Morgens um zehn, die Zugluft zerrt am Seitenscheitel. Die Büroschluchten um Londons Bahnhof St  Pancras könnten in jedem Sciencefiction-Film die Kulisse spielen. Während man im Coffee Shop am Ausgang der U-Bahn die Unter­lagen zusammenpackt, um gegenüber im Gebäude den neuen Boss der Zugsparte von Bombardier zu treffen, erscheint von hinten aus dem Raum ein Lockenkopf, schlank, braunen Pullover überm Hemd, am Hals den Firmenbadge baumelnd, und reckt eine Hand nach vorne, «Hi, I’m Danny». Danny schlägt vor, gleich hier zu bleiben, draussen am Tisch, und bestellt zwei Kaffeebecher extra gross.

Während Danny Di Perna von seinen ersten 100 Tagen als Chef des grössten Bahnherstellers der westlichen Welt berichtet, von Kunden- und Werksbesuchen, der Zukunft des Bahngeschäfts, ­seinen Projekten und Problempro­jekten, von seiner Leidenschaft für frühmorgendliches Spinning im ­Fitnessraum oder Velotouren mit ­Gattin Molly, von Motivation und Kommunikation, hat der Wind den Kaffee längst ausgekühlt. Er spricht mit vollem Körpereinsatz, engagiert wie ein Auto, bei dem das Gas etwas hoch eingestellt ist; vielleicht der Italiener in ihm. Danny Di Perna bringt in einer Minute mehr Sätze unter als Johann Schneider-Ammann in einer gesamten Neujahrsansprache.

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Das ist er also: der Mann, der den Schweizern endlich ihren sehnsüchtig erwarteten Doppelstockzug abliefern soll. Zum ersten Mal stellt er sich einem Medium.

Erster Halt: SBB-Meyer

So etwas nennt man gern einen ­«veritablen» Neuanfang. Beim Bahn­bauer Bombardier, Weltmarktführer und Lieferant des neuen Flaggschiffs für den Fernverkehr der SBB auf der Hauptlinie von Genf nach St. Gallen, hat vor gut 100 Tagen der Chef gewechselt: Der Franzose Laurent Troger verliess den Konzern, als Nachfolger rückte der kaum bekannte Danny Di Perna ins Ram­penlicht. Mit «sofortiger Wirkung», ein Zeichen, dass Trogers Vorgesetzte dessen Abgang vermutlich beschleunigt, mit Sicherheit aber nicht zu bremsen versucht hatten.

Der 53-Jährige ist zwar Kanadier mit zusätzlicher US-Staatsbürgerschaft, trägt aber schon im Namen seine italienische Abstammung mit sich herum – und ist in vielen Punkten ein Gegenpol zu ­seinem Vorgänger Troger. Der Neue, so liess der Konzern zum Antritt verbreiten, solle Pflöcke einschlagen bei der «Steigerung der betrieblichen Effizienz, der Verbesserung der Qualität und der Zufriedenstellung von Kunden». Sowenig diese Floskeln aus dem Handbuch für Anfänger der Betriebswirtschaft überraschen, so klar zeigen sie dennoch die Baustellen bei Bombardier auf: das Operative – Projektmanagement und Kundenpflege.

Bombardier Chefs: Andre Navarri, Lutz Bertling und Laurent Troger

Die Vorgänger:

André Navarri (l.): Hat den SBB-Auftrag an Land gezogen. Aber die Komplexität unterschätzt.

Lutz Bertling: Kam von Airbus, gab ein gut zweijähriges Intermezzo. Eher folgenlos.

Laurent Troger (r.): Soll intern vieles gerichtet haben, ein echter Neuanfang gelang ihm aber nicht.

Quelle: imago/Belga; Gilles ROLLE/REA; AFP/Getty Images

Bahnbetreiber, vor allem staatliche, sind anspruchsvolle Kunden, weil argwöhnisch beäugt von ihren eigenen Kunden, den Fahr­gästen, und bewacht von der Politik. Deshalb hat Di Perna in seinen ersten drei Monaten «um die 50 Bahnchefs und Transportminister getroffen».

Und als ersten von allen: SBB-Chef Andreas Meyer.

Meyer ist sein derzeit problematischster Kunde. Also nahm Di Perna gleich in seiner ersten Chefwoche mit Meyer Kontakt auf, flog nach Zürich, setzte sich in den Zug nach Bern, speiste mit Meyer unerkannt in der abgeschiedenen Ecke eines Restaurants, versprach ihm zackige Behebung der Schüttel- und Softwareprobleme im neuen «FV-Dosto», dem Doppelstöcker für den Fernverkehr. Meyer diagnostizierte bei seinem neuen Geschäftspartner «eine zupackende Persönlichkeit», die «grosses Engagement gezeigt hat, dass der Zug zum Laufen kommt».

6 Tage waren erst seit Di Pernas Amtsantritt vergangen, als er nach Bern aufbrach, um seinen derzeit wichtigsten Kunden zu treffen: SBB-Chef Andreas Meyer.

Schäumende Euphorie klingt anders, und Meyer betont gleich mehrfach, dass der Lieferant Techniken und Termine versprochen habe und nun endlich erfüllen müsse, er kramt sogar die skeptischen Vokabeln seines Business English für die Mahnverfahren Richtung Kanada hervor («remains a lot to do», «it’s time to deliver»). Danny Di Perna gibt zu: «Wir haben noch viel harte Arbeit.»

Di Perna hat einen der schwierigsten Jobs, den die Transport­industrie zu vergeben hat. Bombardier Transportation, die Zugsparte des kanadischen Multis, gilt als Sorgenkind der Branche. Zwar sind die Orderbücher voll; jedes Jahr gehen Neuaufträge im Umfang von rund 8,5 Milliarden Franken ein, das entspricht in etwa einem Jahresumsatz – auf der «Top Line» scheint der Bahnbauer mit gut 40 000 Mitarbeitern stabil zu wirtschaften. Doch Branchenleute unken: Mit diesen Aufträgen könne man kaum Geld ver­dienen. Bombardier habe ohnehin den Ruf, mit Kampfkraft und finanziellen Zugeständnissen Aufträge zu bolzen, und habe dies in der Vergangenheit zu oft bestätigt. Einige Zulieferer sollen sogar begonnen haben, Teile nur noch gegen Vorkasse zu liefern, weil sie Bombardiers Kapitalschwäche frösteln lässt – und schon bisher Rechnungen oft erst nach langen Warte­zeiten bezahlt worden seien.

Vorbild Luftfahrt

Nicht alles verantwortet die Zugsparte. Das technologisch erfolgreiche, finanziell aber desaströse Schwestergeschäft mit ­Regionalflugzeugen namens C-Series – die auch die Swiss betreibt –, das nun mehrheitlich im Besitz von Airbus ist, zog den viel grösseren Bereich Bahnbau mit in die Tiefe. Di Perna, der erst seit 2018 für Bombardier arbeitet, muss nun die Baustellen seiner Vorgänger abräumen. Ein Topmanager der Konkurrenz sagt: «Ich beneide ihn nicht um seine Stelle.»

Zu verdanken hat Di Perna seine Beförderung Alain Bellemare. Der Bombardier-Konzernchef kennt seinen Oberbähnler aus der Luftfahrtindustrie. Bellemare hat fast zwei Jahrzehnte, Di Perna sogar länger für United Technologies gearbeitet, vor ­allem für die Tochter Pratt & Whitney. «Pratt», für ihre spezielle Firmenkultur bekannt («du kannst einen Mann aus Pratt entfernen, aber nie Pratt aus dem Mann»), lebt als Hersteller von Jet-Triebwerken von einem zentralen Verkaufsargument: der Zuverlässigkeit seiner Produkte. Luftverkehr leidet keine Ausfälle.

Alain Bellemare und Andreas Meyer

Die obersten Bosse: Alain Bellemare (l.) führt den Bombardier-Konzern, ist Di Pernas Chef. SBB-Vormann Andreas Meyer ist der härteste Kunde.

Quelle: Bloomberg via Getty Images / Keystone

Bombardier brauchte die personelle Erneuerung. Laurent Troger, Absolvent der Pariser Elite-Ingenieursschule Ensta, Typ zerstreuter Mathematikprofessor, fehlte die Begabung für den Vertrieb, vielleicht: die Empathie. Punkto Effizienz soll er ei­niges bewegt, aber weder Kunden noch ­eigene Mannschaft wirklich erreicht haben; nach gut drei Jahren als Chef wirkte er ausgebrannt. Zumal ihm nicht gelang, die Fehlgriffe seiner Vorgänger zu korrigieren: Zugbauer Bombardier, ein Amalgam an zusammengekauften Firmen, darunter die aus den Bahnsparten von Daimler und ABB geformte Adtranz, hatte Anfang des Jahrtausends rezessive Zeiten durchlebt, sich daraufhin Fleisch in Form von Wer­ken und Arbeitsplätzen vom Knochen ­geschnitten, dann Grund gefunden und im neuen Bewusstsein von Stärke, als Grossanbieter im Markt, mit wilder Entschlossenheit viele komplexe Grossaufträge akquiriert – unter Führung von André Navarri, der 2010 auch den SBB-Auftrag an Land zog, gegen den Schweizer Bahnbauer Stadler. 2013 musste Navarri gehen, Nachfolger Lutz Bertling hinterliess nach zweieinhalb Jahren keine Spuren, Troger thronte kaum länger im Chefsessel.

Bombardier hatte sich über­nommen – und war zugleich, typisch für von Inge­nieuren dominierte Maschinenbauer, zu verliebt in die ­eigene Entwicklungsarbeit. «Der ­Fokus war zu sehr nach innen bezogen», bestätigt Di Perna, der fordert, künftig «müssen wir Kunden besser zuhören, liefern, was sie brauchen, und ihre Probleme lösen». Dafür hat er eine ­Hierarchieebene gestrichen und starke Regionenchefs etabliert, die Kunden betreuen, Aufträge ak­quirieren sowie die Bombardier-­Ingenieure punkto Qualität und ­Termintreue vor sich hertreiben dürfen. Der Schwede Per Allmer führt derzeit die Region EMEA; der Regionalchef betreut die Schweiz und damit auch die SBB gemeinsam mit dem langjährigen Länderchef von Bombardier Transportation, Stéphane Wettstein.

Pierre Miramont (l.) ist bei Bombardier Projektleiter für den Schweizer Doppelstöcker. Sein SBB-Pendant ist Marcel Zumsteg.

Die Projektleiter: Pierre Miramont (l.) ist bei Bombardier Projektleiter für den Schweizer Doppelstöcker. Sein SBB-Pendant ist Marcel Zumsteg.

Quelle: Alex Qureitem Photography 2012 / Gian Vaitl

Neue Kompetenzen

Diese Konstruktion soll die alte Bombardier-Krankheit ausmerzen, dass lokale Verhandlungsführer bei jeglichen Komplikationen mit Kunden in Montreal nachfragen mussten, weil sie praktisch nichts entscheiden durften. Wenn heute doch mal was Grosses anliege, «können sie Danny anrufen».

Also betreibt Di Perna Reisediplomatie, aber nicht nur in Sachen Aussenpolitik. Beinahe alle Konzernstandorte hat er besucht, versammelt bei «Townhall»-Meetings bis zu 1500 Mitarbeiter, lässt ohne Vorprüfung sämtliche Fragen zu und ruft bisweilen sogar zu Abstimmungen auf – ein Kulturschock im Vergleich zu Trogers präsidialem Führungsverständnis. Dafür erwartet er, dass die Leute seinem Hochdrehzahltempo folgen («I have no time for negative») sowie Begeisterung für die Arbeit zeigen, sonst kann er fuchsig werden: «Ich sage immer, wenn du nicht glücklich bist, geh lieber woandershin.»

Er selber arbeitet von London und Berlin aus, wo die Bahnsparte domiziliert ist, sowie im Büro in New York City, und auch der Konzernsitz in Montreal will regelmäs­sig bespielt sein. Seine Familie lebt in Avon, Connecticut, eine zweistündige ­Autofahrt von New York entfernt. Die Standorte London und New York erklären sich erstens durch die verkehrsgünstige Lage, zweitens die Megakunden MTA ­(Metropolitan Transport Authority) und TfL (Transport for London), die gigan­tische U-Bahn-Flotten von Bom­bardier betreiben. Seine Breitling zeigt ausschliesslich Eastern Standard Time an, «ich möchte immer wissen, welche Zeit es bei meiner Familie gerade ist». Die besteht aus seiner Frau Molly und drei Söhnen.

Strikter Veganer

Auch seine Eltern leben noch. Die Mutter 82, der Vater 87 Jahre alt, ein ehemaliger Metzger aus Italiens ­Küstenstädtchen Gaeta, emigrier­ten vor Jahrzehnten nach Kanada. Di Perna zieht das Mobile hervor und zeigt Fotos vom alten Laden seines Vaters, als sie vor kurzem hingefahren sind, und von einem Fussballspiel mit Juventus Turin, ganz nah sassen sie am Tor von Gianluigi ­Buffon, «schau mal, die Legende», schwärmt Di Perna. Seine Haltung, «hart arbeiten und nichts für selbstverständlich nehmen», verdanke er seinem Vater. Übrigens sei er seit vier Jahren strikter Veganer.

Wenn man Di Perna glaubt, muss er auch die Moral seiner Truppen wieder aufrichten. Denn auch die läsen ja Zeitung, aber da fänden sich immer nur «die 10 bis 15 Projekte, die nicht störungsfrei sind, aber nie die restlichen 400, die problemlos laufen». Dass es Bombardier gar an Sicherheitsbewusstsein fehle, wie dies etwa die «SRF-Rundschau» behauptet habe, dieser Vorwurf regt ihn auf. Sein Sprecher Thomas Schmidt präzisiert, dass im SRF gezeigte Mängel nicht wie suggeriert aus der Serienproduktion stammten, sondern aus Testzügen.

Der Schweizer Doppelstöcker, im Konzern-Jargon «Twindexx Swiss Express», ist gemäss Di Perna der «anspruchsvollste Zug, den wir je gebaut haben». Auch die Deutschen hätten viel gefordert, aber das sei nichts gegen die Wunschliste der SBB. Um Kosten und Produk­tionsrisiken zu senken, auch um den Weltmarkt, der pro Jahr zwei bis drei Prozent wächst, effizienter zu bearbeiten, soll künftig statt kompletter Massanfertigung Standardisierung einziehen; 80 Prozent Plattform, 20 Prozent Kundenwünsche sind Di Pernas Ziel. Erste Vorboten dieser Strategie sind der Highspeed-Zug Zefiro, der in Italien als Frecciarossa verkehrt, oder das Basler und künftige Zürcher Tram Flexity.

«Gemeinsam das Matterhorn zu besteigen, wird im Vergleich zum Bahnprojekt dann die kleinere Herausforderung.»

Andreas Meyer, SBB-Chef

Noch befinden sich Di Perna und Meyer im Balztanz, wägen jedes Wort auf der Goldwaage. Weil offensichtlich umstritten ist, wie stark Bombardiers «Schüttelzug» laut ­Ver­trag hätte wanken dürfen, ob also überhaupt eine Vertragsverletzung vorlag, verwedeln beide ihre Aus­sagen bis zur Unkenntlichkeit. Auch ein Datum, wann die Züge endlich störungsfrei laufen, wollen beide nicht nennen (Insider sprechen vom Herbst).

Vor allem Meyer äus­sert sich im Gespräch betont skeptisch. Di Perna gibt sich verständ­nisvoll, schliesslich «steht die SBB unter dem Druck von Politik und Öffentlichkeit». Zu Di Pernas Erfolgsmeldung, seine Züge seien in seiner Amtszeit schon 300 Prozent zuverlässiger geworden, verweist Meyer auf den Basis­effekt wegen des «sehr tiefen» Anfangsniveaus; «die Zuverlässigkeit liegt immer noch um den Faktor vier unter den heute eingesetzten Fernverkehrszügen». Die Projektleiter für den Doppelstöcker, Bombardiers Pierre Miramont und Marcel Zumsteg für die SBB, sollen jedenfalls harmonieren, und auch Meyer und Di Perna «schätzen sich gegenseitig» als Personen, immerhin.

Es war Di Perna, der vorschlug, dass man nach Abschluss des Projekts einmal gemeinsam das Matterhorn besteigen könnte. Für Meyer, der das ernsthaft «vorstellbar» findet, «wird das die kleinere Herausforderung». Auch Sarkasmus ist ja eine Form von ­Humor – einen Rest davon hat Meyer sich bewahrt.

Dieser Text erschien in der Juli-Ausgabe 07/2019 der BILANZ.