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Nestlé: Fluch der Grösse

84 Milliarden Franken Umsatz, 461 Fabriken in 83 Ländern, 328'000 Mitarbeitende: Grosskonzern Nestlé, gelenkt von Vevey aus.

Nestlé wächst – konstant, erfolgreich, Jahr für Jahr. Wie lange kann das weitergehen, ohne dass der Gigant von seiner eigenen Schwerkraft erdrückt wird?

Von Erik Nolmans
20.03.2012

Nestlé-Präsident Peter Brabeck denkt in wenig bescheidenen Kategorien. Um die Strategie seines Unternehmens zu erläutern, bemüht er als Vergleich schon mal das Weltall. Wachstum ist sein Credo: «Das ist wie das Universum – wenn es sich nicht mehr ausdehnt, beginnt es zusammenzufallen.»

Wie das Weltall dehnt sich auch Nestlé stetig weiter aus. Brabeck hat dem Unternehmen ein organisches Wachstum von jährlich fünf bis sechs Prozent verordnet – und so geschieht es denn auch: Für das abgelaufene Geschäftsjahr waren es gar 7,5 Prozent, der Umsatz erreichte rund 84 Milliarden Franken.

Nestlé-Mitarbeiter vergleichen den Nahrungsmittelkonzern aus Vevey gerne mit einem breiten, träge dahinziehenden Fluss, der von unzähligen Rinnsalen gespeist wird. Um die Milliardenumsätze zu halten, müssen Heerscharen von Menschen auf der ganzen Welt tagein, tagaus Nestlé-Produkte konsumieren. So werden weltweit jährlich über 120 Milliarden Tassen Nescafé getrunken – das sind 4000 jede Sekunde.

Dazu kommen über zwanzig Milliarden Flaschen Mineralwasser von Perrier, San Pellegrino oder Pure Life, Millionen Tonnen von Milchpulver und unzählige Schokoriegel. Auf Milliarden Verpackungen gedruckt, ist das Wort Vevey heute der am häufigsten publizierte Städtenamen der Welt – sogar vor New York.

Damit der programmierte Zuwachs tatsächlich erreicht wird, braucht es Jahr für Jahr rund ein Dutzend zusätzliche Fabriken – alle paar Wochen jettet Brabeck oder sein CEO Paul Bulcke zu einer Fabrikeinweihung irgendwo auf dem Globus.

Das stabile Wachstum hat Nestlé zu einem Börsenliebling gemacht. Die Aktie gilt heute als Basis eines jeden vorsichtigen Portfolios, durch alle Krisen der jüngsten Vergangenheit hindurch hat sie sich als wetterfest bestätigt.

Doch kann diese Erfolgsgeschichte bis in alle Zukunft fortgeschrieben werden? Wann gelangt die Expansion an Grenzen, wann beginnt die Erfolgskraft zu erlahmen, wann versandet der träge Fluss?

Die Frage, bis zu welcher Grösse ein Unternehmen noch erfolgreich führbar sei, ist ein klassisches Thema der Managementlehre. Ein relevantes zudem, wie mehrere Beispiele der letzten Jahre zeigen: Der lange forsch wachsende ­finnische Handyhersteller Nokia, einst technologischer Vorreiter in seinem Segment, sonnte sich im eigenen Erfolg und wurde vom Konkurrenten Apple abgehängt. Der amerikanische Pharmakonzern Pfizer frass sich mit unzähligen, schlecht verdauten Übernahmen derart fett, dass er an Innovationskraft einbüsste – Big Company Disease heisst die Krankheit im Fachjargon.

Dialogbereitschaft nimmt ab. Auch Nestlé ist dagegen nicht gefeit. Ein Frühsymptom der Krankheit ist die abnehmende Kritikfähigkeit (siehe «Diagnose: Grös­senkrankheit»). Auffallend selbstgefällig agiert Nestlé derzeit etwa im Umgang mit Kritikern aus dem Umwelt- oder Sozialbereich. So beim Dokumentarfilm «Bottled Life» der Filmemacher Urs Schnell und Res Gehringer über fragwürdige Wassergeschäfte des Konzerns. Der Film berichtet kritisch über das Wirken von Nestlé in gewissen Regionen, etwa in Pakistan, wo Nestlé aus tiefen Erdschichten Wasser abpumpt und verkauft, während die Leute im Nachbardorf nicht so tief bohren können und verschmutztes Wasser trinken müssen.

Nestlé verweigerte laut den Filmemachern jegliches Gespräch: «Man bot uns an, einen Film in ihrem Auftrag zu machen und über die Wasserverschwendung in der Landwirtschaft zu berichten. Nachdem wir die Offerte abgelehnt hatten, waren die Nestlé-Türen zu, weltweit», so Schnell im Interview mit dem «Blick». «Uns war klar, dass offensichtlich nicht ein Film gedreht werden sollte, der zur Lösung eines echten Problems beitragen sollte, sondern dass es ein rein ideologischer Film werden sollte. So kam es dann auch», konterte Brabeck.

Weltweit scharf beobachtet. Zu Kontroversen Anlass gibt derzeit auch die Debatte um den durch Paramilitärs ermordeten Gewerkschafter und Nestlé-Mitarbeiter Luciano Romero. Die kolumbianische Gewerkschaft Sinaltrainal wirft Nestlé eine Mitschuld am Tod Romeros vor, weil sie ihn nicht genügend geschützt hat. In Zusammenarbeit mit dem Europäischen Zentrum für Verfassungs- und Menschenrechte (ECCHR) wurde Strafanzeige gegen Brabeck und Rainer E. Gut, dessen Vorgänger auf dem Präsidentensessel, eingereicht.

Auch wenn die Vorwürfe an die Nestlé-Oberen etwas gesucht anmuten, so zeigt sich doch, dass heute im Blick der Öffentlichkeit Führungsverantwortlichkeit nicht delegierbar ist – in einem Grossreich wie Nestlé ist der Chef indirekt auch verantwortlich für das, was weit aussen an den Rändern geschieht. «Das Risikomanagement vor Ort war nicht gut», so Claudia Müller-Hoff vom ECCHR, «zudem hatten Brabeck und Gut konkrete Hinweise für die Gefahr und reagierten nicht.» Nestlé weist die Vorwürfe vehement zurück: «Nestlé trägt überhaupt keine Verantwortung für die Ermordung von Herrn Romero, weder direkt noch indirekt, weder durch aktives Tun noch durch Unterlassen.»

Weltweit wird den Grosskonzernen heute genauer auf die Finger geschaut. «Compliance – die interne Kontrolle von Abläufen und die Einhaltung rechtlicher, geschäftlicher und ethischer Regeln – wird immer wichtiger», sagt Elmar Wiederin, Senior Partner und Chairman Schweiz des Strategieberatungsunternehmens Boston Consulting Group. Dabei zeige sich ein Trend, die Konzerne über die Gerichte in die Mangel zu nehmen. Grösse ist dabei ein Nachteil, denn gerade bei Sammelklagen, wie sie etwa in den USA üblich sind, konzentrieren sich die Angriffe gerne auf die ganz Grossen, weil da am meisten zu holen ist. Das mussten in der Vergangenheit bereits die Schweizer Grossbanken erfahren.

Diesbezüglich könnte noch einiges auf die Nahrungsmittelproduzenten zukommen. Für die Folgen ungesunder Ernährung wie Fettleibigkeit oder Diabetes könnten die Produzenten indirekt in die Verantwortung genommen werden. In Sachen Produktsicherheit gibt es ohnehin immer weniger Toleranz, wie der Skandal um zu viel Jod in Milchprodukten in China vor einigen Jahren zeigte. Eine Abwehrhaltung dürfte auf die Länge kaum Erfolg versprechen.

Die Frage der Einhaltung von Compliance-Anforderungen hat Nestlé mit einer Schwemme interner Regeln adressiert, die weltweit gelten. Dabei treibt die Aktivität diesbezüglich auch seltsame Blüten, wie die Empfehlung, jeder solle sich beim Treppensteigen am linken Geländer festhalten, um Unfälle zu vermeiden – am Hauptsitz in Vevey sogar mit Klebern am Geländer signalisiert. Hier droht ein weiteres Symptom der Big Company Dis­ease: übertriebene Regeldichte und ein Abdriften in bürokratische Strukturen.

Richtig gefährlich wird es allerdings erst, wenn in einem Grossunternehmen die Innovationskraft zu erlahmen beginnt, wofür es bei Nestlé noch wenig Anzeichen gibt. Der Erfolg der Nespresso-Kaffeekapseln, wo nach harzigen Anfängen ein florierendes Business entstanden ist, zeigt, dass man Ideen nach wie vor zulässt und ihnen auch nach anfänglichem Misserfolg Chancen einräumt. Für Experte Wiederin ist Grösse für die Innovation durchaus förderlich, weil ein Grosskonzern in der Regel tiefere Taschen hat und damit Experimente zulassen und Flops verkraften kann.

Am ehesten spürbar ist die lähmende Wirkung von Grösse bei den zugekauften kleineren Firmen. Etwa beim Diätproduktehersteller Jenny Craig aus den USA. Unter dem Nestlé-Dach ist der Schwung offenbar verflogen: Seit der Finanzkrise leidet der Absatz in den USA, die schlechten Zahlen von Jenny Craig drücken auf die Margen im gesamten Bereich Spezialernährung.

Abschied von der Pyramide. Hauptgefahr eines komplexen Riesengebildes ist, ­dass man vor lauter Teilgeschäften die grossen Züge aus den Augen verliert. Bis heute ist für Experten unerklärlich, warum der Weltleader im Kaffeegeschäft den Boom der Coffee-Shops verpasste. Heute überzieht Starbucks, ein vor 15 Jahren noch völlig unbekanntes Unternehmen aus Seattle, die Welt mit ihren Coffee-Shops, nicht jedoch der seit fast hundert Jahren als Kaffee-Taktgeber auftretende Schweizer Konzern.

Auch die riesigen Research-Abteilungen nützen eben nichts, wenn man die Zahlen nicht richtig liest. Statistiken zeigen seit zwanzig Jahren, dass ab einem gewissen Jahreseinkommen der Anteil für Ernährungsausgaben ausser Haus stark ansteigt, ab 25 000 Dollar Jahreseinkommen sind es fast zwei Drittel des Ernährungsbudgets. Der wohlhabende Konsument beschränkt sich nicht darauf, sein Nescafé-Pülverchen zu Hause ins heisse Wasser zu schütten. Zugute zu halten ist der Nestlé-Führung, dass sie die Probleme der zunehmenden Komplexität selber erkannt hat. 2007 war es, als Peter Brabeck die Idee entwickelte, wie man der drohenden Verkrustung entgegnen wolle, und zwar nachdem er als Gast ein Manöver der chilenischen Kriegsmarine hatte mitverfolgen dürfen. Brabeck wusste mit einem Mal, was Nestlé sein sollte: nicht mehr ein Supertanker, sondern eine Flottille von autonomen, agilen Booten.

In einem Vortrag vor dem Efficiency Club in Zürich beschrieb er seine Vision: Die Flotte wird zwar von einem Flaggschiff geleitet, aber jeder einzelne Kapitän in den Booten hat eine weitgehende Handlungsautonomie. Das Begleitschiff braucht es nur noch für die Versorgung mit Treibstoff, Nahrungsmitteln und Munition. «Man kann keine Firma als Pyramide leiten, wenn man einmal zur 100-Milliarden-Grenze kommt», so Brabeck. «Wir diversifizieren und geben die Profit-Loss-Verantwortung in die Märkte und weiter nach unten, also nicht nur zu den Generaldirektoren, sondern bis hin zu den einzelnen Verantwortlichen eines dieser vielen Boote.»

Konkret umgesetzt hat Nestlé diese Vision mit einer stark dezentralen Organisation, wo die Länderchefs die Entscheidungsträger sind. Eng verbunden ist dieses Konzept mit dem traditionellen Führungsmodell von Nestlé, das auf langfristiger Förderung und internen Rochaden basiert. So werden Kaderleute in verschiedenen Regionen und Sparten eingesetzt und bauen ihren Erfahrungsschatz Schritt für Schritt aus. Meist ist ein Nestlé-Manager seit Jahrzehnten beim Konzern, Outsider haben kaum eine Chance. Typische Beispiele dafür sind Brabeck und Bulcke selber, die ihre Sporen im Konzern abverdient haben, Brabeck in seinen Anfängen als Eisverkäufer. Das enorme Branchen-Know-how gilt für viele als Garant dafür, dass der Wachstumskurs ohne Pannen fortgesetzt werden kann.

Lokale Verankerung. «Ich halte die Theorie, dass eine Firma ab einer bestimmten Grösse nicht mehr führbar ist, generell für Blödsinn», sagt Nestlé-Ehrenpräsident Helmut Maucher, der als CEO und später als Präsident in den Jahren 1981 bis 2000 den Nahrungsmittelkonzern strategisch geformt hat. «Man kann jede Grösse managen», so Maucher gegenüber der BILANZ, «solange man die richtige Führungsstruktur hat.» Es gebe Firmen, die schon mit einem Umsatz von einer Milliarde überfordert seien, weil die Unternehmensspitze es nicht verstehe, sich der neuen Grössenordnungen und Probleme anzunehmen.

Je grösser eine Struktur, desto wichtiger sei es, Aufgaben zu delegieren, gleichzeitig aber Regeln aufzubauen, die das Ganze zusammenhalten. Bei Nestlé sei das hervorragend umgesetzt. Grenzen gibt es für Maucher daher nicht: «Auch eine Nestlé mit 500 Milliarden Umsatz ist überhaupt kein Problem.» Es gebe nur einen Grund, kritisch gegen Grösse zu sein, und zwar dann, wenn eine monopolartige Situation entstehe, «doch dafür gibt es das Kartellgesetz».

Dem dezentralen Führungskonzept von Nestlé liegt die Einsicht zugrunde, dass das, was der Konsument sieht und schmeckt, lokal bleiben muss. «Wir wissen nicht einmal alles, was in der Firma passiert, und sollen es auch nicht wissen, das macht unsere Stärke aus», formulierte Brabeck im Vortrag vor dem Effi­ciency Club.

So einleuchtend das Konzept tönt, so anspruchsvoll ist die Umsetzung. Denn mit zunehmender Grösse hat Nestlé das ursprüngliche System der Länderverantwortung arg verwässert – heute gibt es mehrere Geschäfte, die global geführt werden, etwa das Wasser-Business oder Nestlé Purina PetCare, das Geschäft mit der Tiernahrung. Damit ergeben sich die klassischen Probleme einer Matrix – unklare Verantwortlichkeiten.

Dass das Modell Grenzen hat, zeigt etwa das Eiscrèmegeschäft in Europa, wo Konkurrent Unilever die Highlights setzt. Während Nestlé das Business grundsätzlich von Land zu Land betreibt und ihre wenigen überregionalen Marken wie Extreme weniger gut positioniert als die Konkurrenz, pusht Unilever gezielt länder-übergreifend Topmarken wie ­Magnum.

Auch im Vermarkten von Produkten sind die Konkurrenten oft besser. Bei den gesundheitsfördernden Joghurts war Nestlé mit ihrem LC1 Vorreiter, doch die Zusammenarbeit zwischen Forschung und Marketing war schlecht. Konkurrentin Danone vermarktete ihre Produkte Actimel derart geschickt, dass sie heute die Nase vorn haben.

Interessant wird sein, mitzuverfolgen, ob Nestlé bei ihrem Wachstumskurs weiterhin vornehmlich organisch zulegen wird. Die grossen Wachstumssprünge kamen bei Nestlé in der Vergangenheit durch Akquisitionen zustande (siehe «Die Nestlé-Aktie» unter 'Downloads') und haben den Konzern erst zu dem gemacht, was er heute ist.

Die Beauty-Debatte. Die grosse Frage ist, wie sich die Verbindung mit dem französischen Kosmetikkonzern L’Oréal entwickeln wird, an dem Nestlé rund 30 Prozent hält. Maucher hatte den Anteil dereinst gekauft mit dem Fernziel einer Einverleibung in Nestlé und des Aufbaus eines Nahrungsmittel-, Schönheits- und Wellness-Konzerns. Laut Insidern soll auch Brabeck der Idee nicht abgeneigt sein, während CEO Bulcke von einem Ausbruch aus dem Kerngeschäft Nahrungsmittel nicht viel halten soll. Viele Analysten teilen diese Meinung: «Die Synergien eines Zusammenschlusses mit L’Oréal sind bescheiden. Ein Kauf macht daher wenig Sinn», sagt Patrick Hasenböhler, Finanzanalyst bei der Bank Sarasin.

Hinsichtlich einer möglichen Big Company Disease wäre es wohl ein Alarmzeichen, wenn Brabeck auf eine Fusion mit L’Oreal drängen würde. Es hat sich schon oft als gefährlich erwiesen, wenn eine Führungsperson glaubt, sie könne die Kompetenzen und den Erfolg, den sie im Beruf umgesetzt hat, unverändert in neue Bereiche übertragen.

Brabeck ist zwar im Verwaltungsrat von L’Oréal, aber doch kein Kosmetik­manager. Dass er eine Tendenz hat, seine Managementerfahrung auf fremde Bereiche auszudehnen, weiss man aus der Credit Suisse, wo er als Vizepräsident des Verwaltungsrats einen sehr selbstbewussten Auftritt pflegt: «Wenn der mit seinen Nespresso-Kapseln uns Profis die Welt zu erklären begann, verdrehten jeweils viele Banker im Raum die Augen», weiss einer aus direktem Kontakt mit Brabeck im Verwaltungsrat der Bank.

Der Aufbruch in die Kosmetikwelt ist allerdings auf nahe Sicht unwahrscheinlich, vor allem weil sich L’Oréal selber dagegen wehrt. So stehen derzeit andere Akquisitionen im Vordergrund. Nestlé soll Interesse an der Nahrungsmittelsparte von Pfizer zeigen, besagen Gerüchte im Markt.

Zumindest in näherer Zukunft werden die grossen Weichenstellungen wohl ausbleiben, der träge Fluss wie gewohnt weiterfliessen. Die Aussichten für 2012, von CEO Paul Bulcke im Februar formuliert, tönen genau so wie in den Jahren zuvor: «Wir sind für 2012 gut positioniert, um das Nestlé-Modell zu erfüllen: organisches Wachstum von fünf bis sechs Prozent sowie Margenverbesserungen und nachhaltiges Wachstum pro Aktie bei konstanten Wechselkursen.»

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