1. Home
  2. Unternehmen
  3. Migros: Hilfe – zu viel Gewinn!

 
Migros: Hilfe – zu viel Gewinn!

Herbert Bolliger: ­Topmanager mit «Schafseckel­zulage».

Demokratie, Fixlohn, Konsens: Der Migros-Konzern tickt anders – und ist erfolgreich. Jetzt sucht das Management unter Herbert Bolliger neues Wachstum, im Internet und in Deutschland.

Von Stefan Barmettler
05.03.2013

Herbert Bolliger (59) hat wieder einmal ein Problem: Sein Migros-Konzern ist zu rentabel. An der Bilanzpressekonferenz Anfang April wird er für 2012 einen Reingewinn von rund 750 Millionen Franken präsentieren, knapp 14 Prozent mehr als im Vorjahr.

Noch schlimmer: Es hätten 800 oder gar 850 Millionen sein können. Das aber passt nicht zur Migros-Genossenschaft, die zwei Millionen Schweizer Haushalten gehört. Also hat man den Reingewinn in mehreren Sitzungen nach unten gedrückt, Investitionen und Projekte ­abgeschrieben, Kultur- und Sponsoringausgaben erhöht, E-Commerce-Projekte durchfinanziert, die eine oder andere ­Regionalgenossenschaft ausgepolstert.

Bei diesem Gewinnsprung müsste es in den Kassen der Chefs klimpern – ­stattdessen stagnieren die Saläre, einen Bonus gab es ohnehin nie. Migros-­Gründer Gottlieb Duttweiler dekretierte vor 50 Jahren konzernweit die «fixe ­Besoldung». Leistungsprämien gibt es nur «für Arbeiter und Angestellte zur Aufmunterung».

Bolliger verdient mit 860 000 Franken am meisten, doch er würde es auch für die Hälfte tun. Er sei vielleicht ein «komischer Siech», sagt er in seinem Büro in der 19. Etage am Zürcher Limmatplatz, Blick auf Zürichsee und Glärnisch. «Mich hat immer der unternehmerische Freiraum gereizt, nie der Lohn.» Und dass er mehr als seine sechs Kollegen in der Generaldirektion verdiene, sei der «Schafseckelzulage» geschuldet, die er als operativer Chef beziehe.

Konsenszwang. 118 Millionen Franken Kultursponsoring, 2 Millionen Genossenschafter, 86 393 Mitarbeitende, 400 Regionalräte, 100 Delegierte, 80 Tochterfirmen, 55 Klubschulen, 20 Spag­hetti-Sorten, 11 Delegiertenversamm­lungen, 10 Regional-Genossenschaften, 7 Golfclubs, 6 Generaldirektoren, 4 Naturparks, 1 Think Tank, 1 Museum – und ein Chef, der nie richtig Chef spielen darf. In den ­operativen Entscheidungsgremien, Gründer Duttweiler lässt grüssen, ist Konsens gefordert. Die Migros – ein schräges Konstrukt.

Kein Milliardenkonzern, der im Verdrängungswettbewerb steht, kann nach dem Prinzip Basisdemokratie, Föderalismus, Fixbesoldung und ohne Anspruch auf Gewinnmaximierung funktionieren. Die Migros tut es. Ralf Gehlen, Chef Procter & Gamble Schweiz: «Duttweilers Prinzipien sind auf allen Ebenen stark zu spüren.» Mit Erfolg: «In der Schweiz leistet das Unternehmen gute Arbeit, davon zeugt der hohe Marktanteil», sagt Beatrix Morath, Schweiz-Chefin der Beratungsfirma Roland Berger. Die Umsatzrendite liegt bei drei Prozent, was im internationalen Detail-handel viel ist und nur von der britischen Tesco übertroffen wird. Beim Konkurrenten Coop liegt sie bei zwei Prozent.

Genossenschaft und Geschäftserfolg, das ist nur einer von unzähligen Widersprüchen der Migros – und ihres Chefs. Jahrelang trug Bolliger, der in Interviews gerne vor dem volkswirtschaftlichen Schaden des Einkaufstourismus warnt, ein Rolex-Imitat am Handgelenk, Herkunft: China.

Ein weiteres Beispiel: Früher musste er seinem alten Nokia-Handy früh­morgens mit einer verbogenen Büroklammer auf die Sprünge helfen; heute ist die Migros der E-Commerce-Dominator der Schweiz. «Das Unternehmen war mit LeShop sehr früh online aktiv», sagt Detailhandelsexpertin Morath. Treibende Kraft: Bastler Bolliger.

Derzeit verkauft der Marktführer für 800 Millionen Franken Ware übers Netz. Das ist bescheiden. Coop bringt es auf 245 Millionen. «Nüsslizüügs», wie Bolliger sagt. Die Konkurrenz hat er stets im Visier: Auf dem Flachdach des Migros-Hochhauses am Zürcher Limmatplatz ist eine Videokamera installiert, die auf den Coop@home-Drive-in am Sihlquai fokussiert ist. So ist man in Real Time im Bild, wie viele Coop-Kunden online bestellte Ware offline abholen. Diesen Vergleich erzählt er gerne: Beim Drive-in der Migros-Online-Tochter LeShop in Studen BE wurden letzte Woche 1000 Waren­bestellungen getätigt – dafür brauche der Coop-Drive-in am Zürcher Sihlquai «drei Monate».

Wellenreiter. Die Migros reitet auf der ­E-Commerce-Welle: 2015 soll Ware für 1,5 Milliarden übers Internet abgesetzt werden, was fast einer Verdoppelung innert drei Jahren entspräche. Einen weiteren Wachstumssprung garantiert die Online-Firma Galaxus, welche die beiden ­Internet-Plattformen Digitec.ch und ­Galaxus.ch betreibt. Ihre drei Gründer, Marcel Dobler (32), Oliver Herren (33) und Florian Teuteberg (34), waren letzten Sommer auf der Suche nach einem ­Finanzinvestor, um das Wachstum ihrer Internet-Shops zu alimentieren. Nach Gesprächen mit Bolliger und Handelschef Ernst Dieter Berninghaus willigte das Gründertrio in eine 30-Prozent-Beteiligung der Migros ein. Bewertet wurde die rentable Firma gemäss BILANZ-­Informationen mit 120 Millionen Franken. Die Gründer bekamen so geschätzte 40 Millionen aufs Konto überwiesen, im Gegenzug sicherte sich die Migros eine Option auf die Mehrheit.

Diese Option wird, so hat der Verwaltungsrat kürzlich entschieden, Ende 2015 eingelöst. Dann werde Migros, bestätigt Bolliger, die Mehrheit an Galaxus ­übernehmen. Die Rede ist von 80 Prozent. Damit wird die Firma ab 2016 in der Konzernrechnung voll konsolidiert, was weitere 700 Umsatzmillionen zum ­E-Commerce-Geschäft beiträgt. Die Plattform Galaxus.ch, so der Plan, wird zum breit gefächerten Internetwarenhaus ausgebaut, Digitec.ch bleibt der IT-Grosshändler für die App-Generation. Galaxus-Mitgründer Teuteberg: «Die Beteiligung der Migros eröffnet uns enorme Wachstumsperspektiven.»

Migros-intern geniessen die drei Digitec-Gründer und die zwei LeShop-­Pioniere Christian Wanner und Dominique Locher Kultstatus. Sie haben das, was die meisten Manager bei der Migros nicht haben: einen Leistungsausweis als Unternehmer, nicht bloss als Manager. Unter Bolligers Protektion sind die Internetcracks in die konzernweiten Online-Aktivitäten eingebunden, mit dem Auftrag, M-Plattformen wie Travel.ch, Exlibris.ch, Hotelplan.ch oder Migros.ch zum Glühen zu bringen. Der Konzernchef, der mehr Unternehmertum in der 87-jährigen Genossenschaft will, sorgt sich rührend um die Youngsters, bis zum Kleidungsstil. So soll er den Techies geraten haben, im branchenüblichen Outfit – in T-Shirt oder Holzfällerhemd, jedenfalls ohne Krawatte – an den Meetings am Migros-Konzernsitz teilzunehmen.

Geld ist nicht alles. Anfänglich lästerte die Digitec-Kundschaft via Twitter über die Geschäfts­verbindung mit dem Milliardenriesen, mittlerweile sind die Kritiker verstummt. Es gibt einiges nachzuholen. Gemäss ­Befragungen nach den «besten Arbeit­gebern», ausgeführt durch die Beratungsfirma Universum, hat die Genossenschaft in den letzten Jahren unter Ökonomiestudenten Punkte ver­loren. Allerdings ist in jüngster Zeit die Nachfrage nach Trainee-Plätzen stark angestiegen. Pro Stelle, heisst es im Bereich Human Resources, gingen heute 70 Bewerbungen ein. Bolligers Fazit: «Die jüngere Generation merkt, dass eine geldgetriebene Wirtschaft nicht alles ist.»

In der Reputationsanalyse der GfK-Marktforscher steht die Migros derzeit ganz zuoberst, vor der Swatch Group, Lindt & Sprüngli, Coop und der Raiffeisenbank. Die Genossenschaft, als Rechtsform von vorgestern abgetan, ist wieder im Trend. Weniger Spass macht der Umgang mit deren Tücken. Insbesondere der Wirrwar an Strukturen und Gremien und die Vielzahl von Statuten sind eine tägliche Herausforderung.

Zuoberst sitzt die Delegiertenversammlung, das Parlament der Genossenschaft. Mit dem höchsten Organ aber ist das Topmanagement nicht selten über Kreuz. Bolliger ist die Reizfigur. ­Diverse Delegierte sind sauer, weil er schon manchen Kritiker an Tagungen in den Senkel stellte und riet, beim nächsten Mal vorgängig die Dossiers zu lesen. Die Quittung kam letzten März. An der Jahresversammlung 2012 wählten die Delegierten den Migros-Chef fast ab: 55 stimmten für ihn, 44 dagegen. «Einen Denkzettel» wollte man ihm verpassen, sagt einer derjenigen, die mit ihm auf Kriegsfuss stehen.

Bolliger sei nach der Desavouierung wochenlang wütend gewesen, heisst es. Heute, mit den ansprechenden Jahreszahlen im Rücken, kann er wieder darüber lachen.

Der Ober-Genossenschafter. Der Zoff mit den Delegierten hat den Chef zum Genossenschafts-Experten ­gemacht: Aus dem Stegreif kann er die 15 Thesen von Firmengründer Duttweiler und die Mi­gros-Statuten herunterbeten. Selbst was im Konkursfall zu geschehen hätte, weiss er: Dann müsste das Liquidationskapital «zur Förderung gemeinnütziger Bestrebungen» verwendet werden.

Handgestrickt wirkt derweil die ­Opposition der Delegierten, die sich aufs Management einschossen. 30 von ihnen hatten per Initiative verlangt, die Corporate Governance der Migros anzu­passen. Ein berechtigtes Anliegen, denn der Kompetenzendschungel ist dicht, die personellen Abhängigkeiten sind problematisch – ein klassischer Fall für den Ethos-Direktor Dominique Biedermann, der selber im Migros-Ver­waltungsrat sitzt. Doch dazu äussern mag er sich nicht.

Mit 23 Mitgliedern ist das Gremium zu gross, Interessenskonflikte sind unvermeidlich. Denn die operative Führung ist mit neun Topkadern und dem CEO im Strategiegremium vertreten. Faktisch überwacht sich das Management selber. Speziell ist auch, dass Verwaltungsrat Thomas Rudolph, im Hauptamt Direktor des Gottlieb Duttweiler Lehrstuhls für Handelsmanagement an der Universität St. Gallen, faktisch von der Migros finanziert wird.

Es gäbe also viel zu tun in Sachen ­Corporate Governance. Doch zwischenzeitlich hat so manchen Opponenten der Mut verlassen: Von den 30 Initianten sind zehn altershalber zurückgetreten, und die sechs Delegierten der Migros Genf und jene der Migros Basel haben ihre Unterschrift zurück­gezogen. Ihre Begründung ist ­neckisch: Die Welschen hätten den deutschen Initiative-Text missverstanden und die Basler sich nach einer zweiten ­Analyse umbesonnen.

Vielleicht ist alles viel einfacher: Die kleinen – und finanzschwachen – ­Regionalgenossenschaften, jene aus der Romandie und jene aus Basel, sind in den Organen völlig übervertreten. Bei einer Straffung der Gremien aber könnten sie als Erste unter die Räder der mächtigen Regionalgenossenschaften Aare, Ostschweiz und Zürich geraten. Also lieber nichts ändern.

Verliebt in Swiss Code. Zu spät. Der neue Verwaltungsratspräsident Andrea Broggini, ein Jurist aus dem Tessin, hat sich mit Elan auf das Thema Corporate Governance gestürzt. Tagen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung in Kempraten SG im Migros-eigenen Landgut Gubel, einem prächtigen Herrensitz mit Hotelbetrieb und gediegenen Speisesälen direkt am Zürichsee, doziert Broggini über den «Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance», herausgegeben von Economiesuisse.

Intern nervt man sich zunehmend über das Steckenpferd des Präsidenten. Man möchte mit ihm lieber über künftige Geschäftsfelder und Preisstrategien debattieren statt über Paragrafen und Reglemente. Bolliger selber hält die Struktur-Diskussion für so überflüssig wie eine Coop-Filiale. Bereits 2005, an seiner ersten Bilanzmedienkonferenz, verkündete er keck: «Migros-Strukturen: kein Thema!» Daran hat sich nichts geändert. «Die Strukturen der Migros sind clever gemacht.» Das Thema, das seinem Chef Broggini so am Herzen liegt, «bringt nichts, höchstens eine Blockade». Denn bei einer Machtverteilung gibt es Sieger und Verlierer – und damit Frust.

Broggini will bis April das Thema vom Tisch haben, im Sinne der Initianten. Langjährige Migros-Kenner sind überzeugt, dass die monatelange Debatte wenig bewirken werde. Und selbst wenn der CEO weiter im Verwaltungsrat sitzen darf: Dekretieren kann er ohnehin nicht, der Top-down-­Ansatz verträgt sich schlecht mit der ­Kultur dieser Genossenschaft. Das weiss auch Bolliger, der selber einst die Regionalgenossenschaft Aare leitete. «Der Chef steht für einen dezentralen Ansatz», freut sich ein Kadermitglied aus der Provinz. Kein Problem für Bolliger. «Die Migros funktioniert wie die Schweiz: Alleinherrscher sind nicht erwünscht.»

Die Macht der regionalen Fürsten­tümer widerspiegelt sich in der Auslandstrategie, die nur schwer zu überblicken ist (siehe «Hartes Pflaster» unter 'Downloads'). Die jüngste Akquisition des defizitären Lebensmittelhändlers Tegut, immerhin eines Milliardenkonzerns, trieb Jörg Blunschi, Chef der Regionalgenossenschaft Zürich, voran. Bolliger wusste von den Plänen, die Geschäftsleitung wurde vor der Finalisierung knapp informiert, und der Verwaltungsrat durfte post festum noch zustimmen. Draufgänger Blunschi ist voller Tatendrang, auch das nötige Kleingeld scheint vorhanden zu sein. «Für die Revitalisierung von Tegut steht für 2013 und 2014 zusammen ein zweistelliger Millionenbetrag zur Ver­fügung», sagt Blunschi. 2015 will er auf Stufe Ebit schwarze Zahlen schreiben.

Unter Erfolgszwang. Ob Blunschi genügend Cash und Managementkapazitäten hat, wird sich weisen. Patrick Hasenböhler, Retailanalyst bei Sarasin: «Der gros­se Wurf ist der ­Migros im Ausland noch nicht geglückt.» Thomas Roeb, Professor für Handels­betriebslehre in Deutschland und Retailexperte, hält das Tegut-Investment für «mutig». Denn: «Expansionen in gewachsenen Märkten sind immer schwierig.»

Auch die Konzernzentrale weiss um die Risiken, schliesslich ist das Projekt ­Migros Deutschland GmbH mit seinen Supermärkten auf Grund gelaufen. Bolliger: «Wenn es schlecht liefe, wäre der Name Migros involviert – deshalb wollen wir mit Tegut den Erfolg.»

Noch vier Jahre darf Herbert Bolliger, der oberste Genossenschafter des Landes, im sonderbaren Migros-­Koloss wirken. Darf er über Mittag im Büro, wenn andere Konzernchefs netzwerken, die neusten Convenience-Produkte aus der Migros-eigenen Industrie vorkosten.

Am 23. November 2017, wenn er den 64. Geburtstag feiert, ist Schluss. Dann wird der studierte Betriebswirt etwas kürzertreten und ein paar VR-Mandate übernehmen – nicht bei der Migros.

Eins ist klar: Auf ihn, den Duttweiler-Jünger, kann nur ein Interner folgen. «Ein Externer kann das nicht», sagt er.

Es tönt nicht einmal arrogant.

Anzeige