Alfred Gantner ist ein Mann der Details. Der Firmengründer hängt schon mal verschwitzte Socken oder dreckige Handtücher, die Mitarbeiter in der Garderobe des firmeneigenen Fitnessraums liegen gelassen haben, an die Wäscheleine. Und schreibt, wenn ihm das Ganze zu viel wird, eine Mail an alle: Wer sich nicht an die Regeln im Fitnessraum halte, arbeite hier am falschen Ort. «Seither ist die Garderobe sauber», sagt Gantner – und lacht.

Partners Group – das waren lange vor allem Alfred Gantner, Marcel Erni und Urs Wietlisbach, die drei charismatischen Gründer, welche die Firma seit 1996 aus dem Nichts zu einem der führenden Häuser für Privatmarktanlagen in Europa gemacht haben. Ihr Gespür für die Märkte, gekoppelt mit einem konsequenten und doch vorsichtigen Ausbau des Geschäfts, hat die drei Gründer nach dem Going public von 2006 zu reichen Männern gemacht; rund 130 Millionen Franken flossen jedem der drei aus dem Börsengang zu. Heute hält jeder noch knapp über zehn Prozent der Aktien, was einem Gegenwert von jeweils rund 600 Millionen Franken entspricht. In den Jahren der Finanzkrise, als viele Banken unter Druck standen, war die Partners Group zudem einer der wenigen stabilen Player in der Branche und bot stetig neue Arbeitsplätze für viele Talente – auf über 700 Mitarbeitende ist die Firma mit Sitz in Zug inzwischen angewachsen. Ihre 18 Niederlassungen umspannen die ganze Welt – die jüngste wurde vor wenigen Tagen im ­texanischen Houston eröffnet.

Eine neue Ära

Das Unternehmen habe inzwischen eine Grös­se erreicht, wo eine neue Phase anstehe, so Gantner. Die Partners Group solle noch stärker global werden, die starke Fokussierung auf den Hauptsitz solle abnehmen. Für die Gründungspartner der Zeitpunkt, die Führung neu aufzustellen – und sich selber vermehrt ­zurückzunehmen.

So übergab Gantner an der Generalversammlung von Mitte Mai das Präsidium an Peter Wuffli. Der Ex-CEO der UBS, seit 2009 bereits Verwaltungsratsmitglied der Partners Group, soll die Firma nun in eine neue Ära führen. Gantner bleibt als Verwaltungsrat und Grossaktionär aber weiter an Bord.

Der Mormone und begeisterte Bergwanderer erläutert seine Motive gerne mit Bildern aus der Natur. Seine Familie besitze ein Stück Wald in den Flumserbergen, wo er herkomme, erzählt Gantner. «Mein Vater sagte jeweils: ‹Manchmal muss man eine grosse Tanne aus dem Wald herausnehmen, damit es Licht gibt und das Jungholz wachsen kann.›»

Gründerlastig

Aus dem grossen Schatten von Gantner zu treten, wird für Wuffli nicht einfach sein, denn der Gründer gilt als emotionaler und leidenschaftlicher Unternehmer, der in seiner Firma aufgeht. «Mir ist klar, dass mit dem Rollenwechsel eine Verhaltensänderung einhergehen muss», sagt Gantner und fährt sich mit der Hand durch sein volles Haar. Er wisse, dass dies aufgrund seiner Persönlichkeitsstruktur «eine grosse Herausforderung» sein werde.

Die Partners Group hat eine ganz ­eigene Firmenkultur, die bis ins Mark von den Gründern bestimmt ist. In der gros­sen Versammlung jeweils am Montagmorgen in der Eingangshalle werden die Mitarbeiter gerne mit markigen Worten zu weiteren Topleistungen an­gespornt. Stolz sind die Gründer auch auf ihr riesiges, futuristisch anmutendes Konferenzzimmer, den sogenannten «Entscheidungsraum», in dem auf der grossen Videoleinwand die unzähligen Aussenstellen zugeschaltet werden können. Ihre Mitarbeitenden lernen die Partner gerne persönlich besser kennen. Alfred Gantner nimmt jeden Mitarbeiter, der eine gewisse Zeit dabei ist, mit auf eine Bergwanderung, wo dann auch mal mit lauter Stimme ein Wanderlied gesungen wird.

Dieser sehr persönliche Stil dürfte dem zurückhaltenden Wuffli weniger liegen. Er wird andere Wege finden müssen, sich intern ein Standing aufzubauen. Noch keine vier Monate im Amt, hat er allerdings bereits eigene Duftmarken ­gesetzt. So brach er das strikte Salär­regime von Gantner auf. Galten bisher lange Haltefristen von zwei oder fünf Jahren für zugeteilte Aktien, so können Mitarbeitende künftig nun über fünf Jahre jährlich ihre Aktienentlöhnung umwandeln. «Unser Geschäft hat sich gewandelt. Ausserdem ist die ­Finanzwelt seit dem Ende der Finanzkrise wieder kompetitiver geworden», erläutert Wuffli. Das neue System helfe, gezielt Anstellungen von aus­sen zu gewinnen. Er habe etwas «auf die Zähne beissen müssen», gibt Alfred Gantner zu, doch er denke, man habe nun «einen guten Mittelweg» gefunden. Die wesentlichste Vergütungskomponente, die Investment-Performance-abhängige Bezahlung, wurde nicht verändert. «Die Erfordernisse des Geschäfts sind entscheidend», sagt Wuffli, «es darf keine heiligen Kühe geben.»

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