstieg der Basler Pharmafirma zum Weltkonzern. Nun ist der Name Roche von der Packung verschwunden. Er wurde durch Genentech ersetzt. Dabei hat Valium mit der jüngst einverleibten US-Tochter Genentech etwa so viel zu tun wie eine Chemotherapie mit Lebertran.

Der neue Pharmachef von Roche, Pascal Soriot, verpasste allen in den USA verkauften Medikamenten ein Rebranding. Von der herkömmlich hergestellten Grippearznei Tamiflu bis zum biotechnologisch erzeugten Krebsmedikament Avastin – im wichtigsten Pharmamarkt der Welt läuft nun die ganze Konzernapotheke unter dem Namen des amerikanischen Partners. Einen Identitätswechsel erlebten auch die 25  000 Mitarbeiter von Roche jenseits des Atlantiks: Wer noch keine Genentech-­Visitenkarte besass, erhielt eine.

Der Imagetransfer zeigt, dass die vollständige Übernahme des kalifornischen Biotechunternehmens für die Basler Konzernherren mehr ist als eine Formalität. Der Genentech-Deal war für Roche derart wegweisend, dass die Schweizer im wichtigsten Pharmamarkt der Welt sogar ihren Namen aufgaben. Roche, beileibe kein Mauerblümchen, soll durch Genentech an Strahlkraft gewinnen. Für einmal drückte nicht der mächtige Käufer der übernommenen Firma seinen Brand auf, sondern umgekehrt. Entsprechend sind die Sprüche der Genentech-Mitarbeiter verstummt, mit denen sie die aus Basel eingeflogenen Roche-Manager als «Swiss Army Knives» verhöhnten.

Durch Genentech hat sich Roche weit vom althergebrachten Geschäft mit Pulvern und Pillen entfernt. 65 Prozent des Pharmaumsatzes von 39 Milliarden Franken entfallen auf biotechnologisch erzeugte Substanzen, womit das Unternehmen die unbestrittene Nummer eins in der Disziplin ist. Die Konkurrenz kommt nicht über 20 Prozent hinaus. Biotechprodukte wirken spezifischer, bringen höhere Margen und sind schwieriger zu kopieren als herkömmliche Präparate. Der grosse Rest von «Big Pharma» setzt dagegen auf einfachere Dinge wie die Herstellung von Nachahmerprodukten, rezeptfreien Heilmitteln oder Medizinalgeräten – was in der Industrie unter Massenware läuft.

Auf getrennten Wegen. Aufs Massengeschäft setzt auch Novartis. Wer die beiden Lokalrivalen vergleicht, stellt fest, dass das Basler Domizil bald die einzige Gemeinsamkeit ist. «Roche und Novartis haben sich in der vergangenen Dekade völlig unterschiedlich entwickelt», sagt Oliver Kubli, Mitglied der Geschäftsleitung von Adamant Biomedical Investments. Die Unterschiede lassen sich an profanen Äusserlichkeiten ablesen. Roche wird seit zwei Jahren von Severin Schwan geleitet, einem mit 43 Jahren zwar relativ jungen, aber professoral und gesetzt wirkenden Doktor der Jurisprudenz aus Innsbruck, der sich in der gleichen Firma vom Praktikanten in der Finanzabteilung bis zum CEO hochgearbeitet hat. Bei Novartis steht seit zwei Wochen der 50-jährige Joe Jimenez an der Spitze, ein Marketingmann aus Kalifornien mit spitzem Antlitz und athletischem Habitus, der seine Karriere in zahlreichen Branchen und Unternehmen absolviert hat. Die beiden CEO verkörpern die Strategie der beiden Konzerne: hier der etwas abgehobene Intellektuelle Schwan, dort der bodenständige Macher Jimenez. Symptomatisch ist auch die Architektur der Hauptquartiere: Während es Roche mit dem geplanten Tower in höhere Sphären zieht, dehnt sich Novartis mit dem Campus in der Breite aus.

Verschieden sind auch die Sortimente: Roche verkauft ausschliesslich rezeptpflichtige Medikamente sowie Diagnosegeräte und stellt bei beiden Divisionen die Innovation in den Mittelpunkt. Das Novartis-Angebot erstreckt sich von Nasentropfen über Grippeimpfungen, Krebsmedikamente und Blutdrucksenker bis zu Kontaktlinsen und Anti-Floh-Programmen für Hunde – ein ziemlicher Gemischtwarenladen. Mit der geplanten Übernahme des Augenheilmittelkonzerns Alcon wird das Novartis-Sortiment abermals vergrössert: Mit fünf Standbeinen ist der Multi künftig breiter aufgestellt als der US-Pharma- und Konsumgüterkonzern Johnson & Johnson, der gemeinhin als diversifiziertes Unternehmen gilt. Novartis-Präsident Daniel Vasella bezeichnet sein Modell als «fokussierte Diversifikation». Die findige Wortschöpfung soll wohl betonen, dass man trotz Verbreiterung nicht uferlos werden will.

Genauso wie Roche mit dem Genentech-Kauf an einem Wendepunkt angelangt ist, ist bei Novartis die Übernahme des Augenheilmittelkonzerns Alcon wegweisend. Mit einem Anteil von rund einem Fünftel am Umsatz soll die Sparte eine tragende Säule des Konzerns werden. Die neue Tochter soll schnell in den Konzern integriert und schrittweise mit der Tochter Ciba Vision verschmolzen werden. Doch bereits regen sich Widerstände. Beim Kauf von Alcon offerierte Novartis dem bisherigen Mehrheitsbesitzer Nestlé einen höheren Preis pro Aktie als den Minderheitsaktionären, die 23 Prozent an Alcon halten. Seither ist Feuer im Dach: Die Minderheitsaktionäre fühlen sich übervorteilt und machen Druck auf Vasella, sein Angebot zu erhöhen. Viele Minderheitsaktionäre sind Alcon-Mitarbeiter, und Vasella riskiert mit dem harten Kurs, Schlüsselfiguren bei der neuen Tochter von Anfang an zu verärgern. «Es erstaunt mich, wie Novartis ihre zukünftigen ­Mitarbeiter behandelt», sagt Thomas Plaskett, Leiter des Ausschusses der unabhängigen Alcon-Verwaltungsräte, «ich denke, der Konzern ist auf loyale Mitarbeiter angewiesen.»

Auslaufende Patente. Mit gut sechs Milliarden Dollar liegt der Umsatz von Alcon exakt auf der Höhe des Novartis-Spitzenprodukts Diovan. «Das ist kein Zufall», ist ein Branchenkenner überzeugt. Der Patentschutz des Blutdrucksenkers läuft 2011 respektive 2012 aus, wie auch bei anderen Produkten. Novartis muss eine der grössten Lücken der Industrie gewärtigen.

Patentabläufe gehören zu den Albträumen der Pharmamanager. Kommen die billigeren Nachahmerprodukte auf den Markt, drohen beim Originalpräparat Umsatzeinbrüche von bis zu 80 Prozent. Der weltgrösste Pharmakonzern, Pfizer, musste sich vergangenes Jahr in die Übernahme von Wyeth flüchten, nachdem die Umsätze mit dem Cholesterinsenker Lipitor, dem meistverkauften Medikament der Welt, nach Ablauf des Patentschutzes eingebrochen waren. Bei Novartis erinnert die Lage an die Zeit vor zehn Jahren, als die Pharmasparte lahmte, weil wichtige Produkte wie Voltaren und ­Sandimmun den Patentschutz verloren. Damals gelang es Konzernchef Daniel ­Vasella, die Lücken mit neuen Blockbustern wie Glivec oder Diovan zu schliessen. Die Lücken zu füllen, ist seither nicht einfacher geworden. Zulassungebehörden winken nur noch Arzneien durch, die einen neuen Nutzen versprechen. Um die Abhängigkeit von Forschungserfolgen zu verringern, hat Novartis diversifiziert. Grosse Konkurrenten wie GlaxoSmithKline und Sanofi-Aventis tun das auch.

Vasella bleibt Taktgeber. Mit dem neuen CEO Joe Jimenez steht seit Anfang Februar ein Mann an der Novartis-Spitze, der jedes Problem als Challenge sieht. In seinem ersten Blogeintrag als Pharmachef nannte er den Olympia-Medaillenabräumer im Schwimmen, Michael Phelps, als Inspirationsquelle. «Jimenez ist ein guter Manger, das Pharmageschäft hat sich unter ihm gut entwickelt», sagt ein Kollege aus der Konzernleitung, «in den wichtigen Fragen wird sich aber wenig ändern – Vasella ist so dominant, er ist und bleibt der Taktgeber.»

Sicher ist der Konsumgüterspezialist ­Jimenez eine gute Ergänzung zum Medi­ziner Vasella. Er sei getrieben von der Idee, «die Konsumenten auf der Gefühlsebene zu verstehen», sagte Jimenez einmal in einem Interview. Als Chef des Ketchup­fabrikanten Heinz musste er vor zehn Jahren dem Marktführer neuen Schub verleihen. Mit der Pressflasche lancierte er die Alternative zur Glasflasche, aus der die Sauce in Fladen auf den Teller klatschte. Eine andere Neuheit, Green Ketchup, geriet zum Flop. Als Novartis-Pharmachef richtete Jimenez die Verkaufsorganisation in den USA stärker auf die Kunden aus. Statt dass Heerscharen von Verkäufern mehrmals pro Woche den Ärzten Besuche abstatten, bearbeiten heute wenige qualifizierte Key Account Manager klar definierte Gebiete und Grosskunden.

Wie Novartis verzeichnete auch Roche schmerzliche Einbrüche wegen Patent­abläufen und Produkterückzügen, schlug aber eine ganz andere Richtung ein: Roche kehrte dem Massenmarkt den Rücken und konzentrierte sich fortan auf rezeptpflichtige Spezialitäten. In dieser Phase rückten die von Genentech entwickelten Krebsmittel ins Zentrum. Krebstherapien sind das spannendste und am stärksten wachsende Therapiegebiet der Branche. Vom weltweiten Pharmamarkt von 730 Milliarden Dollar entfallen 50 Milliarden auf Krebsmittel, und die Verkäufe nehmen im zweistelligen Prozentbereich zu. Gemäss einer Studie der International Agency for Research on Cancer (IARC) werden Krebsleiden dieses Jahr die Herz-Kreislauf-Krankheiten als weltweit häufigste Todesursache ablösen.

Zukunftsgeschäft Krebs. Roche erzielt mehr als die Hälfte des Pharma­umsatzes mit Krebstherapien, bei Novartis beträgt der Anteil rund 30 Prozent. Hoffnungsträger von Novartis ist das neue Mittel Afinitor gegen Nierenkrebs, das derzeit auch für den Einsatz gegen andere bösartige Tumore getestet wird. Roche hat mit dem Bestseller Avastin grosse Pläne: Derzeit läuft ein Entwicklungsprogramm mit 450 Studien zu 30 verschiedenen Tumorarten, das 40  000 Patienten involviert. Die Abhängigkeit von einem Therapiegebiet birgt auch Gefahren. Das Flaggschiff könnte dort in Schwierigkeiten geraten, wo die Gesundheitskosten gesenkt werden sollen. Darum forciert Roche heute wieder die Erforschung von anderen Krankheiten wie Diabetes.

Roche will die Medizin von morgen entscheidend prägen. Gemäss Severin Schwan steht die Pharmaindustrie am Anfang einer revolutionären Entwicklung, bei der die Erfolgsquote von Behandlungen markant steigen wird. Das Zauberwort heisst personalisierte Medizin. Forscher finden immer öfter Zusammenhänge zwischen der Wirksamkeit eines Medikaments und bestimmten Genen der Patienten. Mit dem Brustkrebsmittel Herceptin hat Roche bereits das erste Programm auf dem Markt: Ein Test zeigt an, welche Patientinnen auf die Therapie ansprechen werden. «Wir werden künftig alle Medikamente auf solche Therapien hin entwickeln», sagt Pharmachef Pascal Soriot. Bis zum Jahr 2015 soll die Hälfte aller Präparate mit solchen Tests auf dem Markt sein. Bis ­diese Spitzeninnovationen Geld in die Kassen spülen, wird es allerdings noch zehn bis zwanzig Jahre dauern.

Roches Versprechen, die Medizin von morgen zu liefern, ist spektakulär, aber ­eine Wette auf die Zukunft. «Ob Roche oder Novartis, ist eine Frage des Risikoprofils», sagt Oliver Kubli, Fondsmanager von Adamant Biomedical Investments. «Beide Unternehmen sind Weltklasse, beide Modelle sind erfolgversprechend.» Das Modell von Roche verspreche höhere Margen und höheres Wachstum, berge aber auch grössere Risiken, Forschungserfolge seien zwingend. «Novartis wird sich wegen der breiteren Abstützung stabiler entwickeln», prognostiziert Kubli, «dafür sind Margen und Wachstum moderater.»

Weil die Unternehmen sich heute so stark unterscheiden, wird eine Fusion unwahrscheinlich. Der «kleine Nachbar» Roche hat den Lokalrivalen eingeholt und bewiesen, dass Erfolg auch ohne Fusionen möglich ist. Novartis-Lenker Vasella flirtete mehrfach mit Megadeals (Aventis, Wyeth) und baute sogar eine Beteiligung an Roche auf, aber der Zugriff auf den Nachbarn blieb ihm verwehrt. Die ­Roche-Eigentümer, so heisst es, lassen sich die Zurückweisung Vasellas mit einer jährlichen Dividenden­erhöhung belohnen. Für das vergangene Geschäftsjahr zahlte Roche zum 23. Mal in Folge eine höhere Dividende. Von den fünf Milliarden Franken fliessen demnächst 500 Millionen zu den Roche-Erben und 350 zu Novartis – auch eine Win-win-Situation.

Anzeige
Anzeige