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Multi-VR 
Lone Fønss Schrøder: «Nicht­wissen ist keine ­Ausrede»

Lone Fønss Schrøder: Gilt in Dänemark als erfolgreichste Frau der Wirtschaftswelt. Marie Hald/Moment

Ikea, Volvo, Saxo: Die Multi-Verwaltungsrätin ­Lone Fønss Schrøder erklärt, wieso Frauenquoten ­Konzerne professionalisieren ­können und chinesische Investoren eine Chance sind.

Von Florence Vuichard
25.07.2017

Gross geworden ist Lone Fønss Schrøder in einer Männerwelt, beim Logistik- und Transportkonzern Maersk. Heute konzentriert sich die Dänin auf ihre Fintech-Start-ups und ihre diversen Verwaltungsratsmandate – etwa bei Ikea, Volvo und der Saxo Bank. «Ich bin auf diese Mandate nicht angewiesen, ich muss nicht in diesen Verwaltungsräten sitzen», sagt sie. «Ich mache das, solange ich etwas beitragen kann, die Werte der Firmen teile und mich die Herausforderungen reizen.» Und das tun sie offensichtlich, wie sie bei einem kurzen Zwischenstopp bei Saxo Bank in Zürich klarmacht, den sie zwischen Peking, Montreal, Kopenhagen und Stockholm einlegt.

Frau Fønss Schrøder, wie macht man als Frau Karriere in einem Konzern, in dem eigentlich nur Männer arbeiten?
Bei Maersk bewirbt man sich nicht für einen Job, man wird berufen. Angefangen habe ich in der Luftfrachtabteilung. Während über 20 Jahren habe ich unterschiedliche Funktionen im Konzern innegehabt. Als ich zum Beispiel CEO der Maersk-Cargo-Airline war, rief mich der damalige Präsident Mærsk Mc-Kinney Møller an und teilte mir mit, ich müsse mich jetzt ins Thema der Schifffracht einarbeiten, bevor ich zu alt sei, um bei der Reederei einen Job zu übernehmen. Damals war ich 30 Jahre alt.

Gilt dieses Berufungssystem für alle?
Ja, ausser für einige Spezialisten wie Schiffsingenieure. Das ist ein fantastisches System, um einen ganzheitlichen Blick auf ein Unternehmen zu bekommen. Kommt man neu in eine Abteilung, stellt man Fragen, die eine Fachperson, die immer am gleichen Ort arbeitet, nie stellen würde. Man bringt neue Perspektiven ein. Das ist gut für das Unternehmen. Und es ist hilfreich, um die Leute im Unternehmen zu behalten. Sie müssen nicht warten, bis der Chef in Pension geht, um einen Schritt weiter­zukommen. Bei Maersk bewegt man sich seitwärts, vorwärts und wieder seitwärts. Es wird nie langweilig. Und man findet sich plötzlich in Positionen wieder, von denen man gar nie geträumt hat.

Und wenn einen die neu zugewiesene ­Aufgabe nicht interessiert?
Jedes Thema wird interessant, wenn man sich einarbeitet. Je mehr man weiss, desto interes­santer wird es. Nichtwissen ist keine Ausrede. Ich wusste zu Beginn nicht einmal, wie ich meinen Computer starten muss. Und jetzt entwerfe ich Fintech-Produkte. Man kann alles machen, wenn man die richtigen Partner findet und bereit ist zu lernen. Man muss sich einfach manchmal einen Ruck geben.

Was für Fintech-Produkte entwerfen Sie?
Zum Beispiel Lösungen fürs Cashmanagement bei Banken. Mit CashWorks können Lieferanten und Abnehmer ihre Zahlungsmodalitäten aushandeln. Die Lieferanten können den Abnehmern etwa einen Rabatt gewähren, wenn diese im Voraus ­zahlen. So finanzieren letztlich Kunden ihre Lieferanten – zu günstigeren Konditionen, als wenn diese sich bei der Bank ­einen Kredit beschaffen müssten. Die Konsumenten gehen vorwärts, die Banken müssen sich mit ihnen bewegen und die neuen Möglichkeiten der Digitalisierung nutzen. Hier können wir noch viel von den Chinesen lernen.

Inwiefern?
Die Chinesen sind extrem onlineaffin, machen alles mit Apps. Aber die Idee dahinter ist eine andere: In Europa und den USA denken wir noch immer sehr stark in vertikalen Plattformen wie eBay oder Amazon, die Chinesen jedoch denken in horizontalen Plattformen, zum Beispiel WeChat. Man kann heute fast sein ganzes Leben über WeChat organisieren. Mit Saxo Bank wollen wir jetzt auch eine horizontale Plattform aufbauen. Dass der chine­sische Konzern Geely nun einen er­heblichen Anteil der Saxo-Bank-Aktien übernimmt, ist eine grosse Gelegenheit. Unser robustes, bewährtes Modell, kombiniert mit der Dynamik von China: Das ist perfekt, smart und bietet neue Möglich­keiten. Wir werden so in Kombination mit den Zahlungsverkehrsprodukten von Saxo Payments zur grössten Trading-Bank der Welt.

In der Schweiz dominiert eher 
Skepsis, wenn die Chinesen bei 
traditionellen ­Firmen einsteigen 
oder sie gar ganz ­übernehmen.
Das war in Schweden zu Beginn auch so. Als Geely im August 2010 Volvo übernahm, gab es viel Opposition. Doch die kritischen Stimmen sind verstummt.

Wieso?
Geely hat bis heute rund acht Milliarden Euro in Volvo investiert und über 10'000 Stellen in Schweden geschaffen sowie die Forschung und Entwicklung dahin verlegt. Und Volvo hat sich in den letzten sieben Jahren von einem Verlust­geschäft zu einer sehr profitablen Firma entwickelt.

Und das liegt nur an den Chinesen?
Geely hat das Beste aus Volvo heraus­geholt. Die Leute hatten zwar die Ideen und auch die Fähigkeiten, aber irgendwie kamen diese nicht zur Geltung. Die Entstehungsgeschichte des Polestar – die Antwort von Volvo auf Tesla und Porsche in einem völlig neuen Konzept – ist ein gutes Beispiel ­dafür. Ursprünglich war das ein Konzeptauto, also nicht gemacht, um tatsächlich hergestellt zu werden, sondern nur für Autoshows, um zu zeigen, was alles möglich wäre – und dann, um Einzelteile daraus in Autos einzubauen. Schliesslich kam Verwaltungsratspräsident Li und sagte: Wieso bauen wir nicht einfach das ganze Auto? Der Polestar wird ein fantastisches Auto, Tesla kann einpacken. Und eines mit hohen Sicherheitsstandards. Das hat in Schweden Tradition. Viele Leute wissen das gar nicht: Der Sicherheitsgurt ist eine Erfindung von Volvo. Leider haben sie diesen dann nicht patentieren lassen.

Soeben hat Volvo deklariert, dass der Konzern ab 2019 nur noch Elektro- und Hybridautos bauen will. Wie kommt das?
Das ist, was die Konsumenten wollen. ­Zudem glaube ich, dass es bald Städte ­geben wird, in die man nur noch mit Elektro- oder Hybridautos hineinfahren darf. In China vielleicht früher als in Europa. Dort nimmt man das Problem der Luftverschmutzung sehr ernst.

Das Problem ist dort auch viel ­grösser.
Das stimmt. Und wenn China mal eine Entscheidung fällt, dann wird diese von oben her auch sehr effektiv umgesetzt.

Sie wurden nach dem Kauf durch Geely in den Volvo-Verwaltungsrat ­geholt. Haben Sie dort überhaupt etwas zu sagen?
Aber sicher. Ich bin als unabhängiges ­Verwaltungsratsmitglied gewählt. Und ich bringe meine Meinung ein, wie ich das auch bei Ikea mache. Natürlich: Beide ­Firmen sind in Privatbesitz. Es ist deshalb wichtig zu verstehen, was die Ziele der Besitzer sind. Innerhalb dieses Spielraums kann man seine Aufgaben wahrnehmen.

Bei Volvo wie auch bei Ikea sind mehrere Frauen im Verwaltungsrat. In der Schweiz sind die Gremien weiterhin in Männerhand. Jetzt will die Regierung Frauenquoten von 30 Prozent für Verwaltungsräte festlegen – nach dem Motto «Comply or ­explain». Firmen, die sich nicht daran halten, müssen wenigstens erklären, wieso. Was halten Sie davon?
Ich kenne die Situation in der Schweiz nicht und kann mich deshalb nicht dazu äussern. Aber ich kann aus eigener Erfahrung sagen, was 2006 die Einführung der Frauenquote von 40 Prozent für börsen­kotierte Firmen in Norwegen brachte: eine Professionalisierung der Verwaltungsräte.

Wie bitte?
Es gab 2006 schlicht und einfach nicht genügend norwegische Frauen für all diese Verwaltungsratssitze, die plötzlich neu ­besetzt werden mussten. Deshalb mussten die Firmen Frauen aus dem Ausland holen – und auch die Unternehmenssprache von Norwegisch auf Englisch anpassen. Es kamen in der Folge nicht nur Frauen, sondern auch Männer aus dem Ausland in die Verwaltungsräte. Der Old Boys’ Club, wo jeder dem anderen den Rücken kratzte, verschwand grösstenteils. Letztlich hat alsodie Einführung einer Frauenquote den norwegischen Firmen geholfen, professioneller und internationaler zu werden. Aber die fehlende Gleichberechtigung ist ein viel grösseres Problem, sie fängt im Alltag an. Wir haben ein völlig falsches Bild von Frauen. Wir sollten uns bemühen, das Bild in die Balance zu bringen. Das gilt auch für auf den ersten Blick unbedeutend erscheinende Bereiche. Nehmen wir den Sportteil einer Zeitung: Da kommt zuerst immer Männertennis vor Frauentennis, Männerfussball vor Frauenfussball. Das ist nicht zukunftsträchtig, das entspricht nicht der modernen Welt.

Wie wollen Sie etwas dazu beitragen, 
um das zu ändern?
Ich kann zeigen, dass man alles erreichen kann, wenn man einen guten Job macht. Und ich hoffe, das inspiriert Frauen wie Männer, ihre Träume und Visionen zu ­verwirklichen.

Als Vorbild also?
Das ist eine etwas gar grosse Verantwortung! Ich habe in meinem Berufsleben auch Fehler gemacht. Aber ich habe gelernt, mit mir zu leben. Und ich muss nicht immer leisten, ich kann mich auch mal ­irren und einen neuen Weg einschlagen. Ich habe gelernt, Nein zu sagen. Beispielsweise, wenn meine innere Stimme sagt, etwas stimme nicht. Unabhängig davon, ob dadurch im Moment eine Position oder Ansehen verloren geht. Das Schlimmste, was mir in Skandinavien passieren kann, ist, dass ich auf einer wunderschönen ­Insel sitze mit einer guten Tasse Tee. Das ist eine privilegierte Ausgangslage.

*Lone Fønss Schrøder (57) gilt in ihrer Heimat Dänemark als erfolgreichste Frau der Wirtschaftswelt. Sie studierte in Kopenhagen Betriebswirtschaft und Recht, stieg dann beim Logistik- und Transportriesen Maersk ein und hatte dort während gut 20 Jahren unterschiedlichste Positionen inne. 2005 bis 2010 war sie Chefin der schwedischen Reederei Wallenius. In diesen Jahren startete sie ihre Verwaltungsratskarriere. Heute sitzt sie unter anderem bei Volvo, Ikea und Bilfinger im obersten Strategie­gremium. Bei der Saxo Bank ist sie Verwaltungsratspräsidentin, bei der Credit Suisse Senior Advisor fürs Investment Banking. Nebenbei hat Fønss Schrøder eigene Fintech-Start-ups gegründet und mit ihrem Ehemann Per Vilhelm ­Schrøder die Beratungsfirma Norfalck. Das Paar lebt in Schweden und hat drei ­Kinder im schulpflichtigen Alter. Zudem hat Fønss Schrøder die zwei Kinder ­ihres Bruders aufgenommen, der mit seiner Frau bei einem Flugzeugabsturz ums ­Leben kam.

Welche Bundesbetriebe die Frauenquote erfüllen, sehen Sie in der Bildergalerie:

 

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Diese Bundesbetriebe erfüllen die Frauenquote

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Ende 2013 hat der Bundesrat entschieden, dass alle bundesnahen Organisationen spätestens Ende 2020 in ihren Verwaltungs- und Stiftungsräten einen Frauenanteil von mindestens 30 Prozent ausweisen müssen. Unter anderem diese bundesnahen Organisationen erfüllen nicht die Quote:Der Verwaltungsrat des Rüstungskonzerns Ruag besteht aus sieben Personen - sechs Männern und lediglich einer Frau. Dabei sollten mindestens drei Frauen im Gremium vertreten sein.