BILANZ: Herr Unger, Tamedia übernimmt Edipresse, den Branchenführer in der Romandie. Überrascht?

Christian Unger: Nein. Der Deal macht für Tamedia strategisch Sinn, für Edipresse ist er aufgrund der sich zuspitzenden ökonomischen Situation ein Befreiungsschlag.

Tamedia ist nach der Übernahme der Lausanner Edipresse und der Berner Espace der Platzhirsch in der Schweiz. Früher war es Ringier. Was läuft falsch?

Dieser Deal wäre in dieser Form zwischen Edipresse und uns nicht möglich gewesen. Es kommt Dynamik in den Schweizer Medienmarkt, das begrüssen wir.

Ringier hat schon früher Partner ­gesucht. Welche strategischen Optionen bleiben?

Wir haben noch nie einen Partner aktiv gesucht. Grundsätzlich findet eine langfristige Verlagerung aller Mediengeschäfte in elektronische Formate statt. Dafür bietet der Deal zwischen Tamedia und Edi­presse allerdings keine Antwort, es ist ein Zusammenschluss zwischen klassischen Verlagshäusern. Grösse ist kein Garant für Zukunftsfähigkeit. Insofern werden wir uns auf internationale Themen konzentrieren, die unsere Schlagkraft im digitalen Bereich stärken.

Vergangenen Herbst sagte Verleger ­Michael Ringier: «Die Fallgeschwindigkeit beschleunigt sich von Monat zu Monat.» Wie gross ist die Geschwindigkeit heute?

Die Pauschalregel lautet im Moment: Wir liegen 10 bis 15 Prozent unter Vorjahr. ­Allerdings hängt der Einbruch stark vom Land und vom Titel ab. Einige Titel liegen darüber, sehr gut laufen der «Blesk» in Tschechien, «Novy Cas» in der Slowakei oder die gesamte Scout-Plattform in der Schweiz; andere sind von der Krise besonders stark betroffen, da gibt es nichts zu beschönigen.

Ringier wies im Spitzenjahr 2006 eine Umsatzrendite von mageren 5,1 Prozent aus, andere Verlage schafften das Drei- bis Vierfache.

Es ist richtig, dass Ringier geringere Renditen ausgewiesen hat als gewisse Mit­bewerber. Das hat seine Gründe. Einer davon: Unter den 150 Produkten von Ringier sind mehrheitlich Eigengründungen, man hat also kaum auf Akquisitionen gesetzt, sondern auf inneres Wachstum. Diese extreme Innovationskraft, die Ringier auszeichnet, kostet natürlich. Man könnte die Rendite optimieren, indem man die Innovationen runterfährt. In der Vergangenheit hat man eine andere Strategie gewählt.

In welchem Rahmen fällt die Rendite 2008 aus?

Ungefähr auf dem von Ihnen erwähnten Niveau.

Rutschen Sie im Krisenjahr 2009 nun in die roten Zahlen?

Ich kann nach zwei Monaten noch keine Projektion auf das ganze Jahr abgeben. Wir haben aber genügend Möglichkeiten, um profitabel über die Runden zu kommen – indem wir Kosten sparen, Investitionsprogramme ändern. Wir stimmen dieses Jahr die Zahl der Akquisitionen und Investitionen sicher auf die Wirtschaftslage ab.

Wurmt es Sie nicht, wenn andere ­Verlage wie Tamedia ungleich profitabler wirtschaften?

Nein, mich wurmt das nicht, weil wir in gewissen Ländern seit Jahren eine viel ­höhere Rendite erwirtschaften als andere ­Verlage. In anderen Ländern wiederum sind wir in einer investiven Phase, da wollen wir gar nicht so eine hohe Rendite erzielen. Nehmen Sie die Zeitschrift «Cicero» in Deutschland, die ist noch nicht ganz in den schwarzen Zahlen, aber der Trend stimmt. Oder nehmen Sie den «Blick am Abend»: Klar ist der Titel nicht profitabel, aber er steckt in einer Wachstumsphase, ausserdem soll er uns einen Markt absichern.

Andere Konzerne sind auch innovativ, investieren auch in neue Produkte, trotzdem sind sie rentabler.

Ich orientiere mich nicht an den Konkurrenten und dekliniere auch nicht eine Standardrendite runter, das wäre der falsche Weg. Nein, Ringier wird nicht über die Rendite der Konkurrenz geführt, und wir stellen nicht alles unter die Maxime des Shareholder Value.

Innovationen, die auch nach Jahren nicht aus den roten Zahlen kommen, machen keinen Sinn.

Klar ist es das Ziel, Innovationen rentabel zu machen, klar führen wir Ringier nach Markt- und Produktzielen und greifen durch, wenn wir Handlungsbedarf sehen. So haben wir eben die Gratiszeitung «Compact» in Rumänien geschlossen. Derzeit sind wir daran, das Produktportfolio unter die Lupe zu nehmen, aber nicht nur anhand ökonomischer Aspekte. Da unterscheidet sich Ringier von vielen – eher kurzfristig orientierten – börsenkotier­ten Firmen.

Können Sie für 2009 einen Personal­abbau ausschliessen?

Ob wir Personal abbauen müssen, kann ich heute noch nicht sagen. Natürlich ist das eine der Optionen.

Auch in der Schweiz?

Ja. Wir sind kein anormales Unternehmen, das sich nicht den Gegebenheiten des Marktes anpassen muss. Und wenn der Markt einbricht, muss man reagieren.

Wie viele der 150 Ringier-Titel sind ­defizitär? 10, 20 oder 50?

Die wenigsten. Um drei bis fünf Titel mache ich mir ernsthaft Sorgen, weil sie nicht in der Wachstumsphase sind, vom Kurs abweichen oder sonstwie strategisch nicht richtig positioniert sind.

Gehört die Wirtschaftszeitung «Cash» zu diesen ­Wackelkandidaten?

«Cash» steckt in einer komplexen Situation: Wir haben steigende Leserzahlen, gewinnen Marktanteile, gleichwohl sind wir durch den einbrechenden Werbemarkt nun auf eine tiefere Ebene geworfen worden. Klar ist, aufgrund der negativen Rahmenbedingungen verändert sich die Situation dramatisch. Und wir müssen uns hier fragen, wie wir mit «Cash» weiterkommen.

Die Leserzahlen der Tageszeitung «Cash» liegen bei 85  000, beim eingestellten Wochenblatt «Cash» ­waren es 285  000. Die Leserzahl beträgt heute ­also nicht einmal ein ­Drittel, dafür ist das Defizit mit mehr als zehn Millionen Franken ­mindestens doppelt so hoch.

Ich sehe es als Erfolg, dass die Marke Cash positiv besetzt ist, sie hat Power im elektronischen Bereich.

Kommerziell ist es ein Desaster.

Derzeit überlegen wir uns, wie wir die Marke Cash im elektronischen Bereich weiter stärken können. «Cash» hat sich nie nur als Papierprodukt verstanden, sondern auch als Online-Produkt.

Kann denn «Cash online» ohne Printprodukt «Cash» überhaupt überleben?

Kurzfristig nicht, ohne die Untermauerung durch das Printprodukt würde «Cash online» nicht überleben, in zwei bis drei Jahren aber schon.

Heisst das: Sie haben «Cash» als Printprodukt mittelfristig abgeschrieben?

Nein, das sage ich nicht. Es braucht noch ein paar Jahre, bis «Cash online» allein überlebensfähig ist.

Ist es betriebswirtschaftlich sinnvoll, ­jedes Jahr mehr als zehn Millionen in den Sand zu setzen?

Wie gesagt: Wir gehen nun das Produktportfolio durch. Und da ist «Cash» ökonomisch ein Verlustbringer, da will ich nichts beschönigen. Ich hoffe, dass wir den Transformationsprozess bei der ­Marke Cash beschleunigen, um den Anteil Print reduzieren zu können. Um nicht beides – Print und Online – sterben lassen zu müssen.

Eine andere Baustelle ist der «Blick».

Ich schmunzle, Sie fragen mich ständig zu Schweizer Themen. Als CEO der Ringier AG bin ich für unser Angebot in zehn Ländern verantwortlich. Es gibt ja auch ganz tolle Titel im Ausland: In Osteuropa geben wir in fast allen Märkten die wichtigsten Tageszeitungen heraus, und wir sind in Asien gut unterwegs. Und auch in der Schweiz gibt es etwa die «Schweizer Illustrierte» mit der neu lancierten und sehr erfolgreichen «SI Style», die «Glückspost» oder unsere Titel in der Romandie und im Tessin.

Wie schlecht geht es der Blick-Gruppe?

Der «SonntagsBlick» legt eine solide Performance hin, da sind wir sehr zufrieden, «Blick am Abend» befindet sich in einer guten Wachstumsphase, da hat das Team ein tolles Momentum entwickelt. Das sind schöne Erfolge.

Der «Blick» soll wieder im grösseren Format und als Zweibundzeitung erscheinen. Wie früher.

Wir arbeiten mit Hochdruck an der Neupositionierung des «Blicks». Klar ist das Format ein Thema: Ein Wechsel zum grösseren Format würde ein Differenzierungsmerkmal zu Gratiszeitungen liefern, in zwei bis vier Wochen werden die Schweizer Verantwortlichen konkrete Pläne präsentieren.

Wenn der «Blick» zum alten Format ­zurückkehrt, dann war die Umstellung auf das ­Tabloidformat ein Flop. Richtig?

Ja, dann war es ein Flop. Aber man darf nicht nur negativ sein. Der Sportteil hat beispielsweise starke Leserwerte, der politische Teil war in der Vergangenheit vielleicht zu ideologisch. Da hat man mitt­lerweile korrigiert. Es wird bei der Re­positionierung des «Blicks» auch nicht nur um Formatfragen gehen.

Es geht auch um Inhalt?

Boulevard wird immer polarisieren, der «Blick» kann nicht die «NZZ» sein. Aber Boulevard darf nicht von einer vorgefassten Ideologie ausgehen. Diese Phase haben wir hinter uns.

Hinter uns? Der «Blick» wettert fast täglich gegen die Wirtschaftselite, sämtliche Banker dieses Landes werden vom Chefredaktor als «die eitlen Narren der Schweiz» beschimpft.

Ich möchte mich hier nicht in eine publizistische Diskussion einlassen. Wie gesagt: Der «Blick» muss starken Boulevard machen, und er braucht einen starken Sport. Die anstehende Neupositionierung wird inhaltliche, organisatorische und vertriebliche Aspekte haben.

Vom Chefideologen des Hauses Ringier wird im «SonntagsBlick» die Managergilde aufs Heftigste kritisiert.

Nochmals: Ich will keine inhaltliche Diskussion führen. Ich trage die Verantwortung dafür, dass bei Ringier journalistisch sauber gearbeitet wird, dass die Produkte von unseren Lesern goutiert werden.

Ist die Blick-Gruppe defizitär?

Wir führen die Blick-Gruppe nicht separat, sie ist integriert im Ringier-Schweiz-Geschäft, diese Einheit ist in den schwarzen Zahlen.

Wann wird der «Blick» neu lanciert? ­Oktober 2009, zum 50-Jahr-Jubiläum?

Könnte sein, eine Repositionierung zum Geburtstag wäre naheliegend.

PERSÖNLICH
Christian Ungers Ernennung zum Ringier-Chef per Anfang 2009 war für die Branche eine Überraschung. «Der Mann aus dem Nichts» («Süddeutsche Zeitung») führte zuvor das ­europäische Internetgeschäft des südafrikanischen Medien­giganten Naspers. Früher war der 41-jährige Deutsche bei Bertelsmann tätig, wo er unter anderem das China-Geschäft ausbaute. Unger ist verhei­ratet und hat drei Kinder.

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