Nestlé, das verschwiegene Unternehmen vom Genfersee, hält einige Rekorde. Weltgrösster Kaffeeröster, weltgrösste Molkerei, weltgrösster Nahrungsmittelkonzern – und zähester Brautwerber aller Zeiten: Nahezu 40 Jahre lang buhlte Nestlé um den schön geschminkten Kosmetikkonzern L’Oréal. Doch die Braut hat sich zu lange nicht getraut. Und schliesslich hat der verhinderte Bräutigam endlich die emotionale Ablösung geschafft.

Es war 1974, als die heute greise ­Liliane Bettencourt, Tochter des L’Oréal-Gründers Eugène Schueller, aus Angst vor Übernahmegelüsten grosser US-­Konzerne den seinerzeitigen Nestlé-Chef Pierre Liotard-Vogt als Grossaktionär ins Kosmetik-Boot holte. Der und auch sein Nachfolger Helmut Maucher folgten den Diversifizierungsideen, die damals in Mode waren: Läuft eine Konzernsparte schlecht, kann es die andere ausgleichen.

Verschreckte Braut

Maucher warb am wildesten um die Gunst der Französin; Anfang der neunziger Jahre bekannte er mehrere Male öffentlich (zuletzt bei der Bekanntgabe der Jahresergebnisse 1992 im Frühjahr 1993), er wolle L’Oréal übernehmen. Das verschreckte nicht nur die milliardenschwere Braut Bettencourt, sondern auch ihren Gutsverwalter Lindsay Owen-Jones, ab 1988 L’Oréal-CEO, und dessen 2006 inthronisierten Nachfolger Jean-Paul Agon.

Alle drei hatten und haben bis heute keine Lust, ihr Eigentum beziehungsweise ihre gut bezahlten Chefjobs den Herren der Maggi-Flaschen und KitKat-Riegel zu unterstellen. Die Entfremdung, die Mauchers Geständnis folgte, war von Dauer – auch deshalb äusserte sich Mauchers Nachfolger, der heutige Nestlé-Präsident Peter Brabeck, nie ­wieder substanziell zu L’Oréal. Das hielt einerseits an der Börse Übernahmefantasien am Köcheln und trug damit zum Wertzuwachs der L’Oréal-Beteiligung bei, andererseits war es der richtige Weg, die Franzosen nicht weiter zu verärgern. Ob Brabeck heimlich auf ein Happy End hoffte, blieb hinfort eine offene Frage.

Der Einstieg in den Ausstieg

Vor knapp einem Jahr hat Nestlé dann die Antwort gegeben: Die Beteiligung an L’Oréal wurde von 29,4 auf 23,3 Prozent reduziert, Käufer der Aktien waren die Franzosen höchstselbst. Nestlé bekam dafür die zweite Hälfte der gemeinsamen 50:50-Tochter Galderma plus 3,4 Milliarden Euro in bar. Zudem wird Innéov, neben Galderma das zweite Joint Venture der beiden Grosskonzerne, stillgelegt; seine Nahrungsergänzungsmittel brachten bis zuletzt ohnehin nur mickrige 52 Millionen Euro Umsatz ein.

Und auch wenn Nestlé bis heute betont, die L’Oréal-Beteiligung sei weiterhin «in strategischer Hinsicht» wichtig, und Brabeck schon anlässlich des Galderma-Deals ­dementierte, dass dies der Einstieg in den Ausstieg sei – er war genau das. Der Ernährungs- und Gesundheitskonzern Nestlé lässt den Parfum- und Gesichts­dekorationskonzern L’Oréal ziehen.

Zeit des Umbaus

Denn nur so passt alles zusammen. 2013 hat CEO Paul Bulcke mit einer gross angelegten Konzern­bereinigung begonnen. Er stiess unter anderem die Diätberatungsfirma Jenny Craig ab und den Hersteller von Sport­ernährungsriegeln PowerBar, verkaufte zudem die Zehn-Prozent-Beteiligung am Duftstoffkonzern Givaudan, der 2002 im Zug eines Verkaufs zu Nestlé gewandert war und in dieser Zeit seinen Wert auf 1,1 Milliarden Franken mehr als verdoppelt hatte. Vor drei Monaten stellte Bulcke zudem seine chronisch margenschwache französische Tiefkühlkost-Tochter Davigel zum Verkauf.

Es gehört wohl in die Kategorie Zufall, dass im Sommer 2013 die Investmentbank Morgan Stanley vorgerechnet hatte, Nestlé könne ihre operative Marge, die ohnehin schon nahe bei 20 Prozent liegt, noch um runde 50 Basispunkte steigern, wenn das Portfolio mit dem Drahtbesen bereinigt, sprich um rund zehn Milliarden Franken Umsatz erleichtert würde. Denn dass sich die Nestlé-Oberen nach den Wünschen von Bankanalysten richteten, wäre etwas ganz Neues, und Nestlé wird seit je vor allem an einer speziellen Kennzahl entlang geführt: dem jährlichen organischen Wachstum, das zwischen fünf und sechs Prozent betragen soll.

Der Weg wird steiniger

Doch auch beim Wachstum läuft es derzeit nicht ganz rund. In den vergangenen zwei Jahren hat Nestlé in mehreren Quartalen das Ziel nicht erreicht. Zwar wächst der Multi aus Vevey im Konkurrenzvergleich noch sehr robust, aber der Weg wird für alle steiniger: «In Europa ist das Wachstumspotenzial in der Nahrungsmittelbranche sehr begrenzt – und der Auf- und Ausbau in den Schwellenländern kann sehr teuer sein», weiss Beatrix Morath, Schweiz-Chefin der globalen Unternehmensberatung Alix Partners. Hinzu kommen geringere Margen in ­Entwicklungsländern – dort geht es eher um Milchpulver und einfache Nahrungsmittel als um hochrentable Nespresso-Edelkapseln.

Brabeck und Bulcke suchen also Wachstum – und Galderma könnte eine Plattform sein. Der Markt für Skin Care, also Hautgesundheitsprodukte, wächst mit hohen einstelligen Prozent­raten, also fast doppelt so schnell wie Nestlé insgesamt. Branchenexperten schätzen, dass allein die verschreibungspflichtigen Hautprodukte bis zum Jahr 2023 ein Marktvolumen von mehr als 40 Milliarden Dollar erreichen werden.

Bei Galderma, die 2013 1,7 Milliarden Euro umgesetzt hat, ist rund die Hälfte des Produktangebotes verschreibungspflichtig. Die Palette reicht von klassischer Schönheitspflege über Mittel gegen Akne und andere Hautkrankheiten bis hin zu Botox-Faltenglättern und Hyaluronsäure für Brustvergrösserungen.

Eine Armlänge Abstand

Nestlé hat Galderma zum Nukleus einer neuen Tochter namens Skin Health gemacht. Wie die ältere Schwester Health Science, die mit wissenschaftlichen Methoden gesundheitsfördernde Nahrungsmittel entwickelt, ist auch Skin Health nicht in die Nestlé-Strukturen eingebunden. Sondern als eigene Firma mit eigenem Verwaltungsrat – natürlich jeweils von Peter Brabeck präsidiert – aufgestellt. Ein Modell, das an die Kaffeekapsel-Rendite­maschine Nespresso erinnert, die jedoch dem Konzernleitungsmitglied Patrice Bula untersteht.

Health Science und Skin Health sind also noch eine halbe Armlänge weiter weg von der Zentrale. Gerade dies zeigt, welche Hoffnung Brabeck und Bulcke in die Gesundheitsfirmen setzen: Sie sollen wendige Wachstumsturbos werden und sich nicht von den schwerfälligen Konzernstrukturen in Vevey bremsen lassen.

Opportunistische Vorgehensweise

Beim Abbau der L’Oréal-Beteiligung wird Nestlé «opportunistisch» vorgehen, prophezeit Patrik Schwendimann, Konsumgüterexperte der ZKB. Also «nur reduzieren, wenn das Geld besser verwendet werden kann». Doch hier liegt das Problem: «Ein grösseres, transformatives Übernahmeziel», also eins, das Wachstum ausserhalb von Herta-Würsten, Cailler, Thomy und Nescafé verspricht und «ohne Reibung zu kaufen wäre, ist nicht in Sicht», sagt Michael Romer, leitender Analyst bei der Bank J. Safra Sarasin. Und fügt gleich hinzu: «L’Oréal ist sehr Cash-flow-stark und zahlt gute Dividenden.»

Im aktuellen Tiefzinsumfeld ist das Aktienpaket bei L’Oréal der bestmögliche Parkplatz. Und will Nestlé die Anteilscheine zu Geld machen, werden die Franzosen «als Käufer wieder bereitstehen», prognostiziert Romer.

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