BILANZ: Stimmt es, dass Sie nicht mehr Linie fliegen?

Mark Booth: Ja, schon seit sieben Jahren. Man gewöhnt sich an die Annehmlichkeiten, zum Beispiel das schnelle Ein­checken am Flughafen.

Wie fühlt es sich an, einer seiner besten Kunden zu sein – da schaut man die Dinge sicher anders an?

Das ist wichtig. Wir treffen ja viele Entscheidungen. Und in meiner Position wäre es seltsam, wenn ich das eigene Angebot nicht nutzen und kennen würde. Dann könnte ich schlecht unseren Leuten sagen, dass wir die Produktivität oder den Service verbessern müssen.

Sind Sie an Bord Ihrer Flieger ein guter Chef?

Ich glaube, ich bin schon freundlich zu den Leuten, mit denen ich arbeite. Aber ich bin keiner, der im Flieger die Füsse hochlegt und sich darüber freut, wie wundervoll das alles ist. Mit unserem Produkt wollen wir die höchsten Standards erfüllen. Das heisst, wir müssen immer wieder schauen, wie die Flugzeugkabine aussieht, ob das Catering stimmt, wie das Gepäckhandling läuft. Es gibt viele Details, die unseren Kunden wichtig sind und die ich im Auge habe.

Vor einigen Jahren haben Sie gesagt: «Wir werden Gucci wie eine Massenmarke aussehen lassen.»

Ja (lacht).

Ziel erreicht?

Ich kann und will nichts Schlechtes über Gucci sagen. Die haben einen Superjob in den letzten Jahren gemacht. Aber wir sind schon noch etwas anders positioniert. Unser günstigstes Produkt kostet über 130  000 Euro. Also muss unser Brand sehr werthaltig sein, und in diesem Preisbereich gibt es nicht mehr viele Anbieter auf der Welt.

Die US-Fluglinien Delta und Northwest wollen fusionieren. Beeinflusst die beginnende Konsolidierung in der Airlinebranche Ihr Geschäft?

Einen sofortigen Einfluss kann ich nicht erkennen. Langfristig wird es schwieriger werden, in Europa oder den USA per Linie zu fliegen. Die Businessmodelle der Airlines sind unter Druck. Sie haben es schwer, Geld zu verdienen und guten Service sicherzustellen. Passagiere, die Erfahrungen mit dem Flughafen Heathrow haben, wissen, was ich meine. Es gibt also Herausforderungen für die Airlines. Das ist ein Preis der Konsolidierung.

Ihr Business dagegen wächst stetiger.

Was man von der Privatfliegerei und von NetJets im Besonderen will, ist, dass man sagen kann: Ich will, was ich will und wann ich es will. Ich bin quasi «ermächtigt». Vor fünf Jahren wurde noch ständig in Frage gestellt, ob unser Geschäftsmodell in Europa erfolgreich sein könne. Diese Kritik unterstellte nach unserer Ansicht, dass die Zeit der Europäer weniger wertvoll sei als die der Amerikaner. Oder dass die Leute hier nicht an unserem Angebot interessiert seien. Das schien uns absurd. Und wir haben ja auch das Gegenteil bewiesen, unsere Wachstumsraten waren ziemlich spektakulär.

Warum ist das so, was liefern Sie?

Solange ich diesen Job mache, hat mir noch keiner gesagt, er würde lieber Linie fliegen als privat. Und wenn man dieser Prämisse zustimmt und Sie Ihren Kunden zudem Value liefern können, dann haben Sie ein gutes Business – es ist keine komplizierte Formel.

Was bezeichnen Sie als Value?

Ihre Zeit ist wertvoller, als sie es noch vor fünf Jahren war, der Wettbewerb wird immer gnadenloser. Wenn Sie der CEO sind, wollen Sie dann einen Manager, der in Heathrow in Terminal 5 herumhängt und versucht, seinen Blackberry zum Laufen zu bringen und ins nächste Meeting zu kommen, was er aber nicht schaffen wird? Und all den Stress, den das mit sich bringt? Nein, Sie wollen, dass Ihre Manager dahin kommen, wo und wann sie gebraucht werden. Die Zeit für unser Angebot ist also gekommen. Und es wird in der Zukunft noch viel mehr Business geben.

Wie sehen die Geschäftszahlen aus? Man weiss, dass
Sie 2006 in die Gewinnzone geflogen sind – ein Jahr vor dem Zeitplan.

Wir sagen dazu nicht viel. Was ich sagen kann: 2007 haben wir über 750 Millionen Euro Umsatz erzielt, die Gewinne haben sich im Vergleich zu 2006 verdreifacht. Sie liegen im zweistelligen Millionenbereich. Beides wollen wir dieses Jahr kräftig steigern.

Wenn Sie neue Stützpunkte eröffnen, müssen Sie aber erst einmal investieren.

Neue Stützpunkte machen anfangs erst einmal Verluste. Aber wenn wir sehen, dass unsere Kunden bestimmte Ziele häufig anfliegen, wie es bei Moskau der Fall war, dann eruieren wir, ob dort ein guter Stützpunkt wäre. Ausserdem können wir von dort dann wieder Fluggäste aufnehmen.

Weil NetJets, anders als Charterunternehmer, sich die
Bereitstellungsflüge nicht bezahlen lässt.

Genau – wir bei NetJets lassen uns von unseren Kunden nur jene Zeit bezahlen, die sie selbst in der Luft sind. Wenn wir jemanden abholen, fliegen wir dort auf unsere Kosten hin. Und der Rückweg vom Flugziel des Kunden in unseren Hangar geht ebenfalls auf unser Konto. Gewinn erzielen wir mit Skaleneffekten. Das ist unser Businessmodell, und daran halten wir fest.

Wenn Sie mit Kunden sprechen, was sagen Sie ihnen, warum sie sich für NetJets entscheiden sollen und nicht für Wettbewerber?

Das ist einfach. Es geht los mit der Garantie, dass der Kunde an jedem Platz in Europa den Flieger genau dann hat, wenn er ihn haben will, niemand sonst garantiert das, und niemand hat die ganze Palette an Flugzeugen, von klein bis gross, wie wir. Von Falcon 2000 bis Gulfstream 550. Wenn Sie heute von Basel nach Peking fliegen wollen, können wir das für Sie erledigen. Wir haben die finanziellen Ressourcen, die uns als Unternehmen Stabilität geben. Auch das ist für die Topklientel ein wichtiger Punkt.

Und der Service?

Auch ganz wichtig. Unsere Piloten sind freundlich und gut ausgebildet. Wenn Sie uns anrufen, dann geht jemand ans Telefon, und wenn Sie einen Flug umlegen müssen wegen eines wichtigen Meetings, dann können wir das für Sie gewährleisten. Und wir haben genügend Ersatzflugzeuge, wenn es mal ein mechanisches Problem geben sollte.

Wie sieht Ihr typischer Kunde aus?

Sie sind alle cool und wundervoll.

Und männlich.

Ich glaube, es gibt zwei Typen von Kunden. Einer ist die wohlhabende Privatperson, und der andere ist der Geschäftsmann. Die Entwicklung bei Firmenkunden ist ziemlich überwältigend. Wenn Sie heute ein CEO sind, in diesen Marktverhältnissen, würden Sie wirklich ein Flugzeug für den persönlichen Nutzen kaufen? Ich glaube nicht. Denn Sie wollen nur das bezahlen, was Sie tatsächlich nutzen. Ein eigener Jet steht oft untätig herum. Das vermeiden Sie mit NetJets, und andererseits können Sie, wenn mal notwendig, mehrere Flugzeuge gleichzeitig nutzen. Das bringt mehr, kostet aber am Ende nicht mehr. Ihr Geld arbeitet also härter. Wenn ich einen Dollar dreimal so hart machen kann – wie kann das für jemanden nicht attraktiv sein?!

Sehen das die potenziellen Kunden auch so?

Viele erkennen das. 15 Prozent der Unternehmen des Schweizer Börsenindex SMI gehören zu unseren Kunden und mehr als 10 Prozent des Euro Stoxx 50 Index. Vor fünf Jahren waren es null Prozent. Wir haben viele KMU und natürlich Privatbanken, die mit uns fliegen. Die Finanzplätze Zürich und Genf bieten ausserdem ein Reservoir an wohlhabenden Privatkunden.

Stimmt es, dass sich Ihr Geschäft so aufteilt: 70 Prozent machen Firmenkunden aus, 30 Prozent Private?

Bei geflogenen Stunden stimmt diese Zahl. Bei den nackten Kundenzahlen ist es umgekehrt: Da haben wir 60 Prozent Privatkunden, 40 Prozent Firmenmanager.

Und insgesamt?

Wir haben rund 1600 Kunden inzwischen, wirklich einflussreiche Leute. Die wissen genau, was sie wollen. Das sind sehr anspruchsvolle Kunden, und die Tatsache, dass wir kräftig wachsen, zeigt, dass wir etwas richtig machen.

Wie viele Kunden wollen Sie in zehn Jahren haben?

Ich habe nicht genügend Zeit, um darüber nachzudenken. Ich denke über Folgendes nach: Ist die Erfahrung, die der Kunde heute mit uns macht, eine gute? Wenn die Antwort auf die Frage Ja ist und wir besser sind als alle anderen, dann werden wir mehr Wachstum haben und es auch bewältigen können. Wenn die Antwort Nein lautet, dann wachsen wir nicht. Ich bin auf Wachstum, Produkt und Leistung fokussiert. Also, die kurze Antwort auf die Frage ist: Wir werden substanziell grösser sein als heute. Aber das ist nichts, worum ich mir Sorgen mache.

Sehen Sie hier Bewegung, seit Privatjets mehr und mehr gesellschaftlich als Arbeitsmittel akzeptiert werden?

Als ich mit dem Job anfing, wollten nur wenige mit Privat­fliegerei in Verbindung gebracht werden. Hier hat der wohl grösste Wechsel dieser Branche stattgefunden: Heute ist es eine positive Konnotation.

Was hat sich geändert?

Gut geführte Unternehmen zeichnet aus, dass sie Wert schaffen, Produktivität steigern. Und genau das erreicht man mit Privatfliegerei: Werte freisetzen. Man schafft Freiheiten und viel Zeit. Darüber gibt es heute keine Debatte mehr. Warren Buffett flog schon mit Privatjets, bevor er NetJets kaufte. Und das nicht, weil er mit Geld um sich wirft. Schauen Sie sich sein Firmenhauptquartier an, das ist nicht gerade chic. Der Junge gibt keinen Penny aus, den er nicht ausgeben muss. Diese Einstellung ist mittlerweile auch bei europäischen Managern da.

Was findet man von der Kultur Warren Buffetts bei NetJets Europe wieder?

Da ist vor allem der Spirit von Berkshire Hathaway: ein Sinn für Corporate Responsibility, dafür, das Richtige zu tun. Übrigens, das war auch die Kultur von Richard Santulli, dem NetJets-Gründer, schon bevor er sein Unternehmen an Berkshire verkaufte. Es gibt keinen Zweifel, die wichtigste Kommunikation, die man von Warren bekommt, ist, das Richtige zu tun. Und das beeinflusst die Psychologie und die Einstellung von uns allen. Das ist ein Hauch frischer Luft.

Und wenn Sie mal nicht das Richtige tun?

Ich hab keinen Zweifel, was passieren würde, wenn ich etwas nicht Akzeptables täte. Grau ist hier nicht gut genug.

Wie denken Sie über Buffett?

Man kann nicht anders als diesen Mann bewundern, der in seiner Karriere der Beste in seinem Business war. Und wir sind Teil eines Unternehmens mit diesem hochangesehenen Leader, das ist inspirierend. Gleichzeitig ist es genauso inspirierend, dass das Unternehmen die Dinge gut und richtig macht.

Wozu inspiriert Sie das alles?

Gute Ideen zu entwickeln, wie man die Dinge besser machen kann. Wir haben keine Finanzierungsprobleme, das ist in mancher Hinsicht auch beängstigend. Denn wir können uns nicht mit Geldproblemen herausreden, wenn Warren uns fragt, warum wir unser Business nicht verbessern. Wir haben das Gegenteil – wenn wir eine gute Idee haben, wird es finanziert. Also (lacht), es ist besser für dich, wenn du ein paar gute Ideen hast!

Welche Rolle spielt Richard Santulli, Urvater und Chef der amerikanischen NetJets?

Er ist sehr engagiert. Es wäre vermessen, wenn ich die Erfahrungen nicht nutzen würde, die Richard hat. Aber wir fällen unsere eigenen Entscheidungen und führen das Geschäft in Europa von hier aus, denn es ist ja auch sehr unterschiedlich. Zum Beispiel arbeiten bei uns Mitarbeiter aus 23 Nationen.

Sie waren Fernsehmanager, arbeiteten mit Ikonen wie Rupert Murdoch, Robert Maxwell, jetzt sind Sie in der Luftfahrt ­tätig – war das für Sie eine grosse Umstellung, oder tun Sie praktisch das Gleiche, nur in einer anderen Branche?

Gute Frage. Der gemeinsame Nenner ist, dass ich für beeindruckende Unternehmer gearbeitet habe. Ich habe einen Kabelfernsehsender und einen Satellitenfernsehsender geleitet, ich habe mit MTV eine Programmfirma geleitet, also verschiedene Sachen geführt. Das Gemeinsame war: Ich habe für Leute gearbeitet, die Ja oder Nein sagen konnten. Und ich habe eine Menge von ihnen gelernt. Insofern ist es konsistent, für Buffett und Santulli zu arbeiten.

Was ist denn anders?

Als Fernsehchef ist man Gast in jedem Haus. Mit NetJets bin ich wahrscheinlich Gast so weniger Haushalte, wie man es prozentual nur sein kann. Was ich hoffentlich mitbringen konnte zu diesem Unternehmen, ist eine Obsession für die Belange der Kunden und dafür, dass unser Produkt das beste in der Branche sein soll. Und da brauchte ich keine Luftfahrterfahrung, um das zu tun. Man wird als Geschäftsmann geboren oder nicht. Wäre ich im Hotelbusiness, meine Eckpfeiler wären die gleichen wie hier.

Sind Sie zufrieden damit, wie es für Sie im Schweizer Markt läuft?

Die Wachstumsraten in der Schweiz gehören zu den zwei, drei besten in Europa. Unser Länderchef Peter Zuppinger hat einen hervorragenden Job gemacht. Fast zehn Prozent aller unserer Flüge starten oder enden in der Schweiz. Wir haben dort schon 150 Kunden, und wir gehen davon aus, dass es Ende Jahr 200 sein werden.

Können Sie einige Ihrer hiesigen Kunden nennen?

Nein.

Man hört, Sie befördern viele Sportstars, darunter Tiger Woods, Lance Armstrong …

... also, einen Schweizer Kunden darf ich Ihnen nennen: Roger Federer.

Sie sagten mal, «smart flying» gebe es nur mit NetJets oder mit EasyJet. Wieso das?

Weil man hier beide Enden des Spektrums hat. Einerseits Fliegen als Commodity, den reinen Transport von A nach B. Unabhängig davon, wie viel Sie für den Sitz bezahlen, Sie stehen in der Schlange und warten. Wenn Sie die Airline bestimmen lassen, wann Sie kommen und gehen, dann zahlen Sie den Commodity-Preis. Andererseits haben Sie das hochwertige Ende. Wenn Sie selbst entscheiden, wohin Sie gehen, wo Sie landen, mit wem Sie fliegen, dann greifen Sie zu NetJets.

Sie locken viele Piloten von anderen Airlines an – auch von der Swiss.

Also, wenn Sie heute Pilot sind und die Romantik des Fliegens noch erleben wollen, dann müssen Sie zu uns kommen. Wenn Sie hier morgens zur Arbeit gehen, wissen Sie nicht, wohin Sie fliegen. Aber Sie wissen, Sie fliegen die einflussreichsten Leute der Welt, und Sie lernen die Passagiere kennen, Sie haben nicht nur die anonymen «Get ready for take-off»-Durch­sagen. Sie fliegen Orte an, wo die meisten Piloten nie hin­kommen werden. Privatfliegerei ist der letzte Platz, der etwas Fliegerromantik bietet. Und da bietet NetJets die breitesten Möglichkeiten für Piloten.

Wie sehen die Gehälter aus?

Alle Piloten, die bei NetJets Europe anfangen, egal, was sie zuvor gemacht haben, fangen als erste Offiziere an. Da liegt das Startgehalt ungefähr bei 57  000 Euro im Jahr, plus Zulagen. Alle bekommen das Gleiche, egal, welche Maschinen sie fliegen. Kapitäne verdienen mindestens 95  000 Euro. Jedes Jahr gibt es Lohnerhöhungen entlang der OECD-Inflationsrate.

Wie viele Piloten haben Sie jetzt?

Etwa 1000. Ende des Jahres werden es 1100 sein.

Woher bekommen Sie die?

Viele kommen von Linienfluggesellschaften, andere aus der allgemeinen Fliegerei, wieder andere sind Militärpiloten. Es hat Vorteile, für uns zu fliegen. Piloten kennen ihre Flugzeiten, haben in einem festen Rhythmus sechs Tage Dienst, fünf Tage frei − Zeit für die Familie. Ausserdem viele Karrieremöglichkeiten: Viele werden jetzt Captain, können später Projekte leiten, zum Ausbilder, Prüfer oder Flottenmanager aufsteigen.

Sie haben den europäischen Markt erst entwickeln müssen. Ist er jetzt genauso reif wie in den USA?

Die Wachstumsrate war hier für einige Zeit höher als in den USA. Vor sechs Jahren hatten wir neun Kunden, heute sind es 1600.

Und wie sieht Ihre Zukunft aus?

Ich glaube, wir sind in einem Geschäft, in dem die Vorteile dessen, was wir anbieten, nachhaltig bleiben werden. Linie zu fliegen, wird in Zukunft mühsamer werden und nicht einfacher. Denn die Zeit der Leute wird nicht mehr, sondern sie wird knapper. Wettbewerb wird nie schwächer, sondern immer schärfer. Die Vorteile unseres Angebots werden also noch deutlicher sichtbar. Also glaube ich, unsere Story beginnt gerade erst.

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